(战略管理)联想战略分析

联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。

本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。

---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。

2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。

3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。

---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。

这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。

2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。

---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。

2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。

---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。

2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。

---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。

然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。

在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。

同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。

综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。

管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。

战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。

所以，战略与战略管理非常重要。

战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。

下面就谈一谈联想集团所用的战略。

1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。

而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。

实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。

应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。

影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。

此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。

2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。

紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。

实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。

2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。

应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。

这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。

影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。

3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。

在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。

联想集团全球化战略分析企业简介：联想集团从生产电脑出发，至今已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

联想电脑是在世界PC市场上唯一的一个中国品牌。

其在2013年其电脑销量达到了全球第一位。

从1984年在中国成立到今天发展成为世界第一大个人PC生产商，联想的发展与进步离不开联想人的共同努力，但在其发展的过程中不得不谈联想进军全球的全球化战略。

一、全球化战略实施的原因（一）经济全球化进入21世纪，互联网的迅速发展，国际市场的逐步打开，使得市场之间的联系越来越紧密，这一时间的经济全球化是各个企业所面临的机会也是挑战，联想顺应经济趋势进军全球是必然的结果。

（二）国内行业形势不能满足联想作为在国内IT行业中有着绝对优势的的联想，在行业面临低迷的时期，除了要做好国内市场，也急需开拓海外市场，这也致使联想实施全球化战略。

二、全球化进程（一）企业合并战略进军欧美市场在1984到2004年这20年间联想通过不断地努力得到了国内市场的认可，同时也走向国际。

在这样的一个时间点上，联想如果想未来发展的更好，那么，它必须选择进军海外市场求得长期生存，因此它也先从产品Logo修改做改变，为进军海外做形象上的准备，同时也就是在这一年2004年联想选择收购国际知名公司IBM的PC业务。

联想的这样一个举措意味着联想已经启动了国际化的发展模式。

对于PC业务，欧美的品牌始终占据着极大的优势，当年的联想为了能让自己的企业更好的发展，选择联想国际化既是品牌推广的战略也是学习海外品牌经营战略或者是科技的一重要手段。

同时收购的时候两家公司是有着相同的愿望与目标的，这也就说明联想选择收购IBM来进军海外市场是一个非常完美的战略。

由于考虑到直接进入海外市场的难度会很大，品牌知名度就是首要问题，因此选择收购早有市场影响力的品牌作为市场开发的方式能够很大程度上减少消费者的排外感。

同时，对于IBM在Thinkpad这块的业务也是企业所需要拓展的，选择收购它作为自己旗下的一个品牌不仅横向拓宽了产品系列，同时也获取了专业领域的技术。

案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的咨询题，阐述战略治理的含义，使学生更深刻地理解战略治理的实质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。

二、案例讨论重点：在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的本源上理解建立业务组合的实质目标确实是基本追求公司的可持续开发。

而要可持续开发，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。

联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么原因碰到时期性的挫折呢？教师能够引导学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。

差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。

而相似的战略可能有不同的结局。

在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。

学生也不应当期瞧把握了战略理论因此治理咨询题都迎刃而解。

在本案例的分析中，建议抓住如下的几个要害咨询题：1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些根基咨询题。

2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是基本治理思想的瞧点。

3、引导学生考虑联想集团多元化战略碰到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。

三、案例讨论的时刻分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开发动态。

本案例的课堂讨论时刻为1小时。

四、案例导读：在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，要害依然瞧运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何咨询题，然而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。

曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT侍候又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，咨询题的要害估计还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间显露出推动公司开发的增长点。

联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。

随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。

香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。

本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。

2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。

具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。

3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。

首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。

其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。

4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。

通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。

4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。

这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。

4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。

这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。

4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。

消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。

5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。

•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。

•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。

联想集团SWOT分析一、简介联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。

2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

（资料来自百度百科）二、背景联想集团目前是我国最大的电脑生产商及销售商，在我国电脑市场上占据着非常大的份额。

我本人也是联想笔记本电脑的使用者，同时身边的许多同学也都在使用联想电脑及其相关产品。

IT行业由于其本身的特殊性，产品更新换代比较快，技术日新月异。

在这种环境下，联想集团也面临着众多的机遇与挑战，所以我想以此为契机来对联想集团进行一个SWOT分析，让大家对联想集团未来的发展有一个清醒、客观的认识。

三、SWOT分析1、优势(Strengths)①截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。

（经济日报）②在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。

③联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。

④联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。

⑤产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。

⑥联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。

2、劣势(Weakness)①全球PC市场所占份额较少。

联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。

随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。

香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

战略管理pest案例分析
一、PEST案例分析
PEST分析法是企业战略管理中的一种有效的方法，它主要是通过对
外部环境的宏观分析，以此来指导企业制定战略和管理活动。

