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联想集团市场营销环境分析

联想集团市场营销环境分析
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供应商
❖ 单一供货源和制造系统中用户与供应商的合作关 系保持着增长趋势。联想通过借鉴戴尔模式，与 零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建 在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零 部件的储存成本及风险与供应商共担。
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营销中介
❖ 销售渠道
直销渠道：厂商直销、电话、网络 分销渠道：经销商、零售店、超市、百货商场
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竞争者
❖ 台湾华硕 ❖ 美国惠普 ❖ 美国戴尔 ❖ 台湾宏基
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公众
❖ 联想是中国电子学会节能工作委员的理事长单位 ，在环保方面，联想推行绿色产品生命周期管理 制度，致力于在产品研发、制造、交付和回收的 全程节能，推行绿色管理计划。
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顾客
❖ 现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐 步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行 业又一次的销售增长点。个人消费的特征是：对 产品的个性化要求较高，对价格变动较敏感等。 中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还 未普及，因此标准化、专业化服务对其显得尤为 重要。
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威胁
❖ 目前全球经济大危机的形势下，全球电脑市场规 模缩小，市场出现负增长，戴尔直销模式逐渐成 为PC销售的主流，联想3年前对此模式未充分重 视。面临国外几个成熟竞争对手的步步紧逼，联 想缺乏动力
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总结
❖ 在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三 强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业 的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其 创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革 行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩 张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的 争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的 是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相 当的长时间内还将继续下去。

联想企业战略管理分析 第二章案例.精品ppt资料

联想企业战略管理分析 第二章案例.精品ppt资料
进入者的进入方式 新产品的出现，建立一个新的品牌。
潜在进入者的进入障碍
1.规模经济：PC市场的规模效应很明显，因为有庞 大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
2.产品差异壁垒：PC市场需求几乎都已满足，论个 性，有苹果，论实用，有IBM，论廉价，有神州。进 入者难以通过改变偏好来占有市场。
分析模型与方法
PEST分析〔总 体环境分析〕 ，即企业外部 环境分析：
政治(Politics 〕
经济 〔Economics〕 社会
〔Society〕 技术
(Technology)
1、 政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集 团是由中国科学院计算技术研究所投资创 办的，而香港联想公司是由中国科学院联 想集团与香港企业合资创办的。中国科学 院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人 才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领 域代表国家最高水平，被称为中国计算机 技术的“发源地〞。
目录
一、背景 二、外部环境分析 三、笔记本业务SWOT分析 四、联想笔记本营销存在的问题 五、联想笔记本战略规划及解决对策
一、 背景
自从中国参加WTO后，很多中国电脑品牌走 出了中国同时很多世界大品牌进入中国，使 中国电脑市场竞争越来越剧烈，在这种情况 下联想等中国品牌脱颖而出。
2021年4月，互联网消费调研中心(ZDC)对中 国笔记本电脑市场用户关注状况进行了调查 统计。
2、经济环境
经济大环境良好。经济环境由影响消费 者购置能力和支出模式的各种因素构成， 分析我国当前的经济环境，我们得到如 下结论：
金融危机导致整个经济环境缩紧，但 电脑连锁行业保持良好的增长态势。国 家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害 等客观因素，对电脑行业的增长确实有 一定的影响。但宏观经济环境的短期震 荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑

《联想国际化战略PPT课件

《联想国际化战略PPT课件
❖ 在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了 研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的 个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在 3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国 IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
❖ 十、我认为的不足 ❖ 广告的宣传力度不够，本次联想国际化的宣传应该加强广告的宣传力度。使
受众更能感受到联想的魅力国际化。全方位更广方向宣传。
2021/3/10
26
Company
LOGO
2021/3/10
Add your company slogan
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Company
LOGO
联想集团的国际化
2021/3/10
1
Lenovo
31
企业背景
2
当前面临的问题
3 国际化战略的模式分析
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广告运作
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国际化的联想
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3
联想的企业背景
❖ 联想集团由一群中科院的知识分子创建于1984年10月，启动资金仅20万。现 如今，新联想是一家国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所 组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可 靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务。它的业务遍布世界各地。拥 有近两万名员工，年销售额达千亿元人民币。它的主营业务是PC生产销售， 服务器的生产与销售，PC外设以及手持业务。其中PC业务占了整个公司的 绝对大部分份额。 联想一直雄踞国内PC市场份额第一的宝座，成为国内PC市场的第一品牌。 1999年，联想取得亚太地区(不含日本地区)PC市场份额第一，并一直保持至 今。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员认识到PC必将改变人们的工 作和生活。怀揣着20万元的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定 决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命 名为“联想”（LEGEND）。

