中欧案例分析-百思买

[键入文字]企业运营案例分析：百思买走中国坦途这是一篇企业运营案例分析的内容，和国美、永乐相比，百思买档次较高，但价格也高。

国美方面也称，大家去百思买只是看看，最后还会选择到国美买东西，国美的价格比较便宜。

 企业运营案例分析：百思买走中国坦途 百思买中国首店近日在上海开业。

当时门庭若市，好不热闹，然而收银台前却冷冷清清。

 这与百思买的高价策略有关。

一位顾客表示，和国美、永乐相比，百思买档次较高，但价格也高。

国美方面也称，大家去百思买只是看看，最后还会选择到国美买东西，国美的价格比较便宜。

 果真如国美预言的那样么?在档次和价格的权衡中，消费者的“MONEY”会流向何方?百思买在中国的道路是风云泥泞，还是万里晴空? 在这场无形的辩论赛中，正反两方各执一辞。

 正方-百思买运营模式看好 百思买勇敢打破传统运营模式，在业界堪称一大壮举。

采用先款后货的方式，有望实现供应商与零售商之间的公平交易。

长期以来，在“规模带来效益”错误理念的驱使下，中国家电零售业大多处于“跑马圈地”的亢奋状态，零售商凭借占据终端市场的有利地位，占用供应商的大量资金。

与此同时，也造成了零售商与上游供应商关系的剑拔弩张。

而百思买以优质的产品满足顾客、优质的服务打动顾客、通过渠道的整合实现与供应商的双赢，无疑将为其带来强大的竞争力。

 运营模式的改进还体现在销售人员配置上。

百思买实行严格的招聘制，应聘者要经过四道“关卡”才有可能入围。

在甄选人才时，百思买“不惟资历重能力”，注重员工综合素质，希望为顾客提供专业的咨询和热情的服务。

另外，为了使员工很快地进入工作1。

一个留美中国研究生眼中的(中国)百思买文库.txt遇事潇洒一点，看世糊涂一点。

相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。

没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。

爱情这东西，没得到可能是缺憾，不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。

编者的推荐语：百思买（bestbuy）是全球最大的家电零售商，总部设在美国明尼苏达州首府明尼阿布利斯。

明尼苏达大学商学院中国研究生顾天平在2011年1月利用寒假回国期间，以百思买（中国）为案例做了一个中美商业的比较研究（这一案例研究正在美国教授的指导之下试图做成该院的MBA教学案例），这一研究非常有助于中国的零售业者认识中美之间商业与消费者消费行为的差异，更有助于理解百思买（中国）最近宣布关闭在中国的所有门店和在上海零售总部后面的原因。

——顾国建 2011/2/24于上海案例分析——从百思买（中国）看中国市场的特征中国家电市场的背景分析：中国是一个发展中国家，越来越多的老百姓随着国民经济的迅速发展渐渐具备了小康的生活水平，中国家庭来说，走向“小康”现代化的标志就是家电产品的率先、全品类和普及化的使用（如冰箱、洗衣机、电视机等）。

因此，在中国零售业的发展中，家电连锁企业能一举成为零售业中销售规模最大的企业这一现象是具有中国特色的。

中国的市场大致可以分为两部分：城市市场（一、二线城市）和农村市场（三、四线城市及农村乡镇）。

据不完全统计，中国平均每个家庭拥有36件家电，手机的更新率全球最高，这说明家电市场的潜力是巨大的。

然而，据中国国家商务部统计，2009年中国家电市场总量约11760亿，其中国美、苏宁等家电连锁商销售之和约3000亿，剩下的7000-8000亿被区域性代理商与零售商所瓜分。

由此看出，中国的家电市场对于中国的家电企业乃至世界的许多该行业的领袖企业如百思买来说是充满了机遇和挑战。

百思买在中国市场遇到的挑战1、市场定位作为美国最大的家电产品零售商百思买来说，中国市场对其是非常的重要。

中欧案例分析百思买 Last updated on the afternoon of January 3, 2021中欧案例分析报告BD医疗苏立2016年7月-8月案例1.百思买A.百思买为什么进入中国市场？1.中国市场潜力的吸引力。