本文将以联
想集团的分析为例，介绍PEST分析法的基本概念和应用方法。

1、政治因素分析
政治因素是企业战略管理中很重要的一种宏观影响因素。

联想集团的
外部环境分析既要考虑本国的政治因素，也要考虑外国市场环境。

联想集
团在国内的政策环境比较清晰，政府支持其发展，但是在海外市场则有诸
多不可预知的不确定性，比如可能有新的政策改变，新的法律出台等，会
对联想集团的外部环境造成不利的影响，所以联想集团要密切关注国内外
政策的发展变化，以便能够及时做出应对，减少政策变动带来的不利影响。

2、经济因素分析
经济因素是企业战略管理中最重要的宏观影响因素，因为它是企业发
展繁荣的基础，也是企业受到潜在影响的重要因素。

经济因素其实就是指
一个国家或地区的经济状况，比如经济增长率，通货膨胀率，政府对市场
的影响等。

联想集团目前主要依靠国内市场发展，但是它也正在积极开拓
海外市场，增加营收的渠道。

联想公司战略一、公司简介联想集团有限公司港交所：0992 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办.当时称为中国科学院计算所新技术发展公司.1989年成立北京联想计算机集团公司.联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品.1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位.2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的nova”而来.同年,联想以亿美元亿美元以及IBM 的5亿美元欠债的价格收购 PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商.联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型.联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工.研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利.作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功.根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元.2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元.联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德Rory Read被任命为新设立的总裁兼COO.联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%.二、战略管理四要素分析一业务组合1. 信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品笔记本、服务器、外部设备等业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT.2. 移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源.3. IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异.对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展.二资源配置企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响.联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务,两次变革,联想都投入了大量的人力,财力等资源,但两次最终都以转型失败告终.2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC,并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务.自此,联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务.但由于“蛇吞象”的收购形式,加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突,使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中,企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程,而无法重点投入PC产品的开发与生产及新,旧市场的开发与维护,从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇.虽然联想未能这一把握机会,但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势,未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇.在新业务的开发商,联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox,虽然收购的原因并为透露,但着手未来新业务增长点的目的显而易见.三竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段,这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场.1.技术优势：IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术.其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发,因此在技术领域,联想占有一定的领先优势.2.渠道优势：联想从1994年在全国各地发展代理商开始,就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的,不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作.其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息.四协同优势联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司.为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局,联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定.在保护联想集团的权益上更是费尽心机.联想控股对自己的定位是,一家战略驱动的投资控股公司,初步涉及IT,投资,地产等三大行业,五大业务单元“非相关多元化”经营.这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本.通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流.而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化得道路添砖加瓦.三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境,主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面,一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性.可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下,很好的去适应周边环境,这样才能让自己处于不败之地.下面将就以上五个方面,分别进行分析：一政治环境我国是社会主义国家,一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,大力发展市场经济,努力完善市场机制,吸纳外资,学习世界先进技术,通过不懈的努力取得了良好的效果.现在社会稳步发展,经济发达,可以说政治局面非常稳定.最近国家提出的科学发展观,更是将重点放在发展高科技产业上,因此企业应当抓住这个机遇,大力发展科技以获取产业政策的优惠,从而更好的发展自身.