卡耐基论领导艺术_第三章 论领导的协调办法

一、巧弄口舌说服他人在很多情况下，争论的结果会使双方比以前更相信自己绝对正确。

你赢不了争论。

情况严重的，还会出现双方相互抵制的态度。

卡耐基认为，在很多的情况下，争论的结果会使双方比以前更相信自己绝对正确。

你赢不了争论。

情况严重的，还会出现双方相互抵制的态度。

例如：在第二次世界大战结束后的一天，当时卡耐基是罗斯·史密斯爵士的私人经纪人。

大战期间，史密斯爵士部任澳洲空军战斗机飞行员，派在巴勒斯坦工作。

欧战胜利缔结和约后不久，他以三十天之内飞行半个世界的壮举打破了威尼斯纪录。

没有人能完成这种功业，他造成很大的轰动。

澳洲政府颁赠他五千美元，英皇授予他爵位，有一阵子，他是联合王国治下最受谈论的人——大英帝国的林白。

有一天晚上卡耐基参加一次为推崇他而举行的宴会。

宴席中，坐在卡耐基右边的一位先生讲了一段幽默的故事，并引用了一句话，意思是“谋事在人，成事在天。

”每个人嘴上都谈到时间的价值，但只有很少的人在行动上珍惜时间的价值。

——［英］切斯特菲尔德他所征引的这句话并非出自《圣经》，但他执意说是出自《圣经》里。

卡耐基很肯定地知道出处，一点疑问也没有。

为了表现优越感，有很多事，很讨嫌地纠正他。

他立刻反唇相讥，什么？出自莎士比亚？不可能！绝对不可能！那句话出自《圣经》，他确定是如此。

那位先生坐在右边，卡耐基的老朋友法兰克·葛孟在他左边。

他研究莎士比亚的著作已有多年，于是他俩都同意向他请教。

葛孟听了，在桌下踢了卡耐基一下，然后说：“戴尔，你错了，这位先生是对的，这句话出自《圣经》。

”那晚回家的路上。

卡耐基对葛孟说：“法兰克，你明明知道那句话出自莎士比亚。

”“是的，当然，”他回答，“哈姆霍特第五幕第二场。

可是亲爱的戴尔，我们是宴会上的客人。

为什么要证明他错了？那样会使他喜欢你吗？为什么不保留他的颜面？从大的局面考虑。

他不需要你的意见。

为什么要跟他抬杠？你这样做是不会招人喜欢的。

”永远避免跟人家正面冲突。

领导协调的⽅法与艺术2019-08-12领导⼯作是⼀门艺术,协调则是领导艺术的灵魂,现代领导者的⼯作效率如何,在很⼤程度上取决于它是否掌握了协调的科学⽅法和艺术。

从客观实践看,现代领导⼲部⾯对充满竞争的新时代,⾯对科学发展观的新要求,⾯对构建和谐社会的新⽬标,要做到运筹帷幄、决胜千⾥,正确处理诸多复杂⽭盾和棘⼿问题,就必须有协调的领导⽅法和艺术。

协调在现代领导中的地位协调已成为现代领导的主题。

协调是现代领导者为了更好地实现领导⽬标⽽采取不同的⽅法和⼿段，协同各⽅⾯的⼒量和步调以达到相互配合，形成最⼤合⼒和⽀持⼒的具体过程。

它包括纵向协调(即领导主体与有⾪属关系或上下级关系部门或⼈员之间的协调)和横向协调(即领导主体与其他平⾏部门或⼈员之间的协调)。

领导协调，是指领导者运⽤⾃⼰的权⼒、威信、以及各种⽅法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、各个层次和谐起来，以便使组织⾥的⼈⼒资源得到最有效的利⽤。

在我们这个崇尚个性、注重绩效的时代，⼈们越来越意识到领导和领导⼈的重要性,⽽⼀个出⾊的领导者，必须具备推动事业的发展，带领下属前进的各种能⼒，如决策能⼒、动员能⼒、激励能⼒、组织协调能⼒、开拓创新能⼒等等。

