安新强高效执行力组织沟通协调能力大纲

《中高层管理干部领导力提升》【培训讲师】：安新强【培训时间】：2—3天【课程背景】：美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。

”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。

如何提高领导者的管理素质，从管理的原则、方法、能力三个方面系统的学习提高领导者的综合素质。

【课程目的】：1、了解领导者在企业管理中的地位与作用，确定正确的角色定位；2、认识管理下属正确工作态度的重要性；3、学习掌握卓越领导的方式和方法：4、学习如何培养下属、合理授权；【授课方式】：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【课程对象】：总经理、副总经理、总监、经理、主管【课程大纲】：可根据企业实际需求，适当增减培训模块第一讲：什么是领导力一、什么是领导力领导力就是在正确的方向下，运用一切资源为我所用，最终拿到结果的能力。

“领”——“领”是战略，是方向，是十字路口的选择。

“导”——“导”是执行，是用对的人、对的系统、对的机制和对的文化达到结果的过程。

“力”——“力”是不折不扣拿到结果的信念和能力。

二、领导和管理的区别三、什么是准备度；四、什么是领导行为；1、支持式；2、命令式；五、四种领导模型；六、员工准备度和领导模型的匹配度；七、领导式管理；八、领导者的自我修炼1、领导力是修炼出来的；2、领导力的五个层次；九、中国传统文化对领导力的影响。

第二讲：领导者是伯乐——如何选对人一、根据公司战略来选择对的人1、选择大于努力2、选择对的人——如果人选错了，一切都是零二、什么是对的人——人岗匹配（一）德：价值观高度吻合1、志同道合2、负责任3、坚守承诺4、心中有爱5、绝不言败（二）才：能力胜任岗位要求（三）性格：性格与岗位匹配（四）兴趣：最喜欢的职业三、如何判断是否“人岗匹配”1、如何了解对方的价值观2、如何了解对方的能力3、如何了解对方的性格4、如何了解对方的兴趣第三讲：领导力就是“激励力”一、如何进行员工激励1．员工有被激励的实际需求2．管理者对员工激励的六大认识误区例如：激励员工就是砸钱，没钱就不能激励等等3．世界三大激励理论的认知与实际应用需求层次理论双因素理论公平理论二、激励的下属的四大核心原则1．公平原则2．刚性原则3．时机原则4．清晰原则三、管理者激励下属常用的“胡萝卜”有那些1．什么是“胡萝卜”2．管理者经常使用的“胡萝卜”有哪些3．如何在激励员工上做到“花小钱，办大事”4．如何运用“无形激励”激发员工执行力5．哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的四、如何针对不同类型的下属给予有效激励五、激励菜单第四讲：领导力就是“沟通力”一、沟通是最重要的管理活动1．沟通是中层经理最基本的职业技能2．消除障碍，主动沟通3．组织沟通不畅的十大原因二、组织沟通中表达、倾听、反馈的原则与技巧（一）怎样表达1．选择沟通对象的原则2．如何正确选择沟通渠道例如：一对一沟通、会议沟通、逐级报告、越级申报、内部沟通、外部沟通3．组织沟通中三种不当的表达方式（二）如何倾听1．善于倾听的好处2．倾听的五个层次：听而不闻，假装听，选择性听，专注听，积极倾听。

《安新强打造高绩效销售团队》课程大纲【主讲】：安新强老师【课时】：根据客户要求【课程目标】➢学习销售团队管理推动的方法和技巧；➢掌握激励销售队伍的基本原则和实用方法；➢学习如何提升销售队伍的执行力；➢了解团队管理过程中沟通技巧，建立和谐团队；➢销售团队人才培养与梯队建设方法。

【课程特色】➢为了确保学习的有效性，本课程将采用讲解、案例分析、互动讨论等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求。

