战略地图核心内容与绘制程序

如何绘制公司战略地图?
第一步，明确什么是公司战略地图，
在企业的战略指导下，从财务，客户，流程，学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系，来描述企业的战略，这张图就叫战略地图。

它让企业以一种更为连贯，完整和更为系统的方式，来审视自己的战略。

简单的说，战略地图就是一个工具，一个专门描述企业战略的工具，
第二步，明确战略地图的绘制五大步骤。

2.1、确定战略财务目标
2.2、确定业务增长路径
2.3、确定客户价值主张
2.4、确定内部运营主题
2.5、确定战略资产准备。

2.1、确定战略财务目标
梳理公司战略业务系统，确定股东价值差距，选择财务战略，制定财务战略举措。

2.2、确定业务增长路径
明确市场细分情况，客户细分情况，并提取市场战略主题
2.3、确定客户价值主张，并预选战略地图模板
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2.4、确定内部运营主题
1.采用swto分析，内部运营矩阵分析，进行内部运营主题归纳。

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2.5、确定战略资产准备。

1.这个环节主要根据前面的分析，确定战略实施的辅助资源，评估风险，并形成
战略实施计划。

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通过以上5步，基本能绘制出公司总的战略地图，细分的职能战略地图，业务战略地图。

六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。

有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。

根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

【实⽤⼯具】如何绘制战略地图导读案例如果不能衡量，就⽆法管理？如果⽆法描述，就⽆法衡量？公司的王总在吐槽说他们的企业战略天天都是挂在⼝头上的东西，员⼯都能背下来，但是实施的考核并不能⽀持企业战略。

因为部门的考核根本没有⽤公司的关键指标考核。

问到他们考核指标是怎么设计的，袁总拿出的考核表让⼈⽆语，他们能把销售⽬标额分摊到压根不接触市场和客户的职能部门头上，并作为职能部门的关键指标来考核。

理由是考核指标必须从战略中层层分解到各个部门，于是就出现这样的场景。

战略管理＝描述战略+衡量战略+沟通战略；很多企业制定了新的战略却往往不能得以成功执⾏，⽽不能成功执⾏新的战略在很⼤程度上应归因于不能全⾯、清晰地描述战略，如果不能全⾯、清晰地描述战略员⼯就不了解战略，员⼯不了解战略你就不能指望他们来执⾏战略。

企业想要实现⾼效的战略沟通不仅需要⽤正确的⼯具，还需要正确使⽤⼯具，本⽂我们来学习⼀个⼯具，⼀个描述企业战略的⼯具--战略地图。

战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。

战略地图通过各层⾯战略主题对传统战略规划的关键举措进⾏整合，并描述之间因果逻辑关系。

对于如此经典的⼯具如果只是看⼀眼未免也太亵渎了，下⾯让我们⼿把⼿教你来做战略地图，您可以边读边在您的脑海中构图，⼀⽀笔⼀张纸就可以勾勒出来了。

战略地图绘制步骤⼀、确定战略财务⽬标1、在确定战略财务⽬标是⾸先要考虑⼏个问题：长期股东价值是怎么样实现的？通过⽣产⼒战略还是增长战略？如果采取⽣产率战略，是改善成本结构还是提⾼资产利⽤率的策略？如果采取的是增长战略，是增加收⼊机会还是提⾼现有客户价值的策略？如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、内部运营维度的哪些⽅⾯？2、确定战略财务⽬标，如投资回报率、净利润、EVA、销售收⼊。

企业情况：科兴公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。

近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。

公司张总经理2010年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。

决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额4亿和利润3000万的财务目标。

张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。

首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。

公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。

提升销售收入需要提高的产品的竞争力。

降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。

开发新客户需要加大新产品的开发力度。

这些都是需要关注的重点工作。

其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。

最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务目标。

请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。

问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地表达出来。

战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。

1、财务层面财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。