受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入等因素，自2003年以来，中国家电和3C零售市场以每年20%的速度递增。

1每百户家庭空调拥有量从2001年的36台增至2007年的95台，增长率为166%;每百户家庭手机拥有量从2001年的34部增至2007年的165部，增长率为386%;每百户家庭计算机拥有量从2001年的13台增至2007年的54台，增长率为304%。

22008年该市场总规模为7920亿元。

3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达万亿元。

2.百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。

在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。

沃尔玛从2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。

沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。

此外，在3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。

3.百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。

B1.百思买为什么退出中国市场？1.百思买中国资金紧张、财务状况不佳。

早在2008年就有端倪。

2008年7月，百思买中国总部从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。

2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等3个签约项目未能入驻。

百思买北美在2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。

根据百思买2010年12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入84亿美元，同比降%，海外市场同比增%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降5%，海外市场可比门店同比降%。

在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国2010年自有品牌门店的销售额仅为9亿人民币（外界估计其亏损2个多亿）。

网络营销案例分析：百思买的微博营销此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第05期总第148期微博从诞生的那一天起，就显示出强大的营销力。

很多企业利用微博来做营销，取得了极好的成绩，微博营销要如何去做,怎样充分运用微博的特性来营销呢, 百思买的微博营销位于美国伊利诺伊州阿灵顿山庄的百思买门店，经常是人满为患。

原因是百思买正在做促销。

正在忙得不可开交的空隙，一位名叫杰瑞?德弗朗西斯科的员工迅速跑到公司的电脑室，利用Twitter网站里的公司账户告诉用户:百思买正在开展家庭影院促销活动。

发完消息之后，他才跑回店内，向消费者介绍商品信息。

这是真实的一幕，百思买不仅仅是一位员工在这样做，而是有2500名员工在这样做。

小提示:微博的独特之处在于广播式的即时信息流，是目前信息传递最快速和便捷的工具之一。

微博营销，就是要充分利用这个特点，以区别于社区和博客营销，实现微博营销价值的最大化。

它的本质核心，是把即时信息流的瞬间广播出去，让关注的人可以及时接收。

美国百思买公司是全球最大的零售企业之一，主营消费电子、家居、办公用品、电器、娱乐软件等。

2009年7月，百思买开始组建一支基于Twitter技术的营销团队，来解答客户提出的有关产品的问题，以扩大销售业务。

在成立之初，就有500来自各大门市店、公司总部的员工表示愿意参与这一团队。

他们普遍认识到:“我们原有的营销模式是开门做生意等客户上门。

但是在全球化的信息世界，我们需要走出门了解人们对于电子产品的看法，他们的需求和兴趣。

如果公司能够提供好的产品，那么客户就会前来。

”半年过去了，参与这个营销团队的百思买员工已经达到了2500人。

在杰瑞?德弗朗西斯科上Twitter发布促销信息的同时，其他的百思买员工也在Twitter上，不停地回答客户的问题。

任何一位顾客，只要点击Twitter上百思买员工的照片，向他提出问题，很快，这位员工的回复就会呈现在网页上，所有的顾客都能看得见。

百思买的在华双品牌战略分析组别:第六组指导老师戴万稳老师2014年11月19日小组成员分工表目錄一、百思买的介绍 (3)二、双品牌策略 (5)三、向外扩张- 百思买在加拿大 (9)四、百思买在华 (10)五、百思买在加拿大與中國市場的對比错误!未定义书签。

六、原因与结论 (21)一、百思买介绍百思买（BestBuy）是全球最大的家电连锁零售企业之一。

百思买（BestBuy）于1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司以及五星电器，百思买名列2014年世界五百强排名第230名。