联想战略分析共42页

联想战略分析共42页
巨大的威胁。
全球笔记本电脑品牌排名
• 1 ThinkPad(全球最具价值品牌,中国驰名商标,中国名牌,联想集团旗下品牌) • 2 惠普HP-康柏Q(世界500强企业,笔记本十大品牌,1939年美国,世界品牌) • 3 华硕ASUS(全球IT 100强,笔记本十大品牌,于1989年台湾,领先电脑品牌) • 4 索尼Sony(笔记本电脑十大品牌,1945年日本,世界品牌500强) • 5 戴尔DELL(世界500强, 1984年美国,全球领先的IT产品及服务提供商) • 6 宏碁Acer(笔记本电脑十大品牌,于1976年台湾,全球领先的PC制造商) • 7 三星Samsung(1938年韩国,韩国最大的企业,世界财富500强企业,) • 8 东芝Toshiba(1939年日本,世界品牌500强,十大笔记本电脑品牌, 东芝集团) • 9 苹果Apple-MAC(世界品牌500强, 1976年美国,全球100家最受尊重公司) • 10 神舟Hasee(中国电脑产业的领导厂商之一,于2019年,深圳市神舟电脑股份
人类失去联想， 世界将会怎样？
Contents
一、联想简介 二、外部环境分析 三、内部环境分析
四、联想集团战略变化轨迹 五、联想集团战略选择 六、联想集团战略规划建议
联想简介
• 联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算 所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为 中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京 联想计算机集团公司。
• 多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展 战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文 化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技 企业。
• 联想之定位 ：
• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技 术产品。

联想集团有限公司三年规划致胜战略综述.pptx

联想集团有限公司三年规划致胜战略综述.pptx
及外设
• 局端产品 • 手持设备
在产品开拓的 同时，通过提 供客户关系、 渠道和协同销 售机会等方式 孕育服务业务
服务
• 消费ISP • 企业ISP • IT专业服务 • 运营服务 • 软件增值服务
通过服务增 值更好地满 足客户对IT 方案级产品 的需求，开 拓产品市场
市场客户
• 个人 • 家庭 • 中小企业 • 大企业
• 联想使命和远景目标 • 集团总体战略 • 集团财务目标 • 集团组织结构
第二部分，业务群战略 第三部分，关键职能战略
2
联想总体战略
联想使命和远景目标
使命
•提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作
更加简便、高效、丰富多彩
•创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 •回报股东，服务社会
远景目标
• 回报股东，服务社会
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现600亿人民币的年销售额 • 力求进入参与业务领域的市场前三名
4
目录
第一部分，集团总体战略
• 联想使命和远景目标 • 集团总体战略 • 集团财务目标 • 集团组织结构
第二部分，业务群战略 第三部分，关键职能战略
5
联想未来三年总体战略—3方面7要点
• 公司营销 • 大客户管理** • 客户支持平台 • 供应链
• 公司级研发*
业务群
消费者IT
企业IT
IT服务
手持设备
信息运营
部件/ 合同制造
*包括软件中心
**公司级的大客户：如ICBC
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图解：
……并保障能复制
研发
管理思想、
体制
硬件 软件/方案/信息
不断加强竞争力