【课程大纲】：第一讲：高绩效销售团队的打造一、正确理解团队的概念1、什么是团队；2、优秀销售团队的特征是有哪些；二、优秀销售人员的招聘与选拔1、优秀销售人员必须具备的特质；2、优秀销售人员的招聘与选拔原则；3、优秀销售人员的招聘与选拔流程；三、销售团队不同发展阶段的管理策略1、销售团队形成期的特征及管理策略；2、销售团队动荡期的特征及管理策略；3、销售团队稳定期的特征及管理策略；4、销售团队高产期的特征及管理策略；四、老化团队的特征及管理；1、老化团队的三大特征；2、解决团队老化的五大法宝；第二讲：如何对销售团队进行有效的激励一、如何进行团队激励1、销售团队有被激励的实际需求；2、管理者对团队激励的六大认识误区；3、世界三大激励理论的认知与应用；*需求层次理论*双因素理论*公平理论二、激励销售团队的四大核心原则1．公平原则；2．刚性原则；3．时机原则；4．清晰原则；三、管理者激励团队常用的方法有那些；1、管理者经常使用的“激励因素”有哪些；2、如何在激励团队上做到“花小钱，办大事”；3、如何运用“无形激励”激发员工动力；4、制定激励政策的几个注意事项；5、激励菜单；安新强打造高绩效销售团队_团队管理_诺达名师6、如何宣导激励制度；第三讲：如何提升销售团队的执行力一、什么是团队执行力；二、销售团队执行不力的五大原因；三、构成执行力的四大核心要素：目标清晰、责任明确、监督检查、及时奖惩；四、建立不依靠任何能人的制度执行体系；1、目标制定与目标分解；2、建立一对一责任关系，签订目标责任状；3、针对目标制定策略和行动计划；4、建立监督检查机制，监督检查，跟踪辅导；5、建立奖惩机制，及时奖惩；6、建立改进机制，绩效考核，结果运用；五、管理者的七大执行准则1、危机力驱动执行力；2、执行能力是淘汰出来的；3、凡是已经决定了的，就是正确的；4、人们不会做你希望的，只会做你检查的；5、及时激励——点燃团队执行力；6、用备忘录驱动执行力；7、律己方能服人，身先方能率人；第四讲：管理者如何对下属进行绩效辅导3一、辅导的形式；1、OJT；2、OFF JT；3、SD；二、辅导类型；1、矫正员工行为；2、提供资源支持；三、辅导时机；1、阶段性回顾辅导；2、基于事件/任务/项目的辅导；3、对业绩不佳员工的及时辅导；四、绩效辅导主要内容；1、工作辅导；工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等；2、月度回顾会；五、辅导方法；1、方法教授：思想、原理、方法、工具。

《高效沟通技巧》课程大纲【培训师】：安新强【培训时间】：1天【培训目的】:1、了解工作中沟通的问题和严重后果；2、正确理解沟通的定义和共同的过程；3、掌握沟通中说,听,问的技巧；4、学习工作中沟通的六个步骤；5、掌握工作中上下级沟通的特点和正确方法；6、了解人人际风格共同技巧；【培训大纲】:第一讲：对沟通的再认识1、沟通首先是一种态度；2、沟通不是一种简单的技巧，比技巧更重要的是真诚；3、沟通不是随便运用的艺术；4、沟通不是权术；5、沟通就是把您的需要变成对方的需要；6、沟通是一门科学；第二讲：沟通的定义1、工作和生活中常见的沟通问题与后果；2、沟通的定义；3、沟通的三要素；4、沟通的双向性；5、常见的单向沟通及后果；6、沟通的两种方式；7、肢体语言沟通的作用与特点；8、信任是沟通的基础；第三讲：沟通的障碍及消除1、沟通背景不同，不具备沟通共同背景；2、不了解对方的角色即性格；3、您与对方的关系；4、沟通态度；5、沟通方式的选择；第四讲：沟通技巧1、有效发送信息的五要素。

时间，地点，内容，对象，方法；2、聆听的五种层次；3、有效聆听的过程及特点；4、反馈的定义；5、反馈的特点；6、JOHARI沟通视窗；第五讲：工作中沟通的六个步骤1、沟通之前的准备：沟通目标的设定；2、确认双方的需求和目标：沟通中的提问技巧；3、沟通中的有效地表达：有效表达的两种方式；4、如何处理沟通种的异议；5、达成共识；6、共同实施；第六讲：工作中上、平、下级的沟通技巧1、如何与上级沟通；（1）沟通中上级的期望；（2）沟通中作为中层干部的角色定位；（3）对自己所在部门出现的问题应提出解决方案，而不是建议；（4）及时汇报；2、如何与平级沟通；（1）平级的期望；（2）平级沟通原则；（3）平级沟通技巧；3、如何与下级沟通；（1）下级的期望；（2）下级沟通原则；（3）下级沟通技巧；（4）如何布置工作；第七讲：人际风格沟通技巧1、四种沟通风格；2、支配型人的沟通特点；3、分析型人的沟通特点；4、表达型人的沟通风格；5、和蔼型人的沟通风格；第八讲：会议沟通1、会议前的准备工作；2、会议的流程；3、会议中的角色扮演；4、会议后的追踪；5、高效会议的特点。