公司总部所在城市地址位於里奇菲尔德 (Richfield)，首席执行官（CEO）為Hubert B. Joly，企业所属国家為美国 (U.S.)，企业员工数為140000人。

百思买（BestBuy）旗下所属四大品牌為(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video。

一、百思买的发展历程Bestbuy集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。

1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。

没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。

遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。

截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。

（一）百思买的发展历程年表（二）百思买的核心目标客户1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。

管理咨询师案例:百思买在华⽔⼟不服⼤溃败进⼊中国市场5年、始终难以摆脱“⽔⼟不服”现状的全球消费电⼦零售巨头百思买，昨天宣布将关闭其在中国内地的9家门店，同时关闭其位于上海的零售总部，并将在中国的经营业务整合到旗下全资⼦公司五星电器品牌中。

“关闭现有门店是公司⼀次阶段性战略调整，关于百思买退出中国的猜测纯属⼦虚乌有，公司计划在调整后重新再开两家百思买门店”，百思买公关部相关负责⼈昨天表⽰。

记者了解到，年底前，将有两家百思买门店重新开张营业。

此次被关闭的9家门店主要集中在上海、苏州和杭州，其中上海徐家汇店为百思买⾃有门店，业内预计百思买择时重张的两家门店将包括徐家汇店。

善后⽅⾯，百思买对员⼯进⾏“N+1+4”的补偿。

“N”是指⼯作年份乘以年薪；“1”是违约⾦，即1个⽉的⼯资；“4”则是另加4个⽉⼯资数⽬的赔偿⾦。

对于这样的赔偿⽅案，不少员⼯表⽰可以接受，⼤部分员⼯已同意并签字。

此外，百思买还表⽰将继续履⾏商品退货和保修等服务。

在宣布关闭现有门店的同时，百思买已为在华发展准备好了新的出路。

百思买亚洲区总裁唐思杰表⽰，公司在华战略将重新聚焦于“有盈利性的零售平台发展商”，未来会⼤⼒发展旗下⼦公司五星电器，计划2012财年间开设近50家五星电器门店。

⽽就在昨天下午，五星电器在南京召开新闻发布会，⼀⽀庞⼤的经营梯队正式亮相，五星电器的创始⼈之⼀王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器⾸席执⾏官。

“五星电器将进⼊新的省份。

除了⾃建门店外，不排除通过并购其他家电连锁卖场的⽅式进⼊新的区域”，王健表⽰，除加快发展速度外，五星电器还将进⼀步优化商品结构，重点拓展3C业务模式。

据了解，五星电器总部位于南京，是中国家电零售前三强之⼀，在江苏、浙江、安徽、⼭东等7省拥有168家连锁卖场。

2006年，百思买出资1.8亿美元收购五星电器75%股份。

2009年2⽉，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器剩余25%股份。

百思买收购五星电器后，在中国采取了双品牌运营模式：五星电器依照内资家电零售商的运营模式，向供应商提供租赁场地运营；百思买则采取国外家电零售商的运营模式，⾃⾏买断商品进⾏运营。

案例分析过程及案例讨论环节设计一、小组成员构成二、小组分工第一次小组讨论（10月29日）：讨论大致板块内容及搜寻资料和分工参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭吴宜庭查询资料包括：1.百思买背景——周旭2.双品牌策略的相关案例——吴宜庭3.数据整理与分析（中国）（加拿大）与加入五星后的比较——柯嘉露&李倩苇4.PEST SWOT双品牌竞争者策略——李春梅第二次小组讨论（11月12日）：继续完善内容板块及下一步计划参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊访谈吴宜真老师（11月15日安中楼）：吴宜真老师对百思买案例提出了许多看法，也对我们小组的分析提出了许多有用的建议。

