目标管理(1)(1)

目标管理1目的管理的由来目的管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的迷信管理和行为迷信实际(特别是其中的参与管理)为基础构成的一套管理制度。

仰仗这种制度，可以使组织的成员亲身参与任务目的的制定，完成〝自我控制〞，并努力完成任务目的。

而关于员工的任务效果，由于有明白的目的作为考核规范，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因此可以大大激起员工为完成组织目的而努力。

由于这种管理制度在美国运用得十分普遍，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为〝管理中的管理〞。

要想准确地指明终究谁是目的管理的开创人并不容易，但公以为彼得·F·德鲁克对目的管理的开展和使之成为一集体系作出了严重贡献。

1954年，德鲁克在«管理的实际»一书中，首先提出了〝目的管理和自我控制〞的主张。

之后，他又在此基础上开展了这一主张，他以为，企业的目的和义务，必需化为目的，企业的各级主管必需经过这些目的对下级停止指导，以此来到达企业的总目的。

假设一个范围没有特定的目的，那么这个范围肯定被无视，假设没有方向分歧的分目的来指点各级主管人员的任务，那么企业规模越大，人员越多时，发作抵触和糜费的能够性就越大。

德鲁克的主张在企业界和管理学界发生了极大的影响，对构成和推行目的管理起了庞大的推进作用。

目的管理的概念与特点目的管理的概念可以从以下几方面的特点来了解：1、目的管理是参与管理的一种方式。

目的的完成者同时也是目的的制定者，即由下级与下级在一同共同确定目的。

首先确定出总目的，然后对总目的停止分解，逐级展开，经过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目的；用总目的指点分目的，用分目的保证总目的，构成一个〝目的—手腕〞链。

2、强调〝自我控制〞。

鼎力倡议目的管理的德鲁克以为，员工是情愿担任的，是情愿在任务中发扬自己的聪明才智和发明性的；假设我们控制的对象是一个社会组织中的〝人〞，那么我们应〝控制〞的必需是行为的动机，而不应当是行为自身，也就是说必需以对动机的控制到达对行为的控制。

马拉松中的目标管理1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。

当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：用智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。

马拉松比赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜确实有．点勉强。

于是，当时的报纸充满了对山田本一的嘲讽。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。

这一次，他又获得了世界冠军。

记者又请他谈经验。

山田本一性情木呐，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。

面对这位名将，这回记者在报纸上没有挖苦他，但对他所谓的智慧仍迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了。

他在自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行、第二个标志是一裸大树、第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。

比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等达到第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。

40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。

起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

【案例讨论题】1、请你用目标管理理论分析山田本一的夺冠秘诀。

（300字）目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。

最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分解；绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的！2、结合自己的工作或学习实际，谈谈如何运用目标管理的方法实现成功。

MBO(目标管理)(1)1、目标治理的由来目标治理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期显现于美国，以泰罗的科学治理和行为科学理论(专门是其中的参与治理)为基础形成的一套治理制度。

凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目标。

而关于职员的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对职员的评判和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发职员为完成组织目标而努力。

由于这种治理制度在美国应用得专门广泛，而且专门适用于对主管人员的治理，因此被称为“治理中的治理”。

要想准确地指明怎么讲谁是目标治理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标治理的进展和使之成为一个体系作出了重大奉献。

1954年，德鲁克在《治理的实践》一书中，第一提出了“目标治理和自我操纵”的主张。

之后，他又在此基础上进展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果一个范畴没有特定的目标，则那个范畴必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和白费的可能性就越大。

德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的阻碍，对形成和推广目标治理起了庞大的推动作用。

2、目标治理的概念与特点目标治理的概念能够从以下几方面的特点来懂得：(1)目标治理是参与治理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

第一确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

(2)强调“自我操纵”。

大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性的；如果我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是讲必须以对动机的操纵达到对行为的操纵。

目标管理相关试题（一）及答案1.首先提出“目标管理”概念的是A.孔安B.德鲁克C.巴纳德D.西蒙E.马斯洛解析：美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。

答案：B2.目标管理的基本精神是A.以考核为中心B.以自我管理为中心C.以任务为中心D.以发展为中心E.以质量为中心解析：目标管理的特点：员工参与管理；基本精神是以自我管理为中心；强调自我评价；重视成果。

答案：B3.目标管理法最大的缺点是A.需要的时间短B.不能很好地激励员工C.需要投入更多的物质激励D.对员工绩效评估的公开性和透明性差E.过分强调数量或短期目标而忽视质量或长期目标解析：几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短期。