联想集团战略分析 PPT课件

联想集团战略分析 PPT课件
分析
联想集团企业文化演变企业文化的核心是企业 员工的思想观念，它决定了企业员工的思维和行动 方式。企业文化对于一个企业的成长虽然不是最直 接的影响因素，但却是最持久的因素。如今，联想 集团已成为一家世界知名的民营高科 技企业，它 的企业文化也伴随着联想集团的成长，经历了一个 漫长而复杂的演变 过程。为了适应企业发展的需 要，联想集团根据不同时期发展的重心不同对企业 文化进行了调整。秉承“求实进取，以人为本”的 联想的文 化，以对社会、对股东、对客户、对员 工负责的精神实践着产业报国的追求。
24企业价值观?成就客户致力于客户的满意与成功?创业创新追求速度和效率专注于对客户和公司有影响的创新?精准求实基于事实的决策与业务管理?诚信正直建立信任与负责任的人际关系25四联想集团有限公司ife分析关键内部因素权数评分加权平分内部优势1联想个人电脑销量全球第一014042在本土有较高知名度014043拥有安全稳定规模化和最具竞争力产业供应链体系
19
六 研发能力
中国科学院计算所拥有 1 800 多名各类计算机专 业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表 国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研 发技术的投入和研发体系的建立，已成立了以联想研 究院为龙头的二级研发体系。联想为全球PC技术的进 步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技 术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技 术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业 界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥 有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员在北京一处租 来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为 传奇）。

联想公司战略选择案例分析报告资料[优质PPT]

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※2011年作为中国“十二五规划”的起点，中国政府在规 划中强调的些重点战略将推动整个PC市场的发展。
2.1.1 PEST分析
经济环境分析 ※90 年代以后，IT行业兴起并快速发展。国家对科技开发
大量投资，强力支持。 ※从经济发展看，2009 年国内生产总值 335353 亿元，
比上年增长 8.7%，而 CPI 则比上 年下降 0.7%。 2010 年起央行 4 次上调存款准备金率，10 月 20 日 起同时上调了存贷款准备金率。 ※自2008 年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行 施压，2010 年 11 月 10 日人 民币兑美元汇率达到 6.6450 创历史新高。
品牌精神
高端品质、创新、国际化、企业责任
使命
• 为客户利益而努力创新 • 创造世界最优秀、最具创新性的产品 • 像对待技术创新一样致力于成本创新 • 让更多的人获得更新、更好的技术 • 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
愿景
高科技的联想 服务的联想 世界的联想
2.战略环境分析
2.1外部环境 分析
1994年香港证劵 交易所成功上市
2008年进入全球消费PC市场
1984年成立
2003年宣布使用 新标示“lenovo"
2013年联想电脑 销量世界第一
2014...
1990年自主品牌之路 2001杨元庆出任CEO
2004年收购IBM个
人电脑业务...
定位 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全 易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地 帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想战略选择分析报告
：
组长：刘蓬蓬（总结、解决方案、PPT答辩） 史晓妮：SWOT分析 张东、闫传鑫：PEST分析 刘强、王玉博： 内部环境分析 魏亚平 张涛：波士顿矩阵 张彬蔚：PPT制作、排版

联想电脑渠道战略PPT

联想电脑渠道战略PPT

T
hanks！
联想公司的外部环境分析
1.政治和法律因素
我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息 时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度 作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国又提出“将信息化 做强做大的政策”，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断 地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利都弊更有 利于发展。
把联想的经营渠 道法定为长期的 商业伙伴，以其 圈经销商的营销 模式建立了稳定 的分销体系。
主动变革，积极 突破，对联想进 行一次新的理念 飞跃。
1994-1997
B1998-2001
C2002-2005
D2005-至今
联想具体的渠道战略
联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡，尤其是惠普和 戴尔两大电脑巨头感到极大的威胁，为如何整合IBM的PC渠道，为 如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时，纷纷采取一系列行动 进行反击。联想在面对如此内忧外患之下，提出了集成分销的做法。 近年渠道新趋势：上网开网店
联想电脑 渠道战略
目录
联想外部环境分析 联想集团简介 五力竞争模型分析 SWOT分析 联想分销渠道的目标 联想不同时期的战略模式 联想具体的渠道战略 集成分销 联想战略的经济性，适用性和可行性 总结
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币， 11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了IBM个人电脑事 业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿 美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想公司的外部环境分析
2.经济环境
中国在改革开放以后，经济高速发展。从90年代以后，IT行业兴 起并快速发展，国家对科技开发大量投资，强力支持。这将是行业持 续稳定发展的保障。 自2008年金融危机以来，我国经济环比下滑，计算机行业增速放 缓，并且为抑制通货膨胀而采取的货币紧缩政策。加上欧洲债务危机 导致我国经济上行趋势变缓。据统计，计算机行业在2011年销售额和 出口额都有所增长。可是同去年相比却下降了几十个百分点。所以联 想目前所处的环境并不太乐观。但中国国内经济的增长，人名消费水 平的提高都将为联想提供有利的条件。