作为现代领导者应学会⽤艺术的⽅法通过协调使决策得以落实；使⼈⼒、物⼒、财⼒和信息资源得到有效的利⽤，以便取得良好的领导效果，消除同⼀社会系统内的各种“杂⾳”和“乱步”，减少或消除⾏动上的紊乱和⽭盾，统⼀步调，提⾼效率，为领导⼯作的顺利开展和成功创造良好的环境。

协调是现代领导者的重要职能。

领导者具有三个重要职能，即决策确⽴⼯作⽬标，组织实施以实现决策⽬标，检查反馈。

在组织实施决策⽬标的过程中领导者的职责在于统筹全局，保证整个事业顺利前进，实践证明，在组织实施阶段，领导者的重要责任不是亲⾃去⼲好某⼀件具体⼯作，⽽是把⼤量的时间和精⼒放在协调⼯作上，把所有部门和个⼈的努⼒拧成⼀股绳，并指导他们去实现共同的⼯作⽬标。

• 表达感受--深入了解,捕捉对方通过身体语言及 音调所表达出来的感受，情感支持
• 巧妙地表达自己的意见—适时引导，表明你的 成熟
• 3、把握沉默
• 4、注意身体语言
洗耳恭听十大绝招
✓ 别说话！ ✓ 让对方放松心情（放松才能畅所欲言）； ✓ 向对方表示你想聆听； ✓ 避免分心； ✓ 要设身处地以对方的立场思考； ✓ 要有耐性； ✓ 避免争辩与批评； ✓ 发问； ✓ 控制你的脾气； ✓ 别说话！
敏感性较弱
情感深藏不露 拘谨缄默 表情较少 较少手势 说话时平铺直叙 对琐事不感兴趣 注重事实 关心具体工作 喜好独立 衣着讲究 时间安排循序渐进
四种类型沟通风格的特征及应对
• 1.老鹰型——驾驭型
• 具有这种沟通风格的人比较注重实效，具有非 常明确的目标与个人愿望，并且不达目标誓不罢 休，直入主题，决策果断，以事实和结果为导向， 时间观念强，作风强势。在与人沟通中，他们精 力旺盛，节奏迅速，说话语速快、直截了当，动 作非常有力，表情严肃，但是有时过于直率而显 得咄咄逼人，如果一味关注自我观点，可能会忽 略他人的情感。
• 2.骏马型——表现型
•
具有这种沟通风格的人显得外向，热情，生
气勃勃，魅力四射，做事爽快，沟通力强，以人
际关系为导向，喜欢与人交往。语速快，音量大，
讲话时表情丰富并伴随笑声，具有丰富的想象力，
对未来充满憧憬与幻想，也会将自己的热情感染
给他人。他们富有情趣，面部表情丰富，动作多，
节奏快，幅度大，善用肢体语言传情达意，但是
• 4.熊猫型——平易型
• 这种类型的人具有协作精神，以人际关系为导 向，喜欢与人合作并常常助人为乐；他们富有同 情心，对人真诚，为了搞好人际关系，不惜牺牲 自己的时间与精力，珍视已拥有的东西。这种类 型的人不爱自我披露，很难搞清他的喜好，做事 动作慢、非常有耐心，语速不快，音量不大，讲 话时表情平平，肢体语言比较克制。

