华为中基层管理者任职资格评价标准

华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力
和职业发展的一套标准和程序。

本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。

华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据
员工的能力和贡献来做出决策。

该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。

在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。

员
工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。

此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。

在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。

员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。

此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。

除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业
发展规划和培训。

通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。

综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公
司招聘和晋升的公平性和准确性。

通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。

华为干部任职资格标准三级四级五级华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。

该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。

在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。

目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。

为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。

本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。

二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。

下面将对四级的内容要点进行概述。

1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。

初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。

员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。

2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。

员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。

此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。

3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。

员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。

此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。

4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。

员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。

此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。

三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。

下面将概述标准制定的主要步骤。

1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。

公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。

2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。

华为技术员定级标准
华为级别划分标准是从13级到22级，每一级有分为A、B、C三个小等级。

正常的情况下是一年升1级，变现好的可以升2级，业绩很突出，比如说重大项目突破的，甚至可以破格提拔3级左右，不过非常的少。

本科、研究生入职是13级，博士可以到14、15级；
17、18级一般是基层、中层的管理人员；21、22级就到了副总裁、总裁级别。

根据不同部门、不同表现，晋升的速度也不一样。

大约7、8年能升到16级，再往上升就较难。

18级以下占比最多，18级是个坎，往上升需要重新考评，答辩。

技术岗一般到19级就难再升。

19级以上属于领导岗和专家岗，公司内网可查到员工22级以内，23级以上的则属于非常高级别的boss。

半年进行调职调薪。

只要在半年，你的工作绩效评分足够优秀都可以进行调整。

只要你有能力，在华为都会升职很快，而且华为勇于用年轻人。

只要你是千里马，很容易，而且一定会遇到伯乐！一级、二级指的是技术等级，13、14、15级指的才是薪酬等级，也叫职级。

职级没有严格的几年涨一级，和你的绩效相关。

15级之前任职快的话，可以一年涨一级。

--------------------------------------------------------------------------------华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

某公司任职资格标准管理四级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。

四级管理者必须达到管理三级水平以上。

在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附:英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准:①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。

②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。

③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。

基础知识:●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准:①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定。

各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。

各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。

任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。

对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。

经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40团队建设 15流程执行 15资源有效利用 15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART 原则并设有监控点。

关键行为：① 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确XX 基层管理者任职资格标准(华为三级管理者)【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】各项工作任务要求和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。

关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。

②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。

华为中基层管理者任职资格评价标准华为,管理者,基层,辿,评价中基层管理者任职资格评价标准一■、目的…各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。

各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的稳定与持续发展。

任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率地支获取成功。

因此，管理者管理行为标准是评价管理者任职状况的基准。

对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从；中基层管理者必须有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨求实。

二、评价要素1.任务管理。

…2.团队建设。

3.流程执行。

…4.资源的有效利用。

5.职业素养与工作态度。

三、评价标准细则6.任务管理#.-.(1)制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现上级目标的分解与对本部工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。

①根据上级部门的规划或部署与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源(包括人、财、物、信息等)，充分考虑资源成本，以使其得到有效合理地利用；③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；….④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

(2)组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务局效完成。

…①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存；②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路；…③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因产即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员；3…④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施、正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。