参与者：李倩苇柯嘉露周旭第三次小组讨论（11月15日）：确定板块内容和分工准备讲稿参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊板块讲稿内容准备：1. 介绍百思买——介绍百思买在美国如何发家、基本信息——韩磊2. 双品牌及成功国际化双品牌案例——李春梅3.向外扩张——百思买在加拿大（双品牌过程、环境分析、成功原因等）百思买在华——王小菡4.百思买在华部分——按大事年表演，中间穿插背景环境分析（情景剧形式）——柯嘉露5.加拿大与中国对比，得出能否参照加拿大模式——周旭6.结论：双品牌可以继续实行，不能全盘否认双品牌策略。

但在中国的确实行的比较失败.原因和建议。

——李倩苇7.讲稿整合和PPT制作——吴宜庭第四次小组讨论（11月19日）：试讲和完善参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊王小菡吴宜庭进一步分工：提交资料准备：李春梅吴宜庭周旭道具准备：柯嘉露王小菡韩磊第五次小组讨论（11月23日）：再次试讲，排练情景剧参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊王小菡吴宜庭课程报告（11月24日）：全体组员三、贡献状况以评分定：李春梅：9.5分（组长，负责协调，讨论时积极参与，并鼓励组员发言，认真查找资料等）柯嘉露：9.4分（每次均参与讨论，善于提出想法，并采访吴宜真老师，认真查找资料等）李倩苇：9.4分（每次均参与讨论，善于提出想法，并采访吴宜真老师，认真查找资料等）周旭：9.3分（每次均参与讨论，善于提出想法，认真查找资料等）韩磊：9.3分（参与多次小组讨论，善于提出想法，采访吴宜真老师，认真查找资料等）王小菡：9.2分（由于在报告前一个星期才加入我们，故参与小组讨论较少，但非常认真负责准备自己的报告板块）吴宜庭：9.2分（由于身体原因参与小组讨论较少，担认真负责，PPT做的很成功~）附：小组讨论照片。

百思买在中国的中国失败的原因1.百思买在中国百思买作为北美洲最著名的零售品牌之一,也是全球最大的家用电器和电子产品的零售、分销及服务集团。

百思买及其旗下品牌主要分布于美国、加拿大、波多黎各以及美属维尔京群岛,2006年6月,百思买以1.8亿美元收购当时国内第四大电器连锁企业——江苏五星电器75%股权,改变此前只在中国市场采购的角色,宣布正式进入中国市场。

百思买进入中国市场选择了自建和并购两种发展模式,在控股五星电器后,于2007年1月,百思买在上海繁华地带徐家汇开出了中国的第一家门店。

徐家汇店第一年就实现了盈利,其销售额在百思买全球1 100多家门店中跃居前50位,但是在这之后,很长一段时间百思买都没有新的举措,直到2008年10月及接下来的2个月内才连开了6家店,其中5家店在上海,1家在北京。

2009年2月,百思买收购了五星电器剩余25%的股权,五星电器成为了百思买的独资企业。

2010年,继北京赛特店中店之后,百思买第二次走出上海,先后在苏州和杭州开了店。

但是百思买稍好起来的开店势头并未持续,2011年2月21日百思买就正式宣布退出中国市场。

百思买进入中国5年,但只开了9家店,这9家店在最后也无一幸免,全部以关闭告终。

百思买掌控五星电器后,也尝试让五星电器开出了2家百思买模式的体验店,但是盈利不及传统店,因此五星电器的经营模式并未转型,继续按照内资家电零售商国美、苏宁等模式——向厂商收取卖场租金为主,其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决。