通 的质 量 ，可 以有 鼓 地 发 挥 下 属 的 主 人 翁 精 神 ．使 更 多 的
人积极主动参 与决幕 ， 避 免可 能产生的失误 第三，激 发群体活力 融洽的人 际关 系，能使 上级领导者尊重 下级 、 关心 下级 、作风 民主 、处事舟道 、平 易近人 ，使下级敢说 、
能 和 谐 的人 际关 系 ，可 以使 领 导 者 与被 领 导 者 之 阃 、领
导者之间形成 互补 ，即互相 学习取长补短 ，以实现领 导者
知识与能力的跃进 与增值 。第二 ．交流决 蓑信息 良好的 人际关 系，可使上级领导者 为你的决 蓑提 供更 充分的信息 依据 ，可使平行领 导者增加信 息沟通 的额率 ，提 高信息沟
（ ｏ ２年 ５月 ） ２０
论 领 导 系统 的 协 调 艺 术
徐 元 善 Biblioteka 徐 州 师 范 大 学 ，江 苏 措“ ｝ ２ 【０） ２０１
［ 摘
要 ］在领导活动 中，领导者的有蛀协调 叶于增 长领导 才能 、炙流 决策信息 、激发群体 活 力 噩政 善发展
环 境 意 艾 十分 重要 所 ． 领 导 者在 协 调领 导 活 动 各 要 素 芒 系 时 ， 若 能 遵 循 目标 原 刚 求 实 原 州 兼 顾 原 则 、 求 同原 则 、合 作 原 则 ．井 运 用 疏 导 、分 解 、平 衡 、调 控 强制 、奖 惩和 浩 浩 等 方法 ．必 能 牧 到 良 好 的 效 果
厦对协调鼓 果的检测和反馈 ；二是创造性 ：高超 的协调技 巧 来源 于领导 者生机勃勃 的创造 力，是领导 者创造 思维和
创 造 能 力 的 结 晶。 领 导 者 如 果 能 不 断 音 新 、锐 意 进 取 、独 ４
依赖 、互相制约 的要素所组 成的复杂 系统 素之 间是 否 ．要

成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十 分危急的信息,但飞机座舱中的机组成员却
相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危 机.
晚9点24分,52航班第一次试降失 败.由于飞行高度低以及能见度太差, 因而无法保证安全着陆.当肯尼迪机 场指示52航班进行第二次试降时,机 组成员再次提到他们的燃料将要用 尽,但飞行员却告诉管理员新分配的 飞行跑道"可行".晚9点32分,飞机的 两个引擎失灵,1分钟后,另两个也停 止了工作,耗尽燃料的飞机于晚9点 34分坠毁于长岛.
其次,52航班飞行员的语调也并未向管理 员传递燃料紧急的严重信息.许多管理员接 受过专门训练,可以在各种情境下捕捉到飞 行员声音中极细微的语调变化.尽管52 航班
的机组成员相互之间表现出对燃料问题的 极大忧虑,但他们向肯尼迪机场传达信息的 语调却是冷静而职业化的.
最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使 52航班的飞行员不愿意声明情况紧急.正式报 告紧急情况之后,飞行员需要写出大量的书面 汇报.另外,如果发现飞行员在计算飞行过程需 要多少油量方面疏忽大意,联邦飞行管理局就 会吊销其驾驶执照.这些消极强化物极大阻碍 了飞行员发出紧急呼救.在这种情况下,飞行员 的专业技能和荣誉感可以变成赌注.
问题
〔1〕飞行员、地面控制人员之间的沟通障碍在 哪里？
〔2〕不同对象的心理特点是如何影响沟通的？
〔3〕如何解决这些沟通障碍？
什么是沟通？
• 沟通一般是指人与人之间的信息交流过程. • 沟通是人与人之间发生相互联系的最主要
的形式.
沟通的意义
• 沟通提供人身心发展必须的信息 • 人凭借沟通交换信息并建立与维持相互联
• 在一次亚洲企业领袖评选活动中,中国的 企业领袖没有一个人上榜.该活动组织者

按下葫芦莫起瓢——谈领导的协调艺术协调是领导工作的一项重要内容，也是领导干部的一项重要的基本功。

如果协调不得法，就容易“按下葫芦浮起瓢”，表面上的微澜不兴掩盖着事实上的惊涛骇浪，当时勉强抹平而事后留下“尾巴”，一件事一个方面的问题虽得到了处理，却会诱发其他方面的矛盾，引起连锁反应。

这种情况的出现，有思想意识方面的问题，也有负责精神的问题，而更重要的是艺术问题。

受政策水平、实践经验及临场发挥的制约，一些领导干部在做协调工作时，从全局上把握不好，从政策上把握不准，从操作上把握不住，或拖泥带水，或顾此失彼，或避重就轻，以致留下后遗症，既耽误了工作，也容易损害党和政府的形象，造成许多不好的影响。