华为公司干部任职资格管理制度暂行规定公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要;它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段;一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效;2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要;3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决;4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现;1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致;廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作;2、素质要求见附件一业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律;管理：献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性;协调：原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,360服务精神;改进：培养人才,自我批判;3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位;4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验;本部门副职工作半年以上;至少管理过同一类专业或技术人员;四级管理者：5年以上工作经验,含3年管理经验;其中相关领域2～3年工作经验,含基层工作经验1～2年;本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验;所管理的下属至少有两类人员三级管理者、专业/技术人员,管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上;五级管理者：7年以上相关工作经验;至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验;曾管理过多种业务,下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员;跨部门的工作经验5、绩效要求年度工作目标达成度年度工作目标完成效果三、干部任职资格考评体系1、干部任职资格考评种类针对干部任职资格衡量要求的相应特点,干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等;在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式,并参考其他考评结果;干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何,同时根据具体岗位要求,考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动;2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容;干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据,以实际工作为基础的考评方法,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”,其认证的依据来自实际工作中的行为表现;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础;干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据;根据年度绩效目标的完成情况,评出A、B、C、D四个绩效等级;绩效被评为C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书;四、干部任职资格管理组织体系认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施,同时负责公司级认证评审,由人力资源委员会最终审核颁证;五、干部任职资格行为认证操作程序见附图一干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作,并帮助申请人提高管理能力的过程;干部任职资格认证工作重在改进;一认证原则1、客观公正原则从申请人的实际工作表现出发,严格按照标准确定认证结果;①全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证;②注重实绩：结合业务重点,注重具体实例;③判断公正：是否做到,程度如何,是否形成习惯;2、有序可行原则认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施,要充分结合申请人以及各部门的实际情况,配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保认证高效简洁;①组织有序：人员选择有序,考虑其工作的相关性,不要增加太多额外工作;②取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合不要为认证而造证据;③改进有序：改进计划要与日常工作相结合;3、认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施,要既认证又指导、边认证边指导,考评员以教练员的身份出现;二认证职责管理者申请人及其主管考评员和助考员都直接参加认证;1、申请人职责要求参加任职资格认证的管理人员;申请级别应与从事的工作相对应;①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训;②与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见;③接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查;④按考评员的意见或要求改善工作或参加培训;2、助考员职责助考员是任职资格管理方面的专业人员,其主要职责为协助考评员的工作,确保考评工作的规范化;①促考评员与申请人一起制订认证计划;②确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任;③帮助考评员与申请人成功地履行其职责,对申请人的工作产品证据进行抽检,确保证据真实、有效、充分;④就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通;⑤保存申请人的考证档案和记录;⑥参加申请人资格评定工作会议;3、考评员职责原则上考评员为申请人的直接主管;多重主管的情况下,应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据;①制订申请人认证计划;②对申请人的工作进行观察和取证;③对申请人给予建设性的反馈意见;④准确把握观察时机,及时记录观察结果;⑤参加申请人资格评定工作会议;三认证过程1、准备阶段在认证之前,认证工作的三方应做好充分的准备,准备工作是认证质量和效率的重要保证,必须予以高度重视;考评员应掌握以下内容：①标准的准确含义及要点;②申请人自检结果的应用;③面谈提问等认证方法;④判断是否达标的准则;⑤制定改进计划的方法;申请人应掌握以下内容：①标准的关键点及其要求;②自检达标情况分析及提交;③回答问题的方法;④收集证据的方法;助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问,并协调制定认证计划;当申请人、考评员较多时,可以分别集中进行辅导;2、取证阶段①根据认证计划,申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据;②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性;3、研讨阶段考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流,分析存在的问题和解决办法,包括个人行为改进及部门规章制度的制订等;①考评员、申请人、助考员三方一起参加;②关注案例,案例要具体;③助考员应做好记录,必要时引导研讨顺利开展;4、反馈阶段考评员在对申请人进行反馈时,不仅能简要说明认证结果,而且要逐项详细说明,特别是对申请人有疑问的方面;①对达标的部分,要予以肯定,以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯;②反馈时,要明确说明可操作的改进计划;③证据不足时,要说明再取证的主要内容、方法和时间;在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时,助考员应及时反馈给考评员,以保证认证的质量;对在认证过程中一些主观的错误和问题,应及时向任职资格管理部门反馈;助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等,由考评员、申请人、助考员三方签字确认;5、改进阶段申请人根据改进计划,在日常工作中进行改进,考评员应在适当的时候给予在职辅导,并督促改进活动的开展;助考员应适时的了解相关情况,并给予必要的提醒;在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证,或者取第三方证词,助考员应详细记录、抽查验证的具体情况,以便在下一轮认证中使用;6、复核干部任职资格认证是职业能力的认证,工作技能的认证,它强调工作表现的一惯性和科学性,不论何时何地,申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯,而不是偶一为之的现象;所以,在认证工作完成一个循环之后,有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认;复核时间距第一次研讨1～3个月,将作为该单元是否最终通过认证的依据;复核工作是周期性的,直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止;四认证结果任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分;对认证结果“未达标”的行为标准,要制定相应的改进计划,改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准,也可列出进一步完善之处,进一步推进管理