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胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
胜任素质模型案例目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、胜任素质模型理论概述 (5)2.1 胜任素质模型的定义 (6)2.2 胜任素质模型的构成要素 (7)2.3 胜任素质模型的构建流程 (8)三、企业胜任素质模型案例分析 (9)3.1 案例一 (11)3.1.1 公司背景简介 (12)3.1.2 胜任素质模型构建过程 (13)3.1.3 应用效果评估 (14)3.2 案例二 (15)3.2.1 公司背景简介 (16)3.2.2 胜任素质模型构建过程 (17)3.2.3 应用效果评估 (18)3.3 案例三 (20)3.3.1 公司背景简介 (21)3.3.2 胜任素质模型构建过程 (22)3.3.3 应用效果评估 (24)四、胜任素质模型在企业中的应用 (25)4.1 人才招聘与选拔 (26)4.2 培训与发展 (28)4.3 绩效管理 (29)4.4 薪酬激励 (30)五、胜任素质模型优化与升级 (31)5.1 持续改进与完善 (33)5.2 应对变革与挑战 (34)5.3 跨行业借鉴与融合 (36)六、结论与展望 (37)6.1 研究总结 (38)6.2 研究不足与局限 (39)6.3 未来研究方向与应用前景展望 (40)一、内容简述胜任素质模型的构建：分析如何结合组织战略需求、岗位特点及员工能力，构建胜任素质模型。
实施过程与效果：阐述胜任素质模型在招聘选拔、培训发展、绩效管理等领域的具体应用，以及实施后取得的成效。
挑战与优化策略：探讨在胜任素质模型实施过程中遇到的困难与挑战，并提出相应的优化策略。
经验启示：总结案例中的成功经验和教训，为其他组织或个人提供借鉴和启示。
1.1 背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的胜任能力要求越来越高。
为了更好地选拔、培养和管理人才，许多企业开始构建和实施胜任素质模型。
本案例旨在通过分析某企业的胜任素质模型构建过程，帮助企业更好地理解胜任素质模型的概念、作用及实施方法。
胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（petency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国xxx邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法；●学会如何使用双盲访谈法；●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列；●掌握胜任素质模型构建的几个案例。
胜任素质模型构建的方法胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。
归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。
演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。
在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。
因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。
如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。
一、归纳法在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。
具体流程如下：1.岗位职责梳理归纳法的第一步是梳理岗位职责。
有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。
其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。
例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。
所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。
2.样本选择归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。
3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。
所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。
在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任力素质是一个组织区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义。
对充分利用组织的人力资源，合理配置组织的人力资源有着引导作用。
一、岗位素质模型的特点作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。
要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，这就要求岗位主持人必须具备特定的素质。
岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点：一是多维性。
岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括的员工知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。
因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。
二是具体性。
岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。
这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。
三是动态性。
岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。
四是层次性。
由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应该有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质。
五是战略性。
岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。
二、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础岗位目标管理模式，即建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正并较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。
胜任素质模型的建立
1.1胜任素质模型的基本内容
1.1.1胜任素质简述
胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克
里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1.知识
知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力
技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3.职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化
员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。
1.员工的胜任素质
员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。
员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。
员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。
2.岗位的胜任特征
企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。
岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。
3.组织的环境特征
组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。
组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。
员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。
人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。
1.1.4胜任素质模型
根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
图1-1××岗位胜任素质模型
1.2胜任素质模型的建立步骤
1.2.1模型构建的步骤
1.明确企业发展战略目标
企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2.确定目标岗位
企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3.界定目标岗位绩优标准
企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4.选取样本组
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6
名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5.收集、整理数据信息
收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。
6.定义岗位胜任素质
根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。
7.划分胜任素质等级
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8.构建胜任素质模型
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
1.2.2、模型构建的流程
构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。
开始
明确企业发展战略目标确定目标岗位
界定目标岗位绩优标准
选取样本组
收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级初步建立胜任素质模型行为事件访谈法专家数据库问卷调查法个人访谈法小组座谈法行为事件访谈法
素质项目调整
典型企
业比较
专家团
评估
构建并完善胜任素质模型
结束
图1-2构建胜任素质模型的流程
1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用
1.3.1员工招聘与录用
1.工作分析
工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。
基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特
征及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。
2.录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。
以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。
基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。
3.招聘录用流程图
基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。
图 1- 3 基于胜任素质模型的招聘录用
1.3.2 员工培训需求分析
企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要
求。
培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培
训需求才能制订出有针对性的培训规划。
基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技
能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企
业储备具备核心能力素质的人才。
基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图 1-4 所示。
逻辑推理能力
逻辑推理能力
人际沟通能力
图 1- 4 基于胜任素质模型的员工培训需求分析
1.3.3 绩效考核体系建立
绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准，其中，考核指
标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表
现应达到的目标或程度的描述。
胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核
指标、标准及目标提供了进一步佐证和支持。
以胜任素质模型为基础的绩效考核体系能够
对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映员工的综
合能力素质。
基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图 1-5 所示。
逻辑推理能力
人际沟通能力
图 1- 5 基于胜任素质模型的绩效考核。
