胜任素质模型的建立

胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。

20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。

麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。

岗位测评项目表 序号 重点考察项目 测评方法 测评工具 评价标准
备注：在选择或设计测评方法时，不要认为只有测评中心才能进行严格的测 评；实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。 （3）组织面试或考察 前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应 聘者进行针对性评价。 基于胜任力的培训需求分析表
胜任力素质模型在人力资源管理中的应用
招聘配置 提供评价项 目与参考依 据
培训开发 提供培训需 求和培训内 容的依据
绩效管理 明确绩效目 标与改进方 向
1、在招聘配置中的应用
胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据，可避免部分管理人员根据自己的主观印 象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。立中公司在从 外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照胜任力模型的胜任力项目进 行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲： （1）确定招聘配置岗位的定位与考查项目 当确定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任还是培 养使用。 然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重点考察的胜 任力项目（不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质）。 （2）选择或设计测评方法 根据考查的胜任力项目，在胜任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评建议综合 选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等级对应的评价标准。 如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可设计相应的行为事件面试问题及 评价标准。

（2）对管理人员的要求 胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深 入分析下级员工的业绩及其原因，分析需要什么样的下级才能达到绩效目标， 引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的 管理能力。因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型 及其方法，全面提升自己的管理能力和管理水平。 四、立中胜任力模型的应用

别胜任素质要求按其掌握和应用的纯熟程度分为四个等级。
初级为胜任素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具
的使用，同时能进行简单的分析；
中级为胜任素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面
知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理；
高级为胜任素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或是工具的使用，同时能
行使较为复杂的管理职能；
专家级为胜任素质的最高级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略
性的建议或做出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
一般来说，有差别的核心胜任素质的要求应随着岗位级别的提高而提高。但是，专业胜任素质与
岗位级别没有如此明显的关系。一个业务部门经理对其业务知识的掌握程度很有可能要高于总经理。
又能实现团队的目标； 4. 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 5. 通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。 1. 具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向和目标，使团队成员充满工作
热情，愿意为团队目标的实现竭尽努力； 2. 对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而引导一个群体实现团队目标； 3. 有目的地创建相互依赖的团队合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和
b) 如何阅读胜任素质的行为表现
对于每一个核心胜任素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求。这些行为 表现可以归纳成若干的主要行为方面。如在胜任素质之一团队协作中，有两个主要的行为表现方面：
− 团队建设
3
− 资源共享 值得一提的是，只要我们所描述的行为表现足以准确描述一个员工应该如何表现相应的胜任素 质，或明显说明各层级的区别即可。我们没有必要穷举所有的行为表现。而且，这些行为表现是所期 望达到的最佳结果，而不是代表一般的平均水平。 下表是对每个核心胜任素质的主要行为表现方面的说明：

胜任素质模型案例目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、胜任素质模型理论概述 (5)2.1 胜任素质模型的定义 (6)2.2 胜任素质模型的构成要素 (7)2.3 胜任素质模型的构建流程 (8)三、企业胜任素质模型案例分析 (9)3.1 案例一 (11)3.1.1 公司背景简介 (12)3.1.2 胜任素质模型构建过程 (13)3.1.3 应用效果评估 (14)3.2 案例二 (15)3.2.1 公司背景简介 (16)3.2.2 胜任素质模型构建过程 (17)3.2.3 应用效果评估 (18)3.3 案例三 (20)3.3.1 公司背景简介 (21)3.3.2 胜任素质模型构建过程 (22)3.3.3 应用效果评估 (24)四、胜任素质模型在企业中的应用 (25)4.1 人才招聘与选拔 (26)4.2 培训与发展 (28)4.3 绩效管理 (29)4.4 薪酬激励 (30)五、胜任素质模型优化与升级 (31)5.1 持续改进与完善 (33)5.2 应对变革与挑战 (34)5.3 跨行业借鉴与融合 (36)六、结论与展望 (37)6.1 研究总结 (38)6.2 研究不足与局限 (39)6.3 未来研究方向与应用前景展望 (40)一、内容简述胜任素质模型的构建：分析如何结合组织战略需求、岗位特点及员工能力，构建胜任素质模型。

实施过程与效果：阐述胜任素质模型在招聘选拔、培训发展、绩效管理等领域的具体应用，以及实施后取得的成效。

挑战与优化策略：探讨在胜任素质模型实施过程中遇到的困难与挑战，并提出相应的优化策略。

经验启示：总结案例中的成功经验和教训，为其他组织或个人提供借鉴和启示。

1.1 背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的胜任能力要求越来越高。

为了更好地选拔、培养和管理人才，许多企业开始构建和实施胜任素质模型。

本案例旨在通过分析某企业的胜任素质模型构建过程，帮助企业更好地理解胜任素质模型的概念、作用及实施方法。

胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（petency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。

20世纪50年代初，麦克里兰应美国xxx邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。

麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法；●学会如何使用双盲访谈法；●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列；●掌握胜任素质模型构建的几个案例。

胜任素质模型构建的方法胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。

归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。

演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。

在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。

因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。

如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。

一、归纳法在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。

具体流程如下：1.岗位职责梳理归纳法的第一步是梳理岗位职责。

有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。

其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。

例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。

所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。

2.样本选择归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。

3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。

所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。

在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。

胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。

它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。

开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。

在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。

在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。

因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。

STAR工具主要有以下四个问题。

（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。

胜任力素质是一个组织区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义。

对充分利用组织的人力资源，合理配置组织的人力资源有着引导作用。

一、岗位素质模型的特点作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。

要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，这就要求岗位主持人必须具备特定的素质。

岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点：一是多维性。

岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括的员工知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。

因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。

二是具体性。

岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。

这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。

三是动态性。

岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。

四是层次性。

由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应该有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质。