百思买并未放弃中国市场,而是积极发展五星电器,暂以五星电器模式作为主要发展模式。

与此同时,百思买仍在继续探索适合中国的百思买模式,并声明在2011年年底回归,其在上海的原徐家汇旗舰店可重新开张。

但是百思买的回归并未如期而至,百思买能否找到适合中国的模式还未可知。

百思买模式的9家店关闭,预期的回归也迟迟未实现,与此相反的是,五星电器的发展却势态良好。

作为同一个集团旗下的两个模式,也正好一个是外资模式,一个本土化模式,出现两种相反的结果,这无疑非常具有讨论意义。

超越启示录作者：来源：《中外管理》2008年第03期在两个经典案例里，他们凭什么超越了前面的对手？在大家红着眼睛拼杀时，可曾冷静而深入地想过：我们应该殊死竞争的，究竟是什么？案例一：百思买如何超越CircuitCity？CircuitCity原是美国最大的家电零售商，后被百思买超越。

而百思买之所以能够超越，除了其稳健的发展战略以外，更重要的是因为其抓住了顾客。

四年前，百思买启动以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客，把握顾客成为公司的核心战略。

这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。

公司的一切操作，都以顾客数据分析作为实施前提。

百思买把生意看得很透。

卖的产品是制造商的，开了店但如果没人也还是空的，唯有顾客是自己的。

因此说的直白一点，IT产品走批量油水已经压到头。

看看顾客这边，如果把顾客伺候好，生意天长地久。

百思买的顾客中心战略分了三个方向去把握顾客。

第一是了解和细分顾客。

在百思买启动顾客中心战略时，成立了有奖顾客俱乐部，以每买125美元送5美元礼金的代价，推广顾客忠诚度优惠卡计划。

当顾客使用优惠卡购物时，百思买获得了顾客的采购习惯数据，以及顾客人文地理数据。

对海量客户数据进行数据淘金和数据分析，百思买现在可以知道每一个连锁店的顾客特征。

由此，百思买把连锁店按顾客特征归纳成五种类型。

分类鉴别之后，就可以根据每个店大多数顾客的类型进行备货和服务，并且店内的设计和设置都有所不同。

这样居住在该店附近常来采购的顾客，其常买的东西都很方便获得。

第二个方向是顾客体验。

现在个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，家庭数码娱乐解决方案和最佳体验成为消费者采购最关注的问题。

百思买四年前开始推出创新概念店，彻底打破传统零售销售产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，让顾客先有体验再作采购。

第三个方向是服务为王。

案例13-2百思买的最佳实践传统的工作场所都是嘉奖长时间的工作而不是有效率的工作。

如果有一个工作场所，“员工可以做他们想做的，无论什么时候工作都行，只要如期完成工作”，这样不是更合理吗?这就是百思买所采取的方法。

这种激进的工作场所试验，很显然对激励员工有重大意义，对于公司来说，也是一次有趣的、启发性的探险之旅。

2002年，时任首席执行官布拉德﹒安德森(Brad Anderson) (现在是公司的董事会副主席)介绍了一种精心设计的方案，叫做“以结果为导向的工作环境”(ROWE)。

ROWE源于百思买两位人力资源经理卡利﹒雷斯勒(Cali Ressler) 和乔迪﹒汤普森(Jody Thompson)的灵感。

他们当时接到一个任务，就是将明尼苏达州的公司总部行之有效的弹性工作制度引进来，并且为公司里的每一位员工量身定制。

雷斯勒和汤普森说：“我们意识到弹性工作制非常成功，因为员工敬业度明显提高，生产率也随之提高，但问题是人们认为弹性工作制的参与者并没有在工作。

”这对于有些管理者来说是很正常的反应，他们认为采用弹性工作制的员工并不是在“真正地工作，因为这些员工并没有在传统的工作时间里坐在办公室工作”。

于是这两位女士就通过颁布一项政策来改变现状，“管理者只根据工作结果而不是工作时间来评估员工”。

要了解ROWE,首先要知道它并不是改变工作进度，而是要改变组织中的工作文化，这必然比改变工作进度要困难得多。

在首席执行官安德森的许可和支持下，他们踏上了这段对公司的工作场所进行重大改变的旅程。

要执行ROWE,第一阶段就是对公司总部进行一次文化审计，这帮助公司在员工如何看待工作环境方面建立一个基线。

四个月之后，再次进行文化审计。

在这次审计期间，百思买的高管会了解ROWE的方方面面。

很显然，争取到他们对该计划的赞同和认可是至关重要的。

第二阶段是向公司的所有员工解释ROWE的哲学，并且训练管理者如何在实行ROWE的工作场所保持控制力。

1.何谓双品牌战略？双品牌策略：双品牌策略是指企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的策略。