那么，如何有效地防止这种现象发生呢?要正确处理“异”与“同”的关系，既要考虑矛盾的特殊性，又要考虑矛盾的普遍性。

一般来说，协调有其特殊的环境和背景，是针对某一个时期、某一个地方、某一个方面的具体工作，为解决具体问题、调处具体矛盾和纠纷而进行的，因而具有一定的局限性，有特殊的要求，这就是“异”。

但是，若将各类需要协调的问题放到大环境、大背景下考虑，就会发现它们之间有着许多类似的情况，这就是“同”。

因此，在协调的时候，一定要跳出具体问题、特殊环境的圈子，既要顾及特殊性，又要把握全局性，超凡脱俗，高屋建瓴，选准“切入点”。

一是不为感情所累。

一般来说，在制度、机制不健全的情况下，在协调中，感情因素起着重要的作用，特别是在处理一些急事难事的过程中，被协调方有一些特殊的情况和需求，的确值得同情。

例如，在处理一些侵害群众利益的问题时，感情的天平往往容易发生倾斜，但是感情又不能代替政策、法律、原则，因此必须保持清醒的头脑，克制自己的感情冲动，不能让感情牵着鼻子走，这样才能在政策和法律的框架内做好协调工作，不留后患；否则，稍一激动，就可能“走火”，失去公正。

二是不为琐事所缠。

协调工作必然牵涉许多具体问题，往往是“剪不断，理还乱”，稍不注意就会陷入其中，难以自拔。

领导者的激励与协调艺术三篇篇一：领导者的激励艺术领导者的激励艺术是指领导者通过合理的激励手段，激发员工的工作动力和积极性，以达到组织目标的能力和技巧。

在现代企业中，领导者的激励艺术对于组织的发展和员工的个人成长起着重要的作用。

首先，领导者应该了解员工的需求和动机。

每个员工都有不同的需求和动机，了解员工的需求和动机是激励的前提。

领导者可以通过与员工的沟通和交流，了解他们的个人目标和职业发展的需求，以及工作上的动机和兴趣。

只有了解员工的需求和动机，才能有针对性地进行激励。

其次，领导者应该采用多种激励手段。

激励手段可以分为内在激励和外在激励两种。

内在激励是指通过满足员工的个人成长和发展需求，激发员工的内在动力。

外在激励是指通过给予员工一定的物质奖励或荣誉奖励，激励员工的工作积极性。

领导者可以根据员工的需求和动机，采用不同的激励手段。

比如，对于追求个人成长和发展的员工，可以给予他们更多的培训和学习机会；对于追求物质奖励的员工，可以给予他们一定的奖金或提升机会。

通过多种激励手段的综合运用，可以更好地激发员工的工作动力和积极性。

最后，领导者应该建立良好的激励机制。

激励机制是指通过制度和规则，激励员工的工作动力和积极性。

领导者可以建立一套完善的激励机制，包括评价体系、晋升机制、奖惩制度等。

通过激励机制，可以使员工的工作表现得到公正评价，优秀员工得到相应的奖励和晋升机会，从而激励其他员工的工作积极性。

总之，领导者的激励艺术对于组织的发展和员工的个人成长起着重要的作用。

领导者应该了解员工的需求和动机，采用多种激励手段，并建立良好的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性，推动组织的发展。