企业管理手册——联想集团(ppt页)

企业管理手册——联想集团(ppt页)
5. 岗 位 考 核 5.1 考 核 岗 位 ：
5.2 考 核 内 容 及 标 准 ：
5.3 考 核 方 式 ：
39
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
因岗定人; 不能因人定岗
要点一：
➢ 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的
40
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
如何带队伍
商务员的职责
岗位职责
1 熟知联想商务政策 流程和规范； 2 负责下单操作 跟单 定单确认； 3 负责资金支付 对帐 监控返款； 4 负责收货 入库清点； 5 向下分流有关商务事宜分销商
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1 收集 分析行业发展动态及IT技术动态 2 了解掌握联想行业政策 流程规范 产品 沟通方式 3 筛选 确定客户;了解客户的业务流程和IT需求 4 制定 实施行业推广 攻关和销售方案 5 建立并维护客户关系;提供售前 售中 售后服务 6 分销：支持经销商开拓 维护大客户
从直接满足客户需求价值的角度;产品链 供应链 和市场客户服务等三类增值活动;是直接满足客户以下 三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
我们称其为直接增值活动
18
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
37
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
38
如何带队伍
如何写定
岗位责任书

联想集团战略与组织结构关系pptPowerPoi

联想集团战略与组织结构关系pptPowerPoi

稳固发展(fāzhǎn)时期
▪ 良好的环境→明确战略→清晰的结构→满意绩效 ▪ 联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联
想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取 亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰， 坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国 的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和 渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面， 采用目标清晰的事业部体制，既自主(zìzhǔ)又灵活， 非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和 价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目 标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符 合逻辑，与能力也是吻合的。
联想集团战略与组织结构 (jiégòu)关系
pptPowerPoi
2021/11/7
第一页，共16页。
目录(mùlù)
▪ 战略(zhànlüè)与组织结构的关系 ▪ 联想集团的发展历程 ▪ 各个阶段的战略(zhànlüè)与组织结构的依
赖关系
第二页，共16页。
战略与组织结构(jiégòu)的关系
第十二页，共16页。
不同的企业可能基于不同的认识将企 业的组织结构建立在其中一种或几种分类 方法之上。以一种分类法为基础构筑结构， 企业会形成单一(dānyī)的组织结构;以两种 或两种以上分类方法构筑企业结构，可能 会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
所以不同市场中的顾客为中心进行组织 结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业 必须的选择
▪ 有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不同 的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论。 美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著 作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随 战略”的主张(zhǔzhāng)。他认为，企业所采用的 特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需 要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动， 因而，企业在决定实行什么样的发展战略后，就需 要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。

联想集团三年规划战略课件

联想集团三年规划战略课件
研发新技术和新产品。
市场拓展战略
国际市场开拓
分析国际市场需求，制 定针对性的市场进入策 略，提升产品在国际市
场的份额。
渠道建设
优化销售渠道，拓展线 上和线下销售网络，提 高产品覆盖率和市场渗
透率。
客户关系管理
建立完善的客户关系管 理系统，提升客户满意 度和忠诚度，促进口碑
传播。
市场调研与分析
定期进行市场调研，了 解行业趋势和竞争对手 动态，调整市场拓展策
06 未来展望与总结
未来行业趋势分析
人工智能技术
随着人工智能技术的不断进步， 将推动更多智能化产品的出现，
为联想集团提供新的增长点。
云计算与大数据
云计算和大数据技术将进一步普及 ，为企业提供更高效、灵活的数据 处理和分析服务。
物联网与5G技术
物联网和5G技术的快速发展将促进 设备间的互联互通，为联想集团的 产品和服务提供更多应用场景。
提高竞争力
通过战略规划，联想可以不断 完善自身能力，提升产品和服 务质量，从而增强市场竞争力 。
实现可持续发展
有效的战略规划有助于联想抓 住市场机遇，应对挑战，实现
可持续发展。
02 联想集团现状分析
行业地位与竞争格局
行业地位
联想集团在全球PC市场上占据领 先地位，是全球最大的PC供应商 之一。
竞争格局
04 战略实施路径
产品创新战略
01
02
03
04
技术研发
加大研发投入，聚焦人工智 能、物联网、云计算等前沿技 术，提升产品核心竞争力。
创新机制
建立跨部门、跨领域的创新 团队，鼓励内部创业，激发员
工创新活力。
知识产权
加强知识产权保护，通过专 利申请和维权，确保技术优势