中高层干部综合管理能力提升训练【培训讲师】：安新强【培训时间】：2天【课程对象】：中高层管理者【课程收益】：1、快速掌握中高层管理者实用的核心管理技能；2、整体提升学员综合管理能力，树立积极的管理心态。

3、提高企业管理效率，让企业在管理上更省力、省心。

【课程特色】：实战管理方法、经典案例分析、全程互动讲授、先进理念导入【课程大纲】：第一讲：中高层管理者的角色认知一、认识自己，做成功的管理者1．中高层管理者的核心价值2．中高层管理者必备的核心技能二、作为下属的中层管理者1．中层管理者在企业中的位置2．中层管理者作为下属的四项职业准则3．作为下属时常见的三个认识误区三、作为同事的中高层管理者1．跳出本位看问题2．同事是自己的“内部客户”3．共赢心态与全局观念的树立4．中高层管理者常见误区四、作为上司的中高层管理者1．中高层管理者如何领导下属2．认识作为上司的三个角色：管理者、领导者、教练3．从业务员到中高层管理者4．作为上司的角色认识误区第二讲：跨部门沟通与协作一、跨部门协作的障碍1、目标不同2、利益不同3、缺乏信任4、惧怕冲突5、投入不足6、逃避责任7、无视结果二、跨部门协作的制度保障1、目标一致2、利益驱动3、责任承诺4、监督检查5、及时奖惩6、改进提升三、跨部门协作的心态培养1、服务协作关系（1）将下一个环节作为直接客户（2）梳理市场链，明确前后环节（3）谁贴近客户，谁就是指挥棒2、指导协作关系（1）有针对性地组织培训（2）担任专业指导人（3）做好现场支持与指导（4）定期会议沟通3、管控协作关系（1）制度流程类管控（2）零时性要求4、情感协作关系（1）及时伸出援助之手（2）让情感账户存款成为有效存款四、跨部门沟通与协作的技巧1、跨部门沟通的平等原则2、跨部门沟通的感知法则3、跨部门沟通的金钥匙34、跨部门沟通的黄金法则5、跨部门沟通的铂金法则6、跨部门沟通的对事不对人的原则7、有情绪时不沟通的原则第三讲：中高层管理者的执行力提升训练一、执行力就是做出结果1、结果意味着什么?2、什么是任务，什么是结果？3、如何做结果？（1）重点法；（2）分解法；（3）递进法。

《如何建设高绩效团队》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：根据客户需要可以安排1—2天【课程背景】：“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”-------杰克?韦尔奇杰克יִ韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。