其中主品牌涵盖企业若干产品，同时，给各个产品设定不同的副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。

所以双品牌策略的副品牌有利于烘托主品牌形象，有利于提升促销效果，但是要有较高的宣传技巧，当品牌知名度不高时，不利于消费者对产品的识别。

双品牌策略恰恰兼容了单品牌策略与多品牌策略的优点，它既可保证在单品牌策略下公司产品均在主品牌下受益，收到优势共享的效果；同时，又能达到在多品牌策略下划清产品之间的界限，从而避免因个别品片的失败而给整个品牌带来损失的效果。

双品牌策略还具有以下几个优点：1、有利于副品牌烘托主品牌形象现在越来越多的企业用起了双品牌策略。

如日本松下公司、台湾的顶新集团、我国的海尔集团等，以海尔集团的的双品牌策略为例，海尔集团从生产冰箱起步，经过海尔人多年奋斗海尔终于树立为一流家电的品牌形象。

随后，海尔利用自己的品牌优势进行品牌扩张，把品牌扩张到洗衣机、空调等领域。

由于海尔采用的是双品牌策略，副品牌的利用避免了多角化经营可能给集团带来的风险。

同时，每次新产品的成功都会使海尔家族锦上添花。

海尔品牌的形象和价值也会随之得到提升。

2、有利于提升促销效果双品牌策略采用的是在某项产品上设定一主一副两个品牌策略。

其中主品牌是产品识别的重心，副品牌体现了产品的个性特征和形象。

企业进行广告宣传时，副品牌是连同主品牌一起宣传的，企业在宣传主品牌同时，也宣传了副品牌。

双品牌策略也有不足之处：1、企业运用双品牌策略进行产品宣传时，应把主品牌放在非常突出的重要位置。

因为主品牌是企业创品牌的中心，也是消费者识别和选择产品的依据。

但是，企业采用双品牌宣传时，往往会因为副品牌“喧宾夺主”，淡化了主品牌的形象，久而久之，主品牌会被淡忘。

2、当双品牌中的主品牌知名度很高时，消费者只需对副品牌进行确认即可，但是当企业的产品品牌知名度较低时，这样消费者就会面临两个都不熟悉的品牌，反而不利于消费者对产品的识别和记忆。

CLIIF中欧研究成果近日，由中欧国际工商学院教授和案例研究员撰写的案例在国内外案例比赛中屡获大奖。

2月21日，由中欧案例研究中心主任、管理学副教授蔡舒恒与两位案例研究员朱健华女士和许雷平博士合作撰写的教学案例——《艰难抉择：百思买与五星电器在中国》，在2012年度欧洲管理发展基金会（EFMD）案例写作竞赛“来自新兴中国的全球竞争者”类别中拔得头筹。

三位作者将受邀参加今年6月9日至11日在比利时布鲁塞尔举办的欧洲管理发展基金会（EFMD）年会，并接受颁奖。

这也是中欧在这一比赛中第四次获奖。

该案例分析了作为全球领先的消费电子产品零售商的百思买，为什么在中国受挫，并最终关闭其在大陆的品牌专卖店；而百思买在2006年收购的本土品牌五星电器，又为什么能够在遵从原本商业计划的情况下不断盈利并扩张。

2月26日，由中欧全球责任领导力荣誉退休教授翟博思（Henri-ClaudedeBettignies）和欧洲工商管理学院（INSEAD）欧亚中心研究主管夏洛特•巴特勒（CharlotteButler）女士共同撰写的案例——《郁闷的星期一》，在欧洲案例交流中心（ECCH）案例写作竞赛的“商业伦理和社会责任”类别中获胜。