五是战略性。

岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。

二、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础岗位目标管理模式，即建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正并较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。

胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。

胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。

以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。

有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。

举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。

那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。

有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。

在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。

为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；
而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善 胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效
胜任素质的核心特征：分级可测评性
成就动机 层级关系示例
承担结果 多快好省 高标准 有行动 挑战目标 分析收益 平衡风险
A.2
A.3
A.4
A.5
胜任素质的核心特征：突破点
• 随着胜任素质层级的提高， 绩效水平也随着提高； • 在胜任素质的某个层级点， 绩效将会出现大幅度的提 高； 绩效水平 • 这一点叫突破点或回报点； • 花在突破点之前的时间和 努力是很值得的； 突破点 • 花在突破点之后的时间和 努力最好用于其他胜任素 质的提升
B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。
胜任素质的核心特征：客观性
不设任何主观前提,完全
以“绩效” 为取舍标准
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
职 业 经 历
价 值 取 向
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织绩效,个人绩效
胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要
胜任素质的定义
胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）
有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我
概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀 者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现 不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。

胜任素质模型构建的基础知识学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任⼒素质课题研究的缘起；●熟悉胜任⼒素质的分类；●掌握TPM全⾯绩效管理操作流程；●学会⼈⼒成本的计算⽅法。

胜任素质模型构建的基础知识⼀、胜任素质课题研究的缘起1.关于胜任素质课题研究的缘起与感⾔严正对胜任素质课题的研究缘起于两⽅⾯：⾸先是德鲁克的影响，其次是在华⽴的实践与担任咨询顾问的⼼得。

德鲁克的影响德鲁克关于下⼀个社会的管理和领导⼒发展的思考与建⾔，对严正产⽣了较⼤影响。

德鲁克⼀⽣都在寻找⼀个崭新的社会，通过著书⽴说、⾝体⼒⾏等不同⽅式阐释及建⽴其⼼⽬中理想社会的各种⽅式，为社会提供整体解决⽅案。

从⾃我管理到责任感互助于社会的每⼀个组织、个体等均体现了德鲁克的⼼愿。

他晚年所著的《⼀个社会的管理》、《功能社会》等均说明了他感受到的社会变化的速度和影响⼒。

德鲁克想为社会做⼀个建⾔，使社会在传承历史、迎接变⾰时能够和谐向前，且在此过程中不迷失。

对于严正⽽⾔，德鲁克是⼀个榜样的激励，这也是严正研究此课题的缘起，即希望此研究有助于社会进步。

华⽴的实践与咨询顾问的⼼得严正在华⽴集团的⼯作对研究也有很深刻的影响。

近年来，严正⽤胜任⼒素质模型为联想、中⽯油、中国移动、国家电⽹等世界五百强的公司做⼈才梯队建设，在运⽤此⼯具的过程中，严正的⼼得颇多。

2.胜任素质的缘起与发展背景胜任素质的应⽤起源于越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。

美国国务院感到以智⼒因素为基础选拔外交官的效果不太理想，许多表⾯上很优秀的⼈才，在实际⼯作中的表现却令⼈⾮常失望。

哈佛⼤学教授麦克⾥兰应邀帮助美国外事局设计⼀种能够有效预测实际⼯作业绩的⼈员选拔⽅法。

⽅法在项⽬过程中，麦克⾥兰发明了BEI关键⾏为事例研究法，此⽅法主要采取两个⽅式，⼀个是关键事例法，另⼀个是主题同觉。

通过对⼯作表现优秀与⼀般的外交官的具体⾏为特征的⽐较分析，识别能够真正区分⼯作业绩的个⼈条件。

一、什么是素质模型？我们来看老张和小王的小故事：老张到公司工作快五年了，比他后来的同事陆续得到了升职的机会，他却原地不动，心里颇不是滋味。

终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”他问。

老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。

”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫他联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。

”临出门前，老张不忘调侃一句。

一刻钟后，老张回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。

”“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。

”“他们一行多少人。

”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫小王过来。

小王比老张晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与老张刚才相同的任务。

一会儿工功夫，小王回来了。

“哦，是这样的”小王答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。

另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。

为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。

还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。

”从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的“老张”肯定比“小王”要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。

“老张”是老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。

而“小王”对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。

输出： 关键行为、行为表现
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施

胜任素质模型的构建方法胜任素质模型构建的总体思路企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。

岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。

古典建模法（行为事件访谈法）古典建模法的一般步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任素质的数据资料采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。

建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证胜任素质模型胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。

胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。

胜任素质模型构建的战略分析法战略分析法的一般步骤价值创造模式分析根据迈克•波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模——产品领先型、高效运作型、客户亲密型。

试述胜任素质模型建立的流程和方法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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培训内容设计
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求

2 现有/未来优秀员工胜任能力
1
战略与文化需求
3
领导人期望
基准比较
4
管理人员胜任能 力模型


总是确保胜任素质模型项目针对某个特定的业务需求，并且确保组 织中的员工了解实施它的战略原因 为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。这样也可以 确保胜任素质模型能够实现它预期的目标 对于项目的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而清楚 地进行沟通 在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽 可能地涉及更多的员工。尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好办法。 确保胜任素质模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员 工可以看到这种关联性。


团队合作 执行力 创新能力
促成了由上至下,由下而上的综合方法的发展
以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发
展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须 从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为 标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司 的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑 到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合 战略需要的文化
建立应用体系与跟踪系统：根据胜任素质模型的要求和
测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜 任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制 度、培训课目、学习材料等）
传统的由下至上的方法已经在许多不同的公司
广泛使用 每个公司都不一样,但是通用的胜任素质主题频 繁出现 建模专家和顾问建立了通用胜任素质的数据库 典型的胜任素质举例
建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照
胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特 点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比 提取企业需要的胜任素质