联想公司战略管理规划(ppt 53页)

联想公司战略管理规划(ppt 53页)

第一季度增长16%.尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，
•
不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，
•
戴尔增长了51.5%.联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良
•
策，开拓海外市场是必然的选择。
• 联想收购IBM，正式推进联想的国际化战略。然而过程却并 不顺利，同季度的北美销售下降了9%。联想的品牌并没有很 好的获得国际的认同。收购IBM后，面临与IBM的整合的整 合问题。
• 员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联
想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员 工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工 成本方面将面对更大的压力 。
4. 现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所 需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。
目录
一、战略规划背景 二、外部环境分析 三、内部条件分析 四、备选方案的提出与评价 五、集团发展战略建议 六、战略实施的评价与控制计划 七、应急计划
一、战略规划背景
• 营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，
•
2006年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2005年
•
联想五年战略规划
----06-10财年
联想使命和远景目标
使命
提供信息技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高效、丰富 多彩
创造发展空间，提升员工价值，提高 工作生活质量
回报股东，服务社会
远景目标
在10年内成为全球领先的高科技公司 到2010年实现3000亿人民币的年销售额 力求成为参与业务领域的市场第一名
SONY，NEC，SAMSUNG，东芝，华 硕等）
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联想集团经营情况
经营困境之一：核心业务的基础受到强大冲击(2)
名称 惠普 联想 IBM 戴尔
2004年一季度亚太区PC销量排名
出货量 803,400 813,100
IDC Q1数据 年增率 32% 19% 约30% >50%
占有率 10.80% 10.90% 6.80% 6.60%
Gartner Q1数据
41.89
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2 13.8%
0.1
0
-0.1
2003
联想集团财务状况
近五年财务状况摘要－－营业额
联想集团近五年营业额增长情况 单位：亿港币
300
250
200
150
116.34
100
50
0 1999
50.0% 174.5
2000
272.1956.0% 2001
208.53
联想集团经营情况
经营中的不足
未能达成三年规划的目标（杨元庆总结）
– 对市场的预计偏於乐观，目标定的过高 – 对加入WTO後中国市场竞争的变化估计不够充分 – 对多元化业务拓展的经验及管理能力不足
三年规划中2003年财务目标 销售额：600亿人民币 利润 ：20亿人民币 人员：17,873人
2003年实际财务状况 销售额：202.33亿港币 利润：10.15亿港币 人员：12,376人
联想集团经营情况
经营困境之二：“高科技的联想”缺乏核心技术
1、PC制造的行业结构（由IBM构架的PC兼容机结构，经过逐 步的演化，大大降低了PC制造的壁垒，使得产业结构“碎片 化”）使得英特尔处于垄断地位并具有支配能力，上游厂商 的谈判能力不断增强，在利润分配上占有更大的份额。
2、联想在制造和分销上的优势被竞争对手抵消的时候，其对上 游的谈判要价能力降低，联想核心技术的缺乏越发显得突出。 PC毛利率比竞争对手低很多。
出货量 年增率 占有率
785,700
32%
9.70%
751,700
20%