作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。

建设一支高绩效的团队，是我们共同的目标！【课程收益】：1、了解高绩效团队的特征；2、掌握团队建设的原则、程序和方法；3、掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；4、掌握有效提升团队领导能力的技巧；5、学习团队激励的技巧【授课方式】：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【培训提纲】：第一讲：什么是团队1、认识团队（1+1=？）2、团队与群体的区别3、团队行为曲线→讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？第二讲：高绩效团队建设的流程及阶段一、团队建设的流程二、团队建设的阶段1、团队的成立期2、团队的动荡期3、团队的稳定期4、团队的高产期5、团队的调整期——案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？第三讲：制定共享的团队目标一、团队成员的构成；二、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）1、短期目标：工资、奖金等物质层面2、中期目标：职位、发展等职业规划3、长期目标：企业文化、价值观念等精神层面二、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）三、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）四、沟通良好（如何才能有效的沟通？）五、分工与授权（在具体工作中如何操作？）第四讲：团队冲突的处理一、团队冲突的基本内容；二、冲突过程的第一阶段；三、冲突过程的第二阶段；四、冲突过程的第三阶段；五、冲突过程的第四阶段六、冲突过程的第五阶段七、处理冲突的五种策略第五讲：如何建设高效的团队执行力一、建立不依靠任何能人的6S制度执行体系S1：定义结果，说明后果；S2：建立一对一的责任关系；S3：制定策略和行动计划；3S4：建立检查机制；S5：建立即时奖惩机制；S6：建立绩效改进机制；二、领导力决定团队的执行力1、什么是领导力；2、什么决定你的领导成效；3、领导与管理、权力与影响力；4、四种领导风格运用；案例分析：拜访李嘉诚三、建设高品质的流程1、高品质流程的作用和特点；2、如何建立高品质流程；第六讲：高绩效团队的激励管理一、什么是激励二、激励的核心是什么1、需求理论2、激励理论三、激励的误区四、激励的四原则→公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则；五、激励的方法1、信任认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）2、承担责任(为什么要为下属承担责任)3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）6、合理的制度（公平、公正、公开）7、工作气氛（是一种软化剂）第七讲：高绩效团队的文化建设一、团队文化建设的四大误区；二、团队文化建设的三个层次；三、团队文化建设的五个阶段；四、团队文化是如何形成的；五、团队文化建设的五要素；六、团队文化成功的四大标准。