篇二：领导者的协调艺术领导者的协调艺术是指领导者在组织中协调各种资源和利益，以达到组织目标的能力和技巧。

在现代企业中，领导者的协调艺术对于组织的发展和运营起着重要的作用。

首先，领导者需要了解组织的整体目标和战略。

只有了解组织的整体目标和战略，领导者才能知道如何协调各种资源和利益，以达到组织目标。

领导者的协调艺术与方法内耗在相当一些单位里存在，有的还很严重，这对搞好工作极为不利。

对此，领导者绝不能掉以轻心，而要真正解决好这个问题，领导者拿捏好协调艺术，是一个重要的条件。

笔者认为，掌握协调艺术，应从以下几方面人手。

一、虚怀若谷“谦受益，满招损”，这条至理名言，在协调共进中占有很重要的位置，谦和待人者被称为“仁”，自满自足者被视作“骄”，取仁去骄，莫不从焉。

领导者在协调成员之间的关系时，一般要注意三个问题：一是不可恃权，不能把领导分工当作个人特权，把使用权力当作纯粹个人的事。

二是不可傲才，不能以为自己当上了领导，就“才高八斗”。

三是不要“落寡”，要有群体意识，要把协调共进当作一个领导干部所必须具备的一项基本职能。

凡有心于共进的人，胸怀必然是开阔的，他们不仅重视人的能力，而且更加重视群体的力童。

他们乐于为他人工作创造条件，也能乐于接受他人的意见，把协商共事的氛围搞得浓浓的。

他们掌握的原则是：对老同志，要先敬几分；对同级干部，要先让几分；对下级干部，要先帮几分；对自己，要先严儿分。

一事当前，如果别人有意见、有要求，要听得进、想得开、改得了，处理相互关系要多用心，少用气。

如果发现班子别的成员在协商共事中处置失当，要多给一点理解，容人之短，扬人之长，在虚心待人的情况下，转化他人的立场和态度。

除此之外，还要正确对待别人的误解。

被人误解是一种很不愉快的事，但是有时解释往往不能奏效，对抗更是于事无补，只能是一如既往，宽以待人，假以时日，功到自然成。

当然，宽以待人并非要求做谦谦君子，守中庸之道，不过不及，不辨是非，一味地迁就他人，那也是搞不好协调的。

如果缺少真诚，单靠“和颜悦色”来消除内耗、那还是很不够的。

虚怀若谷，并且是真诚而不是装假，贵神而不贵形，才能真正做到“腹中天地阔，常有渡人船。

”二、如履薄冰做协调工作时，必须有充分的准备。

凡事预则立，不预则废；要把协调的难度估计得足一些，“临事而惧”，有备才能无患。

扣。
系 ，在 亲密无 间的友好气氛 中进行 良性竞 争 ；而下属 最希 望获得的 ，是 上级的 “ 任” ，说 得确切些 ，就 信 是 困难 时刻的 “ 有力支持 ” ，受到挫折 时的 “ 热情鼓
励 ” 。 无 论 是 上 级 、 同级 ，还 是 下 级 ， 只 要 给 予 对 方 最希 望获 得的 ，就 能赢得对 方的心 ！按 照对方最满意 的 方 式 给 予 ，按 照 多 数 群 众 最 能 接 受 的 方 式 给 予 。在 尽力完成 上级交办 的任务时 ，应当牢记 “ 成任务 ” 完 必 须 以 “ 护 国 家 和 民 族 的 根 本 利 益 ” 为 前 提 ；在 和 维 同级 “ 手 并 进 ” 时 ，应 当 建 立 一 种 健 康 、纯 洁 的 同 携 志 关 系 ，防 止 滋 生 庸 俗 、低 级 的 拉 拉 扯 扯 的 作 风 ，在 对 下 属表 示 “ 任 ” 时 ，务 必 做 到 支 持 要 “ 度 ” ， 信 适 奖 惩 要 “ 理 ” ，关 心 要 “ 时 ” 。 只 有 符 合 上 述 原 合 适 则 的 “ 予 ” ， 对 方 才 “ ” 接 受 ， 才 “ 意 ” 接 给 敢 愿 受 ，才 会 感 到 最 为 “ 意 ” 。 满 ４、索 取 。 索 取 对 方 “ 够 ” 给 予 的 ， “ 意 ” 能 愿 给 予 的 。 在 从 事 创 造 性 领 导 活 动 时 ，每 个 领 导 者 当 然 都 希 望 获 得 上 级 的 有 力 支 持 。 然 而 ，在 请 示 上 级 给 予 支 持 之 间 ， 最 好 先 了 解 一 下 ， 上 级 能 够 提 供 什 么 支
一
、
尊重 他们 吗 ？ 同样 道 理 ，尊 重 正 确 的 上 级 、 同级 或 下 属 ，也 许 是 不 难 做 到 的 ，但 是 ，倘 若 遇 到 的 是 错 误 的 上 级 、 同 级 和 下 属 ，能 照样 尊 重 他 们 吗 ？一 个 成 熟 老 练 的 领 导 者 ，他 的 交 往 “ 夫 ” 是 否 到 家 ，恰 恰 表 现 功 在这一点上。 ２ 了 解 。 友 好 相 处 ，亲 密 合 作 ，必 须 建 立 在 充 、 分 了解 的 基 础 上 。所 谓 了解 ，就 是 应 该 尽 可 能 周 详 地 了解上级 、同级和 下属的长处和 短处 ，并在 工作接触 中 ，尽 可 能 使 对 方 展 其 所 长 ，避 其 所 短 ，这 是 使 对 方 避 免 感 到 “ 难 ” ，并 能 更 加 有 效 地 给 予 帮 助 和 支 持 为 的 一 个 重 要 环 节 。 当 然 了解 最 好 是 相 互 的 。 在 确 信 对 方 没 有 “ 意 ”的 情 况 ，领 导 者 也 不 妨 将 自 己的 长 恶 处和短处 ，无保 留地 告诉对方 ，以求得对方 更好地支 持和配合。 ３ 给 予 。 上 级 最 希 望 下 属 圆 满 完 成 自 己 交 办 的 、 切 任 务 ，尽 力 为 本 单 位 争 光 ，当 然 也 为 自 己争 光 ； 同 级 最希 望互 相 之 间建立 起 一种 携 手 并进 的融 洽关