而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下,我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害.二经济环境由于受全球金融危机的影响,近一段时间我国的经济环境还不容乐观,但从长远来看,我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段.同时,随着改革开放进程的继续,我国金融,科技等领域的进一步开放,加速国际接轨.而另一方面,随着WTO过渡期的结束,我国科技等领域的开放,国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击.三技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段,主要以向国际先进技术学习,模仿为发展方式,属于本土的自主研发能力还比较弱.但随着本土各大型企业的国际化进程,收购,兼并国际知名高科技企业或业务部门,直接吸收国际领先技术,使得我国现有技术环境得到长足进步,另外,随着本土企业对科技研发的逐渐重视,大力培养,建立自己本企业的科技人才,科研机构,使我国为来的技术环境将得到进一步的提高.四社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段,人民生活水平不如发达国家,对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大,未来市场消费潜力巨大,同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高,对于产品的质量,个性化要求提高,同时也更关注生活质量以及生活环境,因此也就对企业社会责任提出了更高的要求.五自然环境我国自然资源蕴藏丰富,利于企业的生产制造.但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备,利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善,产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利.四、产业环境分析一现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略,这里主要以PC 产业的竞争强度分析为主阐述.早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想,同方,方正,长城,宏基,华硕,神舟,TCL,七喜等,PC行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场深陷价格战的泥潭,大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”.2004年联想对于IBM的PC业务的并购,改变了全球竞争格局,构架了戴尔,惠普,联想三强鼎立的新格局.其中戴尔以直销的经营模式,低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出,而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长.二潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模,品牌,运作,设计能力这些全局性的竞争要素,同时,随着笔记本取代台式机成为主流,只有具备全球运作的实力,才能获取产业资源的最优组合,在PC行业里立足.从以上分析可以看出,PC行业对潜在进入者在资本量,技术能力,品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒.只有在电子,家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者.而PC市场依然继续的价格战,则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性.因此,在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大.三供应商分析1. 零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共担.2. 软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权,更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权.四买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式,故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在PC行业的终端消费者,正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用,大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点.个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高,对价格变动较敏感等.中国市场的消费者,由于对PC最新科技的了解还未普及,因此标准化,专业化服务对其显得尤为重要.2.经销商：经销商作为专业化销售商,其对市场有敏锐且深刻的了解和把握.经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系,同时也分担着PC生产企业的销售风险.也正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力.五替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品,但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷.无论是智能拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能,都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足.而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本,上网本的许多功能都与传统PC机雷同,可以说就是一台压缩版的传统PC机,又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮.五、远景和使命分析1. 联想的使命：“为客户：联想将提供信息技术,工具和服务,是人们的生活和工作更加简便,高效,丰富多彩为员工：创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；”企业使命是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,是企业一段时期内最基本的发展方向,反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识,是企业制定和实施战略的依据联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户,员工,股东,社会的责任,对于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术,工具和服务领域,而产品的功能是为了使人们的生活和工作更加简便,高效及丰富多彩；对于员工的使命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的发展空间；其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益,并且这利益并不是短期的,而是以长期利益为最终目标；最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感,将自己定位于服务社会文明进步这一层面上.2.联想的远景：“高科技的联想；服务的联想；国际化的联想.”企业远景体现了企业家的立场和信仰,是企业最高管理者头脑中的一种概念,是这些最高管理者对企业未来的设想.是对：“我们代表什么”,“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺.联想企业提出的高科技,服务,国际化三方面的远景,很好的表达了联想在技术方面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走向国际市场的承诺与设想.六、外部因素分析：机会与威胁外部分析表格EFE外部环境因素分析UNIVERSE七、内部因素分析：优势与劣势内部因素评价矩阵IFEEFE内部环境因素分析UNIVERSE八、SWOT综合分析1SO战略SO战略主要在面对外部环境的机会情况下,利用联想企业的优势资源,充分将机遇与优势结合,达到最大化企业利益的目标.联想集团的优势有充足的现金流,已有市场的占有率,引进PC研发技术,上游企业议价能力,完善的营销渠道.市场的机会主要有个人消费用PC机增加,目标消费者的收入增加,上游企业的竞争日益增加,合并IBM的先进PC技术,国内政策的倾斜及行业品牌整合,中小品牌推出市场.联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术,抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下,利用已有议价能力,进一步获得成本上的削减.2ST战略ST战略主要是利用好自身的优势,克服市场上所面对的威胁.联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少,IBM的PC业务合并整合面临一系列困难,大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁,之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘.针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题,联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少,联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场.3WO战略WO战略主要是怎样克服自己的劣势,利用市场的机会,以取得发展.在克服弱势方面,调整海外业务模式,同时还要加大研发投入与建立.这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术,产品的准备.尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场,技术的先进性就更显得尤为重要.4WT战略WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略.对于联想集团来说,面对人力,财力等各方面的资源极度不充足的情况下,将主要资源投入优势业务就显得尤为重要,因此,将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择.十、业务组合分析一明星业务联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备,随着电子商务的商业模式逐渐普及,势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次,联想为了未来可以成为非单一PC机制造厂商,在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模式大好基础,产生新的企业利润点,同时也可以对已有PC机的制造,研发起到促进作用.二问号业务联想集团的问号业务主要是IT服务业务,软件外包,网络产品.这3个业务都是联想集团新开发不久的业务,虽然从长远来看,在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路,但就现在联想集团的资源来看,要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的,其次结合联想集团之前的业务开发来看,联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累.因此,这三项业务的未来增长还是个未知数.三奶牛业务联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务,这是联想集团最为重要的业务,也是联想集团的现金流的主要来源.联想集团在过去20多年的经营过程中,无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军.但随着消费者需求的变化,PC业务内部也有了一定的调整,从早前的商用机占主导到现在以个人消费机占主导.因此,联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去.十、公司发展战略－－发展战略联想集团公司战略中,主要有两大战略,一个是国际化战略和核心竞争力战略.联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略,其主要包括涉足IT服务业,咨询服务业等.在过去20多年中,联想也是实际操作实施了多元化得战略,但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力,因此两次战略改革均以失败告终.联想吸取实际经验中的教训,在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上,以期稳扎稳打,一步一个脚印发展下去.联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地,销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐.之后,联想集团付出了艰辛的努力,不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路,还在亚太市场推广和巩固了自由品牌.但品牌,市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的.特别是国际化不可能“一蹴而就”,语言,政策和文化环境,以及成本控制和渠道建设,消费习惯与消费心理等等,各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢.因此,联想的国际依然是一场艰辛的征途.十一、职能战略--产品战略电子信息行业在金融危机的大背景下,正处在行业转型的拐点.处理的好的企业可以一展宏图,而一旦把握不住重点,处理失当就将面临被淘汰的威胁.对于企业而言,与消费者直接接触,直接受消费者评价的就是其产品,那么在这样一个环境下,联想的产品策略又将何去何从呢下面将通过两方面进行阐述：一、产品差异化产品是一个公司的灵魂,也是一个公司的核心.对于联想集团来讲,主要是一下几个方面：1个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务,应该更注重技术的开发与研究,同时应该时刻关注消费者消费习惯,消费喜好的变化.将资源重点投入新的消费增长点.2IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务,联想应保持谨慎的态度,详细做好市场调查,明确消费者的消费需求,不盲目跟风,浪费资源.3开发新产品对于新产品的开发,联想集团应牢牢抓住消费的趋势,例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮.二、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家,以多元化业务模式的形式向全世界推广.开发欧美等发达国家,电子产品消费较高的市场.联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程.这一过程中,技术的研发固然是重中之重,但如何进行企业内文化的融合,业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题.但无论如何,作为本行业中国本土最大的龙头企业,联想的全球化战略必将实行.十二、总结以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告.从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析,到后来的公司发展战略、职能战略的分析.主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,然后再制定相应的战略以供参考.。