的改进;五档案管理在任职资格认证中,每位申请人都准备有一个档案袋;认证过程中,申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档;1、档案内容①认证情况综述表②自检表③认证表④认证计划⑤证据清单⑥具体证据含文档、第三方证词、调查问卷等⑦行为事件纪要;⑧复核表公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求,见附件二;2、档案建立及维护任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档;助考员工作变动时,要办好档案移交工作;申请人全部达标后,档案由任职资格管理部门保存;三级由各系统任职资格管理处保存,四级由人力资源任职资格管理部保存;六、干部任职资格的评审操作程序见附图二公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议;它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环;它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力;一评审原则1、认证结果、认证过程并重原则;2、系统性抽检原则;3、分组交叉评审原则;4、反馈教育原则;二评审内容1、是否制定了详细的认证工作计划;2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式;3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈;4、是否制定了符合要求的改进计划;5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯;6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性;三评审依据1、华为公司干部任职资格标准以下简称标准2、干部任职资格认证工作实施管理办法以下简称办法四评审类型认证评审分为二级评审,包括部门评审和公司评审;1、部门评审在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审;2、公司评审各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审;五部门评审1、评审对象本部门完成了管理研讨面谈的认证工作;2、评审小组组成人员本系统任职资格管理处人员考评员所在部门负责人考评员的助考员非考评员所属部门的助考员评审小组以3～5人为宜;组长由任职资格管理处指定;3、评审小组主要职责依据办法对认证过程的规范性进行评审;依据标准检查证据,对每个考评员的认证结果进行评审;依据评审方法,保证本系统内各部门之间认证质量的一致性;对任职资格认证工作给予反馈和指导;4、认证结果评审的选择方式采用抽检的方式,抽检应系统、合理;考评员为中心覆盖每一个行为标准;对申请人每一个要素至少一个行为标准;重复抽检标准时重在易出问题的标准抽检方案举例见附件三;5、抽检结果的处理被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过,将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准,如仍未通过,则认为该考评员所有申请人的该标准认证结果均无效;对抽检不合格者,按要求进行改进;6、部门评审输出评审结果表见附件三;评审反馈表反馈给有关人员并复印存档见附件三;六公司评审1、评审对象：向公司申报单元达标审批的申请人认证结果申报名单格式见;申报条件：通过本部门的阶段评审;认证档案完整,认证结论明确;2、评审小组组成：评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员;3、评审小组主要职责：对认证结果进行把关评审;对认证过程进行评审;保证各系统之间认证质量的一致性;。

华为任职资格标准管理五级华为公司任职资格标准管理五级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是 l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。

再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。

目录第一单元方针管理第4--6页1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督.检查公司目标.策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设第7--9页2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛第三单元资源建设第10--11页13.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性第四单元促成决策第12--13页4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动因素促成决策第五单元促进发展第14--15页5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16页第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准：① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长.短期目标的形成提出个人意见。

② 时间.组织结构.技术等限制因素考虑在内。

为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。

华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。

该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。

下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。

一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。

其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。

基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。

个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。

二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。

战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。

创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。

团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。

三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。

领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。

业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。

跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。

华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。

同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。

中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。

中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。

本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。

一、硬性要求1. 学历华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。

此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。

2. 工作经验华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。

同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。

3. 职业素养华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下：•具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识；•对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现；•具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳；•具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通；•具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。

二、软性要求1. 学习能力华为四级管理者需要具备较强的学习能力。

其中包括：•能够自主学习新知识；•拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。

2. 创新能力华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。

3. 业务能力华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。

此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。

三、作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。

华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。

任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。