——储备科长【培训讲师】：安新强【培训时间】：天【课程大纲】:第一部分：高效执行力训练第一讲：执行力就是做出结果一、结果意味着什么?．商业交换；．企业生死；．不同人生.二、什么是任务，什么是结果？结果“三要素”:有时间、有价值、可考核.三、如何做结果？１、重点法；、分解法；３、递进法.四、结果思维训练法、结果外包法；、底线结果法.第二讲：执行地四十八字真经——执行训练地要领一、执行地八字方针：认真第一、聪明第二二、执行地十六字原则：结果提前、自我退后锁定目标、专注重复三、执行地二十四字战略：决心第一、成败第二速度第一、完美第二结果第一、理由第二第三讲：建立不依靠任何能人地制度执行体系一、执行力系统地四大部分：结果、责任、检查、激励——计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”——岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”——结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点控制系统”——绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”个人收集整理勿做商业用途二、制度执行要点：、凡事必有结果;有结果就必须落实到“我”;建立目标通向结果地桥梁——计划、对“我”不相信就必须检查;、有检查就必有奖罚、改进与提高三、制度执行流程（一）结果定义清楚：心中有结果，执行有效果！、结果定义清楚：有时候,不是团队执行不力,而是事先没有讲清楚预期结果.、不相信“拍胸脯式”地保证：、上级下达各项目标，下级提出行动、措施，没有措施地承诺千万不要相信.（二）一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！、承诺一对一.执行，不能说“我们”，而要说“我”，否则多人承诺等于没人最后承担后果.、承诺带奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说.、责任稀释定律：人越多，责任越少；、一对一责任：没有人愿意负责到底，除非变成我地责任；、责任跳动定律：责任好比一只“猴子”，管理不好就会上蹿下跳；、识破下属抛猴子地个小把戏：提问、混淆责任、找理由和借口和利用领导地成就感；、猴子管理地六大法则：让猴子跳回主人背上.个人收集整理勿做商业用途（三）计划是达成目标地桥梁（四）不相信任何人：你越相信谁，就越要检查谁！、为什么美好地愿望，往往都是沉重地打击.、人们不会做你希望地，人们只会做你检查地.、对事不对人，我们要地是结果和改进.、检查思维地原点：我不相信！、检查地一个逻辑：先小人后君子，大家才是君子.、检查地三大系统：制度检查、节点检查和第三方检查；、检查地四大原则：公开性、公正性、实效性和周期性；、结果跟踪过程检查地工具和方法：、周月计划、周月总结和周月度质询会地讲解及训练. 、执行练习：（）现场制定下周月工作计划；（）模拟操练周月质询会操作流程.个人收集整理勿做商业用途（五）好报才有好人：立马奖罚才有真正地执行力.、业绩考核解决公平，即时奖励却能带来执行.、好结果就奖，没有结果或坏结果就罚，奖罚两回事，奖罚不相抵.、激励什么行为就得到什么行为！、管理者要成为激励高手：管理者不会激励员工就是在犯罪；、激励地方法：想要什么，就激励什么；激励什么，就会得到什么；、激励操作要点：放大关键行为，形成集体记忆！、激励地原则：即时激励，奖惩不过夜；、低成本激励方法（信任、尊重、关怀、赞赏、肯定）.、案例讨论：如何运用制度建设来激励团队？、案例：某模具公司高管违纪，作为公司总经理，你该如何处理？个人收集整理勿做商业用途（六）改进提高、绩效考核；、结果运用；、制度优化；第四讲：建立不依赖于任何能人地流程执行体系一、两种不同地管理模式二、系统法则；三、领导者是造钟，还是报时？四、流程管理地意义五、流程地设计：原则：六、流程推广地方法第五讲：领导力决定执行力一、什么是领导力；二、什么是准备度；三、什么是领导行为；四、四种领导模型；五、员工准备度和领导模型地匹配度；六、领导式管理；第二部分：组织沟通与协调能力训练第六讲：组织沟通协调地基础知识一、沟通地特征与程序、沟通即财富、沟通潜规则、职场沟通地三大法宝、沟通地基本程序二、影响沟通地因素、发送者地问题、接收者地问题、沟通双方地差异、信息传递中地问题第七讲：组织沟通协调地基本技巧倾听地艺术二、表达地技巧、语言表达地技巧、非语言表达地技巧、超语言表达地技巧三、反馈地方法、同理心地运用、遣辞造句个人收集整理勿做商业用途第八讲：不同沟通风格分析与应对分析型人地特征与沟通技巧二、支配型人地特征与沟通技巧三、表达型人地特征与沟通技巧四、和蔼型人地特征与沟通技巧四、案例分析：个性与沟通技巧个人收集整理勿做商业用途第九讲：如何与上级、下级进行组织沟通与上级沟通技巧、沟通地原则、接受工作任务、向领导汇报工作、说服领导地技巧、劝领导改变想法地建议、与各种风格地领导打交道技巧二、与下级沟通技巧、正确传达指令意图、沟通方式地选择、提高沟通水平、赞扬部下地技巧、批评部下地技巧个人收集整理勿做商业用途第十讲：认识跨部门地组织沟通协调一、跨部门沟通在企业中地重要意义二、跨部门沟通中常见地问题剖析三、部门内沟通和跨部门沟通地区别和难点四、高效地跨部门沟通状态五、影响跨部门沟通地因素个人收集整理勿做商业用途第十一讲：如何进行跨部门地沟通协调一、平级沟通地障碍二、平级沟通地方式三、部门间沟通流程四、积极沟通地要点五、乔哈里窗口六、高效跨部门沟通技巧、尊重和欣赏、自我与本我、人希望透过别人地赞赏以满足自己、人际关系中地、正确评价自己和别人、你能真心地欣赏其它部门地同仁吗、换位思考、大家都有理、强化大局意识、破解对方思考频道、理解身体语言、换位思考是主管地重要能力之一、尊重他人地领域权、争取高层地支持、知己知彼、了解跨部门地运转最为重要、企业内部岗位轮换、部门间横向沟通要点、案例讨论、跨部门沟通地时机分析、你了解沟通对象吗、与其他部门沟通现在时机对吗个人收集整理勿做商业用途第十二讲：跨部门沟通中地关系协调技巧一、协调处理冲突地五种策略二、协调解决问题地七个技巧三、电话沟通地技巧。

组织执行力与团队建设【课程背景】：就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究。

企业决策者还要通过组织执行力来积极发现和发挥自身的优势，来打造企业的核心竞争力。

执行是任何企业都面临的最大问题，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。

执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

当前中国的许多企业存在的一个普遍问题是：在成本上非常具有竞争力，但从技术、质量、营销和分销水平的角度来说，还有相当的差距。

只是在最近的20多年时间里，中国企业才开始逐步实践现代企业管理的许多理念，要学习的地方还很多。

而在不断学习的过程当中，如何建立一种注重组织执行力的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。

【课程说明】：本课程围绕组织执行力建设问题开展，着重从执行的基本问题、基本流程到战略执行力、制度制度力层面，并上升到中高层的领导力，全面构建强大有执行体系与执行文化，从而提升组织整体执行力。