领导者的组织协调技巧领导者在组织中扮演着重要的角色，他们不仅需要具备专业知识和领导能力，还要具备良好的组织协调技巧。

组织协调技巧对于领导者来说，是非常重要的，它能够帮助领导者有效地解决问题、提高团队的效率和凝聚力。

本文将从沟通技巧、协调能力和团队管理三个方面，介绍领导者的组织协调技巧。

一、沟通技巧作为领导者，良好的沟通技巧是必不可少的。

沟通是组织中信息传递和理解的重要方式，它能够有效地促进团队合作和发挥员工的潜力。

领导者应该善于倾听，理解员工的需求和意见，及时做出回应。

同时，领导者还应该清晰准确地表达自己的意图和要求，避免信息误传和理解偏差。

有效的沟通可以帮助领导者与员工建立良好的关系，增强团队合作和凝聚力。

二、协调能力领导者的协调能力是组织协调的核心要素。

协调能力意味着领导者能够统筹安排和管理各项工作，使各个部门和个人的工作有机地结合在一起，实现整体目标。

领导者需要具备一定的项目管理能力，能够合理规划和分配资源，制定明确的任务和目标，并监督和评估执行过程。

此外，领导者还需要具备决策能力和解决问题的能力，能够及时处理各种突发事件和矛盾冲突，保持组织的稳定和秩序。

三、团队管理领导者要想实现组织协调，必须善于团队管理。

团队管理包括选择合适的团队成员、培养和激励团队成员、建设团队文化和组织团队活动等。

领导者应该根据各个岗位的需求和员工的特点，选择适合的人才，并为他们提供良好的培训和发展机会。

领导者还应该激励团队成员，建立良好的激励机制，使员工能够积极主动地为组织做出贡献。

此外，领导者还应该注重团队文化的建设，营造积极向上的工作氛围，增强团队凝聚力。

总结：领导者的组织协调技巧对于组织的稳定和发展至关重要。

良好的沟通技巧能够帮助领导者与员工建立良好的关系，实现信息的传递和理解；协调能力能够帮助领导者统筹安排和管理各项工作，实现整体目标；团队管理能够帮助领导者选择合适的团队成员、培养和激励团队成员，提高团队的凝聚力和效率。

一、婉言批评暗示他人方法当面指责别人，会使对方很没面子，这只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，是能够使对方心悦诚服的。