联想的战略管理分析【摘要】联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。

它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。

然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。

本文从联想集团着手，通过SWOT模型，价值链分析，平衡计分卡视角分析联想的国际化并购战略。

【关键词】SWOT模型；波特五力模型；平衡记分卡；国际并购战略；联想一、绪论（一）背景介绍联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。

是现阶段我国PC行业的“领头羊”，进入21世纪，联想的国际化并购战略步入正轨：2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。

联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。

联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。

2003：联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。

基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。

联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。

联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。

2004：联想集团成为第一家国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

联想和IBM宣布达成协议，联想收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务，新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

IBM个人电脑事业部推出ThinkCenter 超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片。

联想国际化战略的经典案例分析介绍在全球化的时代背景下，企业的国际化战略逐渐成为各大企业关注的焦点。

作为中国最大的电子产品制造商之一，联想公司在国际化战略上取得了一系列的成功。

本文将通过对联想公司的国际化路径、战略调整以及相应的经典案例进行分析，探讨联想国际化战略的成功经验。

一、联想的国际化路径联想成立于1984年，最初是一家专注于个人电脑生产的公司。

随着全球市场的扩大，联想开始进军海外市场。

1990年代初，联想决定将国际化战略作为公司的核心战略之一，并将目光瞄准了全球最大的电脑市场——美国。

二、进军美国市场的策略联想进军美国市场的策略是通过收购来实现的。

在2005年，联想以18.5亿美元收购了美国IBM个人电脑业务，成功进入了美国市场。

这一收购并不仅仅是技术和市场份额的转移，更是联想获取国际化经验、品牌影响力和研发实力的重要途径。

三、战略调整与全球化布局在进入美国市场后，联想逐渐调整了其国际化战略。

首先，联想把全球总部设在了美国，并聘请了来自全球各地的高级管理团队。

这个举措不仅帮助联想更好地了解全球市场，还有利于品牌的国际化。

其次，联想对产品进行了本土化调整，根据不同市场的需求和喜好进行定制开发。

而且，联想还通过加强全球销售和服务网络以及建立全球供应链体系来支持其全球化布局。

四、经典案例的分析1. 联想收购IBM个人电脑业务这一经典案例标志着联想成功打入美国市场，并获得了IBM这一全球知名品牌的授权。

通过整合双方资源，联想迅速实现了跨国并购，使自己的品牌影响力得到了大幅提升。

2. 联想在印度的发展联想在印度的发展也是一起成功的案例。

联想在进入印度市场时采取了本土化策略，根据印度消费者的需求和购买习惯，开发了各种价格适中的产品。

此外，联想还注重在印度市场建立了强大的销售和服务网络，帮助他们赢得了市场份额。

五、联想国际化战略的成功经验1. 敏锐抓住机遇联想通过收购IBM个人电脑业务，成功进入了全球最大的电脑市场。

第一章《联想，任你想》1.从联想在互联网和IT服务转型的案例中，如何认识计划的战略和失败的战略？a.联想在建立企业核心竞争力的策略重点两个方面，一个是技术，一个是服务，必须而这兼顾才能完成转型。

b.还有就是原先对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定得过高。

c.缺乏对多元化业务拓展和管理能力。

d.文化冲突，内部资源能力不足，技术人才不行，外部其他行业运作、品牌的影响。

2.你认为联想所面临的挑战是什么？应该如何应对？联想如何成为一个国际化品牌将是联想公司面临的极大挑战，品牌国际化意味着有着更大的市场空间、更复杂的组织架构和更多的不确定性，经营理念和文化差异的巨大挑战。

面对挑战联想应借鉴过去的失败，整合国际化资源，深入本土化，才能更好地面向国际。

第二章《中国保险业的发展与竞争趋势》1、通过进一步搜集相关资料，分析中国保险业的行业竞争情况。

在竞争力上，中国的保险公司与国外的先进公司相比有着明显的不足，主要表现为国际金融的绝对优势与中国保险业经营管理水平相对较低的矛盾。

中国保险公司大多规模较小、总资产额较低、治理结构还不完善、经营机制尚未根本转变、产品同质化现象比较严重，另外，公司创新能力、服务水平、风险防范及诚信经营等现状均有待进一步提高。

2、讨论中国人寿保险公司应该如何应对未来可能发生的外部环境变化。

a.加强保险宣传，强化保险意识，树立健康的保险消费观念和消费心理，使保险意识深入人心。

推动以“积极均衡、整合转型、创新超越”为主题的战略变革。

b.通过产品创新、服务创新拓展业务，十分有助于中国保险资金投资渠道的进一步拓展。

通过优质售前、售中、售后服务，提高客户忠诚度和保险品牌的美誉度。

c.改进保险营销方式，由上门推销、关系营销向真正的服务营销、创新营销、整体营销等更高阶段的营销方式迈进。

d.以人为本，塑造企业文化，大力培养保险专业人才，加快保险人事、用工、分配制度改革，营造公平竞争、长期发展的良好环境。