【课程收益】：1、从组织层面来解决执行力问题而不仅仅着力于大家都在热论的个人执行力，学会系统的思考，以整体的管理提升来实现组织竞争力；2、帮助中高层提升优质领导与贯彻组织管理能力。

执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问；3、帮助理解执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。

【课程特色】：1、系统性——课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。

2、有效性――课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。

《MTP中层管理干部综合管理素质提升训练营》培训师：安新强培训时间：2天●课程背景：作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。

一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。

对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

本课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。

● 培训目标：1、了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能；2、建立管理者应有的正确态度和意识；3、了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能；4、能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作；5、了解在计划、执行与控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标；6、培养主动积极发现问题的意识，以求新求好求变的精神在工作中进行必要的改善；7、了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法；8、认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧；9、了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气。

●课程大纲：第一讲：管理的基石1.管理概念；2.管理角色；3.管理心态；第二讲：管理角色一、向上管理；二、向下管理；三、平行管理；四、对外管理；第三讲：目标和计划管理一、目标计划管理的案例分析；1、从目标管理的实际案例开始；2、目标的三个来源；3、企业在目标管理中遇到的问题；4、目标管理的特点；5、目标管理的实施原则；二、目标体系的建立；1、工作目标的类型；2、目标的SMART练习；3、目标的标准特征；4、定量目标和定性目标的问题；5、目标制定的步骤；三、目标管理的实施；1、职责和目标的区别；2、分解目标的工具和方法；3、分解目标的现场演练；4、目标管理中的沟通；四、制定行之有效的工作计划；1、目标与计划的关系；2、计划的三步曲；3、计划的七要素；4、计划的表现形式；5、执行计划的一般程序；6、计划体系的内容第四讲管理者的沟通能力一、建立沟通的渠道1、沟通三要素；2、沟通七环节；3、沟通闭环；视频：国庆阅兵中的沟通之道二、沟通在管理上的功能1、克服沟通的障碍；来自上司、下属的障碍、其他障碍；视频：会错意2、如何克服沟通的障碍；活动：“人”与“入”；视频：三个方案谁先说演练：三个上司的EQ；追问5次Why三、沟通时应掌握的原则与技巧1、表达技巧；活动：语言与心态—三个成语话你知2、应用5w2h准确表达；善用太极精神-反问与接力技巧3、倾听技巧：活动：你该怎么说？4、倾听的3种层次；倾听的3R；倾听测试第五讲：员工培训1、培育观念；2、培育流程；3、培育方式；第六讲：领导者的领导风格与沟通技巧一、什么是领导风格1、工作行为2、关系行为二、领导风格模型1、四种领导风格的特点2、四种领导风格的具体内容三、领导风格与准备度的对应关系领导风格范围1、主要领导风格2、次要领导风格领导风格由谁评价四、领导风格的类型1、远见型2、关系型3、民主型4、教练型5、示范型6、命令型五、与不同风格的人进行沟通的技巧第七讲：如何对下属进行辅导一、辅导的形式1、OJT2、OFF JT3、SD二、辅导类型1、矫正员工行为2、提供资源支持三、辅导时机1、阶段性回顾辅导；2、基于事件/任务/项目的辅导；3、对业绩不佳员工的及时辅导。