这一案例探讨了一名跨国制药公司中国分公司的外籍销售总监在改善团队销售业绩方面所面临的挑战。

这是中欧第一次获得这一著名奖项。

1月28日，中欧公布了2012年度“院长案例奖”和“新案例写作者”奖项的获奖名单。

由创业学教授方睿哲（S.RamakrishnaVelamuri）和研究员许雷平博士共同撰写的《俏江南：探寻发展战略及教学札记》荣获2012年度“院长案例奖”。

而本次“新案例写作者”奖项的获奖者是《杜拉拉升职记2》的编剧者、北京电影学院副教授张巍女士和中欧市场营销学教授王高博士。

跨国巨头百思买为何败走中国？
陈峻松
【期刊名称】《社会观察》
【年(卷),期】2011(000)004
【总页数】4页(P76-79)
【作者】陈峻松
【作者单位】中欧国际工商学院
【正文语种】中文
【相关文献】
1.跨国家电连锁巨头的难题百思买叫好不叫买的中国模式 [J], 颖一
2.“巴黎丽人”梦碎中国——从美颂巴黎案例分析跨国建材家居企业败走中国市场的外部原因 [J], 刘洁
3.百思买缘何败走中国 [J], 张玲玲
4.跨国巨头的08中国动向——清晰展示电力设备跨国巨头逐鹿中国的战略思路[J], 鑫明
5.百思买结束“五星时代”外资零售巨头另谋中国棋局 [J], 余骅
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050Case Study + 案例2019年，一名三岁小男孩和他妈妈走进佛罗里达州的一家百思买(Best Buy)商店，手里拿着圣诞老人送给他的恐龙玩具。

但是，恐龙的头已经破了，当妈妈向两个销售人员解释说他非常想把玩具修好时，男孩的眼泪顺着脸颊流了下来。

“在其他任何一家商店，他们将会被引导到玩具货架去买新玩具。

”百思买前董事长兼首席执行官现在是哈佛商学院工商管理高级讲师的说：“但在那家商店里并没有这样。

”相反，因百思买标志性的皇家蓝领衬衫而被戏称为“蓝衬衫”的销售“许多领导者，包括我自己，都犯过这样的错误，那就是他们用自己的头脑来领导。

但商业的核心是什么？嗯，是心，是人。

”百思买(Best Buy)如何重振？在员工和客户之间建立一种以人为本的关系助理们，把受伤的霸王龙带到服务台，在表演对其进行“手术”的时候，偷偷地把它换了一个新的。

“你能想象那孩子有多高兴吗?”乔利问道。

“但是，你认为那是标准的操作程序吗？不！那天发生的事情是那两名‘蓝衬衫’从心底里想这么百思买：回归商业核心走出衰退文/ Michael Blanding051将PowerPoint 演示文稿和视频放在一边，代之以高管和一线员工之间关于人生目标的深入对话。

“我们发现我们是同事，没错，但我们也是人，我们大多数人都有一个共同的想法，那就是为这个世界做些好事。

所以我们说，‘让我们把百思买作为一个平台，做好事。

’”乔利和他的团队不再将公司视为消费电子产品零售商，而是将公司的目标重新定位为“通过提供大家需要的技术产品，来丰富人们的生活”。

百思买的竞争优势一直是其销售人员提供的独特客户服务，但这只有在员工真正想帮助客户时才有用。

所以，在培训中，“蓝衬衫”被要求多想想他们生活中鼓舞人心的朋友。

乔利说:“对我来说，那就是我的弟弟菲利普。

“他是一个如此慷慨的人，也是一个伟大的生活教练，总是专注于发现你最好的一面，给我们的生活带来快乐。

”然后，销售助理被要求成为客户的“鼓舞人心的朋友”，帮助他们解决问题，并通过科技改善他们的生活。