9.30%
约30%
7.40%
>50%
7.30%
两家权威机构均认为DELL是今年一季度亚太区电脑销量增长最快的品 牌，同比增长率超过50%，IBM增长率超过30%。对于联想，双方都降低了 联想海外市场销量增长评估。Gartner认为联想首次被惠普超越，失去亚太 地区销售冠军的地位。
-29.1%
-30.0%
-40.0%
2000 2001 2002 2003
总资产 增长率
联想集团财务状况
近五年财务状况摘－－净资产
联想集团近五年净资产情况
45
40
35
30
25
22.55
20
15
10
5
0
1999
38.3370.0%
38.83
36.82
2000
1.3%
2001
-5.2%
2002
净资产
增长率
联想集团经营情况
经营困境之三：“服务的联想”向服务进军成绩不佳
1、战略地位：“服务的联想”是联想战略重要分支，其一直受到IBM所倡导的 服务观念的影响（IBM、HP都已较成功的由PC制造商向服务转型）。
联想集团经营情况
经营困境之一：核心业务的基础受到强大冲击(1)
1. 市场因素：全球电脑市场规模缩小，市场出现负增长，中 国电脑市场增速减缓，但仍高於全球增速。
2. 竞争因素：戴尔直销模式逐渐成为PC销售的主流，联想3 年前对此模式未充分重视。面临国外几个成熟竞争对手的 步步逼近，联想被动乏力。
据Gartner研究，04年内地PC的出货量会增长11%，去年的增长率是9%。戴尔 将以71.8%的超速增幅，增长速度是整体市场的7倍。而联想在最擅长的消费 电脑市场中，销售额出现下滑（03年前三个季度下滑5.3％），商用市场也只 有个位数的增长（前三季度8.6％）。
• 联想集团经营情况 50%
45% 40%
2002/03 2003/04
44.20% 42.92%
35%
30%
25%
20% 15% 14.09% 13.23% 13.32%13.92% 12.71% 15.13%
10%
14.29%
14.02% 14.08%
9.97%
5%
0%
企业 IT
消费 IT 手持设备 IT服务
净资产－－五年间增长85.8%。
在2000年高速增长（70％）后，以较低速度增长，2002年 出现负增长，2003年增长幅度稍高。
总资产－－五年间增长44.1％
2000-2002增速急剧下降，2002出现29.1％的负增长，2003 年情况好转，比2002年提高18％
联想集团经营情况
主要业务毛利率分析(03年第三季）
-23.4% 2002
0.6
0.5
202.33
0.4
0.3
0.2
0.1
-3.0% 0 -0.1
-0.2
-0.3 2003
营业额
增长率
联想集团财务状况
财务状况总结
1999～2003年财务指标说明： 营业额－－五年间增长73.9%。
在2000年、2001年都保持了较高的增长速度，但2002年以 后却出现了较大的负增长。
注：未扣除集团内部交易前，合同制造业务之毛利率约为6.8%，去年第三季为8.6%。
合同制造
(注3)
集团
联想集团经营情况
联想集团各业务营业额分析（2003年）
联想集团各业务营业额分析（2003年）
7% 1% 5%
34%
53%
企业IT业务 消费IT业务 手持设备业务 IT服务业务 合同制造业务
截至2003年12月30日，员工总人数为12376人，其中12268名 在中国大陆，108人在香港及海外。
总计
100.00%
17.30%
香港 IBM HP 戴尔 NEC Acer 其他 总计
市场占有率 年度增长
25.30%
6.40%
24.60%
49.00%
பைடு நூலகம்
12.60%
43.70%
6.00%
65.10%
5.80%
-18.00%
25.80%
-20.30%
100.00%
8.60%
（资料来源: Gartner）
联想集团经营及战略分析
联想集团财务状况
近五年财务状况摘要－－总资产
联想集团总资产近五年情况
100 80 60 46.89 40 20 0 1999
43.7%80.28
50.0% 40.0%
67.4
67.56 30.0%
19.1%56.92
18.7%20.0%
10.0%
0.0%
-10.0%
-20.0%
联想集团经营情况
经营困境之一：核心业务的基础受到强大冲击(3)
2004年1季度中国大陆和香港前五位厂商市场份额估计
内地
市场占有率 年度增长
联想
21.30%
19.80%
方正
8.60%
55.90%
戴尔
7.00%
45.80%
同方
5.80%
44.50%
IBM
5.00%
44.80%
其他
52.30%
5.20%