第一部分：课程大纲《跨部门沟通与协作》讲师：安新强课程时间：1天培训地点：客户自定课程背景：您是否遇到过下列烦恼：我的部门要争第一，友邻部门遇到难处，要不要出手相帮？没有明确到部门的琐碎事情，到底该由谁来做？职能部门与业务部门嫌隙丛生，怎么办？帮助其他部门却好心办了坏事，我该怎么办？如何推倒部门墙？................本课程将给您提供答案！课程收益：1、明确跨部门沟通与协作的意义2、分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因3、树立良好的跨部门沟通与协作的正确心态4、掌握跨部门沟通与协作的原则和方法5、学习有效处理部门间冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效课程大纲：第一讲：正确认识跨部门沟通与协作专注·专业·共赢一、跨部门沟通与协作的定义1、没有完美的个人，只有完美的团队2、没有完美的部门，只有完美的公司3、协作分为内部协作和外部协作二、跨部门协作的四个发展阶段1、齐心协力2、各自为战3、抵触对抗4、众志成城 第二讲：跨部门沟通与协作的障碍一、目标不同二、利益不同三、缺乏信任 四、惧怕冲突五、投入不足六、逃避责任七、无视结果第三讲：跨部门沟通与协作的制度保障一、如何实现跨部门协作1、硬激励：制度——强制强迫2、软激励：专注·专业·共赢态度——心甘情愿技能——掌握方法二、让跨部门协作形成文化1、跨部门协作的思想2、跨部门协作的工具3、跨部门协作的行为4、跨部门协作的习惯三、跨部门协作的五个发展阶段1、传播阶段2、落实阶段3、复制阶段4、习惯阶段5、环境阶段四、跨部门协作的制度保障1、目标一致2、利益驱动3、责任承诺4、监督检查5、及时奖惩6、改进提升 第四讲：跨部门沟通与协作中的冲突处理一、冲突的类型专注·专业·共赢二、对冲突的三种看法三、解决冲突的五种方法四、何时采用合作式解决冲突的方法五、何时采用妥协式解决冲突的方法 六、何时采用竞争式解决冲突的方法七、何时采用迁就式解决冲突的方法八、何时采用回避式解决冲突的方法九、五种冲突解决方法的对比分析 第五讲：跨部门沟通与协作的心态培养一、跨部门协作的心理误区1、民意代表2、领主二、跨部门协作的正确角色定位三、跨部门协作的四类关系及指导原则1、服务协作关系（1）将下一个环节作为直接客户（2）梳理市场链，明确前后环节（3）谁贴近客户，谁就是指挥棒2、指导协作关系（1）有针对性地组织培训（2）担任专业指导人（3）做好现场支持与指导专注·专业·共赢（4）定期会议沟通3、管控协作关系（1）制度流程类管控（2）临时性要求4、情感协作关系 （1）及时伸出援助之手（2）让情感账户存款成为有效存款 第六讲：跨部门沟通与协作的方法技巧一、跨部门沟通的三要素二、跨部门沟通的三环节三、识别真假沟通四、跨部门沟通与协作的七大原则1、跨部门沟通与协作的平等原则2、跨部门沟通与协作的感知法则3、跨部门沟通与协作的金钥匙4、跨部门沟通与协作的黄金法则5、跨部门沟通与协作的铂金法则6、跨部门沟通与协作的对事不对人的原则7、有情绪时不沟通的原则五、跨部门沟通互助会1、谁发起谁主持会议2、运用脑力激荡法专注·专业·共赢3、形成会议纪要4、责任人签字承诺5、谁发起谁负责监督6、向上级领导报告备案第二部分：讲师背景介绍安新强老师，西安交大MBA ，国内知名战略绩效管理专家，团队执行力训练专家， NLP 高级教练，国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、高级人力资源管理师。

《目标管理和执行力》课程介绍培训师：安新强课程时间：根据客户需要安排【课程目标】：1、认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理；2、认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理；3、学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法;4 、学习KPI 、并介绍平衡计分卡的使用；5、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区；6、学习绩效面谈技巧，进行情景模拟；7、了解绩效管理的实用表单、工具；【课程大纲】：第一天：目标管理一、什么是目标？二、目标与任务；三、什么是指标与指标的性质；四、选择指标的标准；五、指标的类型分析一、KPI的定义二、KPI指标设置的原则三、KPI指标十要素四、KPI考核计分的五种方法一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？一一战略与战略地图；二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级KPI第五步：开发行动方案一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。

有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI;（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI;（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI;（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM分解法；3、贡献路径图法；4、流程关键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。

（一）确定部门的关键职责；（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;三、第三个指标来源：基于流程。

四、第四个指标来源：基于客户。

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标;4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI、四维成像法;利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3成本、4时间；三、目标任务分解法；第六讲：确定目标一一KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少？没有达至V目标应该得多少分？、设疋目标的痛苦；、设疋目标的原则；、KPI的计分方法；年底成绩是每个月成绩的力卩总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？年考考什么？月考考什么？长周期与短周期；不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；第八讲：建立6S绩效管理制度、目标责任状;、责任追踪体系;三、计划落实体系；四、监督检查体系；五、即时奖惩制度；六、改进体系；一、绩效考核之前做的工作：1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；我们认为是在做结果，实际上是在完成任务。