因此，其最大的缺点是过分强调数量或短期目标而忽视质量或长期目标。

答案：E4.某医院护理部根据医院分级管理评审标准要求，全年设立了12项标准值，并将此项目标分解到科、区和个人，签订责任书并形成合同，年终12项目标值均达到或超额完成。

这种管理方法是A.目标管理法B.组织文化法C.组织变革法D.目标激励法E.目标控制法解析：目标管理又称成果管理，目标管理是指由组织的员工共同参与制定具体可行且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标，并以共同制定的目标为依据来检查和评价目标达到情况的一种管理方法。

答案：A5.某医院护理部实行目标管理，目标之一是“使护理人员基础技能考核达标率≥96%”,在管理过程中第二阶段的工作是A.提出年度计划B.建立“护理技术操作考核及评定小组”C.制定各病区及个人达标措施D.护理人员自我检查、自我控制及自我管理E.反馈进展情况，根据考核结果进行奖惩。

目标管理实施办法一、目的：为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。

二、目标制定的原则和依据：1、原则：（2）员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定；（3）系统性原则：个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标；（4）先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性；（5）导向变化原则：总目标变，分目标随之变；总目标不变的情况下，分目标可随情况的变化做适当的修正；（6）可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。

2、依据：（2）联盟五年战略规划；（3）联盟年度目标指导方针；（4）联盟土地储备状况；（5）联盟产品研发状况；（6）未来市场状况预测；（7）历史数据。

三、目标管理流程：1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。

2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标；绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。

而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。

3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准（见附表“新世纪企业联盟目标计划表”）。

由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。

各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。

在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。

5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。

6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。

杭州地铁5号线一期工程SG5-6标安全生产管理目标编制：审核：审批：日期：中铁十六局集团有限公司杭州地铁5号线一期工程SG5-6标项目部二0一七年一月目录一、安全生产控制目标 (1)二、伤亡控制目标 (1)三、安全生产标准化管理达标目标 (1)四、文明施工目标 (2)五、质量目标 (3)六、保证措施 (3)（一）安全保证措施 (3)（二）质量保证措施 (3)安全生产管理目标一、安全生产控制目标1、六消灭消灭行车险性以上责任事故；消灭职工（含民工）责任死亡事故；消灭工程质量重大事故；消灭火灾爆炸事故；消灭施工机械重大、大事故。

2、二杜绝杜绝责任一般及以上事故；杜绝责任死亡事故。

二、伤亡控制目标1、安全生产责任事故死亡率：0%。

2、安全生产责任事故重伤率：0%。

3、较大（含）以上生产安全责任事故起数：0%。

4、重大等级及以上道路交通责任事故（宗）：0%。

5、一般及以上火灾事故（宗）：0%。

6、重大以上环境责任事故（宗）：0%。

7、重大以上职业病危害责任事故（宗）：0%。

8、重大事故隐患整改率：100%。

9、年度轻伤事故控制在1%以内。

三、安全生产标准化管理达标目标安全年度绩效考核合格率100%，优良率75%以上。

安全为了效益，效益时刻要安全，在今年的工作中，为了达到增值、增效益的目的，并制定了杜绝伤亡事故，尽可能减少轻伤的安全生产奋斗目标，为了实现这一目标特定如下达标目标。

1、层层分解，生产必须安全安全直接影响着生产，为了保证施工的顺利进行，在安全工作上，首先确立安全生产目标，明确责任，制定和完善各项安全责任制，让责任到位，并将安全生产目标与经济相结合，由上到下层层分解，最终落实到每一个人；其次是在实际工作中要坚持原则，并且须知到事事讲安全，人人注意安全，让安全工作真正起到为生产经营保驾护航的作用。

项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目安全员是安全工作的主要责任组织和监督者。

2、在工作中要做到“实、早、细、严”“实”是在关系到安全方面的一切工作都应落到实处；“早”是在每一项工作开始之前的安全技术交底，以及保证安全的各项工作的布置都要提前安排，以便保证工作的顺利进行；“细”在检查中一定要细心、全面，不能出现安全工作死角；“严”是在隐患面前一定要坚持原则及时处理，决不能存在不安全因素的状态下进行施工。

[管理案例-计划]目标管理1目标管理●案例陈述某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段1、总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。

所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2、部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。

为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。

必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。

目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3、目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。