作为领导，在日常工作中难免要对下属进行批评指导，这就牵涉到批评的艺术，如果批评得当，对方就更容易接受。

例如：在柯立芝总统执政期间，卡耐基的朋友接受邀请，到白宫去度个周末。

他偶然走进总统的私人办公室，听见柯立芝对他的一位秘书说：“你今天穿的这件衣服很漂亮，这更能增加你的魅力。

”时间与潮流不等待任何人。

——［英］司各特这可能是沉默寡言的柯立芝一生当中对一位秘书的最佳赞赏了。

那位女孩子真是太幸运了，因此她满脸通红，不知所措。

接着，柯立芝又说，“现在，不要太高兴了。

我这么说，只是为了让你觉得舒服一点。

从现在起，我希望你对自己的工作稍加小心一些。

”柯立芝所采取的就是婉言批评的手法。

通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听听一些比较令人不痛快的事，总是好受得多。

就像理发师在刮脸前，先在客人脸上涂肥皂沫；而麦金尼远在一八九六年竞选总统时，就曾采用了这种方法。

当时，共和党一位重要人士写了一篇竞选演说，对自己的竞争能力充满了信心。

于是，这位仁兄把他那篇不朽演说大声念给麦金尼听。

“我的朋友，这是一篇很精彩而有力的演说，”麦金尼说，“没有人能写得比你更好。

在许多场合中，这些话说得完全正确。

但在目前这特殊场合中，是否相当合适呢？从你的观点来看，这篇演说十分有力而切题，但它是不切合实际的。

现在你回家去，根据我的指示写一篇演说稿，并且送我一份副本。

”麦金尼替他改稿后，并帮他重写了第二篇演说稿；他后来终于成为竞选活动中最有力的一位演说者。

下面这一封信是林肯总统所写的，也是他所有信件当中比较著名的。

林肯可能只花了五分钟就把这封信写成；然而它在一九二六年的一次公开拍卖中，却以一万二千美元的高价卖出。

这笔数目比林肯辛苦工作五十年的积蓄还要多。

这封信，是在一八六三年四月二十六日南北争战最黯淡的时期中写成。

要善于与员工沟通：所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并使之理解的过程.
领导者与下属之间的沟通必须注意以下几点：
不要为显示权威而争吵.
防止撒手不管的态度.
注意言辞.大多数员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令 和指令.由此产生的争吵大多与传达命令的方式有关,要注意怎样选择言辞并注意表达方式.
不能假设员工已经理解.鼓励员工提出问题,并通过重复或演示来 提高员工的抵触和误解.
Ⅱ、真正的领导者应是能影响别人、使人自动追随自己的人物,他能使别人参加进来与他一起工作,他能鼓舞周围的人朝着他的理想、目标和成功迈进.
Ⅲ、领导者最核心的东西就是他的个性和洞察力.
Ⅳ、优秀的领导者人物是能持续成长、发展和学习的人.
Ⅴ、个性、理想、与他人沟通和激发他人积极性的能力——是构成领导才能的基本要素.
自私.领导者将所有下属的成就占为己有时,一定会遭到下属的不满.真正伟大的领导者总是把所有荣誉分给下属,因为这种表扬更能鼓舞人的积极性.
无节制.下属不会听命于毫无节制的领导,任何放纵都会毁掉领导者的毅力和活力.
不守信.也许这点应该列在最前面.不守信的领导无论对自己和下属都是不幸.
强调领导的权威.领导应通过鼓励和表扬而不应该施加威胁指挥下属.
分工授权,用人不疑：所谓分工授权,就是大权集中,小权分散,把职务、权利、责任和目标,四位一体授给合适的负责人,这是领导人的要决.管理界有句行话：“有责无权活地狱.”把权利给敢于负责任的人是人尽其才,能提高管理效能,这才是真正有效的领导.
领导应有宽容精神：社会心理学中,把宽宏大量解释为有权处罚而不加处罚,有权报复而不加报复.领导者的宽容首先应表现在能容忍下属对自己的抱怨,有抱怨才能从中知道自己的不足和缺点,并有助于你了解下属.领导者的宽容还表现在对下属的缺点错误给予容忍.有高峰必有峡谷,才干越高的人缺点越明显.用人应求其所长,容其所短.一个成功的领导者不仅能容忍下属的缺点和错误,而且还要鼓励下属犯“合理性错误”.卡耐基认为,员工如果在一年当中没有犯过任何“合理性错误”,则说明他没有创造性,缺乏竞争力,心理素质和工作能力都成问题,不可能有所建树.一个不敢冒险的人在竞争中失去的机会也必然很多.

领 导 者 履 行 好 沟 通 与 协调 的 职 能 ， 要 处 理
好 体 制 内 四 种 主 要 的 关 系 ， 即 与 上 级 的 关 系 、
与 下 级 的 关 系 、 与 平 级 的 关 系 、 正 职 与 副 职 的
关 系 。
傢调与 上级的 哭系 ：
处 理 好 与 上 级 的 关 系 ， 有 利 于 保 持 上 下 级
Ａ
习
近平新 ：
时代
中
国特
色
社会
主
义思
想
｜
指引 下
袅 时 代 淤 邝 忘 灰 萬 寺
的 服 从 ， 领导 的 口 碑 离 不 开 下 属 的 传扬 ， 领 导 的 工
作 离 不 开 下 属 的 支 持 ， 领 导 的 责 任 离 不 开 下 属 的
．
，
当 好 参谋助 手 。
一■ 个 千
部 对 所 在 岗 位 的 业 务 越 是 精 通 和 熟 悉 ， 便 越 能
建 立 起 工 作 的 信 心 ， 也 容 易 具 备 与 上 级 对 话 的
能力 ，
善于 提 出有 价 值 的 意见 和 建议 ，
被组 织
采纳 ，
被领导 接受 ，
依 调 与 下 级 的 哭 系
领 导 者 一 定 要 高 度 重 视 并 协 调 好 与 下 级 的
关 系 注 重 调 动 下 属 积 极 性 培 养 和 保 持 下 属
，
，
对 组 织 权 威 的 忠 诚 度 。 领 导 的 权 威 离 不 开 下 属
２ ０１ ９ ？ ０３
梗阻” ，
保证 各项 工 作 高 效开展 。 所 以 ，

领导者的沟通艺术卡耐基说过：“组织的第一原则就是协调”。

协调即通过减少磨擦、消除分歧、克服内耗、提高效率等，求得群体或组织的相对稳定与和谐发展。

协调是管理的本质。

对领导者来说，协调的内容很广泛，包括协调系统与子系统的关系、子系统与子系统的关系、系统与外部环境的关系等，但核心是协调与上级、同级、下级之间的人际关系。

我国研究领导科学的学者中也有人指出，在创造性领导活动中，领导者大约要将60%以上的时间和精力用来处理各种复杂的人际关系。

这就表明，能否较好地掌握协调人际关系的领导艺术，往往是一个领导者是否成熟的重要标志。

一、沟通的内涵何为沟通？沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。

沟通的目的是让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感，即沟通的品质取决于对方的回应。

沟通目标是鼓舞对方达成行动，沟通步骤分为编码、解码、反馈，沟通之道就是１００％的责任，而沟通底线则是说对方想听的，听对方想说的。

沟通是一种艺术，它运用的原则完全存乎一心。

而其巧妙的程度也会随着本身成熟度的不同，而有高低差异。

沟通还是一种技术，经过现代管理科学的研究，我们已经找倒许多可以遵循的原则，只要经常反复的熟悉运用，就可以技术纯熟，并近而成为优秀的沟通者。

而身为一个人，我们每天都在沟通。

在工作时，我们与同事沟通、与客户沟通；在家时，我们与父母沟通、与配偶沟通、与子女沟通；在一般时候，我们会与朋友沟通、也可能与陌生人沟通。

沟通无时无刻在进行着。

二、沟通的重要性作为一名新时期领导干部，要想真正成为一名人民的好公仆，党的好干部，就务必精通沟通和善于运用沟通艺术。

只有不断加强沟通艺术的灵活灵用，并给以添注生命活力，才能实现增强领导干部人格魅力，威信的建树，最终达到领导绩效的有效提高。

人生无处不交流，生活事事有沟通。

沟通是人类信息交流、观点互换、情感互动、利益互惠的人际交往活动。

当今世界就是一张巨大的沟通平台，不管你喜欢不喜欢、愿意不愿意、接受不接受，你都扮演着一个沟通者的角色。