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京东员工培训揭秘：七大课程体系员工即企业京东员工培训揭秘：七大课程体系员工即企业 2012-02-10 口述|京东商城副总裁关有民 2012年1月1日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。
在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。
京东商城的应对策略之一，就是内部培训。
《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。
据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。
员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。
京东总部培训计划一、背景介绍随着京东的快速发展，公司对员工的培训需求也越来越高。
为了提升员工的工作能力和业务水平，京东总部制定了一套全面的培训计划。
通过培训，帮助员工提升自身能力，推动企业整体发展。
二、培训目标1. 提升员工的专业知识和技能，使其能够适应不断变化的市场需求和业务要求。
2. 帮助员工树立正确的工作态度和价值观，激发个人潜能，积极投入工作。
3. 培养员工的团队合作意识和沟通能力，提高工作效率和企业竞争力。
4. 培养创新思维和解决问题的能力，适应不断变化的市场环境。
三、培训内容1. 专业知识培训（1）行业知识培训：帮助员工了解行业背景、市场动态和竞争对手，掌握最新的行业发展趋势。
（2）产品知识培训：深入了解公司产品特点、优势和使用方法，提高员工对产品的了解和信心。
2. 技能培训（1）销售技能培训：提升员工的销售技巧，增强客户沟通能力和谈判能力。
（2）管理技能培训：培养员工的人员管理、团队合作和项目管理能力，提高工作效率。
3. 职业素养培训（1）职业道德培训：加强员工的职业操守和道德行为，树立正确的职业道德观念。
（2）职业规划培训：帮助员工制定个人职业发展计划，激发个人潜能，提升个人职业素质。
4. 创新思维培训（1）创新意识培训：培养员工的创新意识，推动企业创新发展。
（2）问题解决能力培训：提升员工解决问题的能力，培养员工的危机处理能力。
四、培训方式1. 线下面授培训：安排专业讲师进行面对面的授课，帮助员工深入学习和理解课程内容，进行实际操作。
2. 线上网络培训：利用网络平台提供视频教学、在线答疑等方式，方便员工随时随地学习。
3. 实践培训：通过参与实际项目、分析案例等形式，让员工在实践中学习，提升实操能力。
五、培训评估1. 满意度评估：通过员工满意度调查，了解员工对培训计划的认可度和改进意见。
2. 学习成效评估：通过学习成绩、培训考核等方式评估员工的学习成果，对培训计划的实施效果进行评估。
京东物流员工培训计划书一、培训目的京东物流作为一家领先的物流公司，一直致力于为客户提供高质量的物流服务。
为了提高员工的专业素质和服务水平，京东物流决定开展一系列培训活动，以提升员工的能力和业务水平，提供更优质的服务，满足客户的需求。
二、培训对象本次培训面向所有京东物流员工，包括快递员、仓库管理人员、配送人员等，旨在提升员工的专业能力和服务水平，让他们更好地适应市场的各种需求。
三、培训内容1. 企业文化通过企业文化培训，让员工了解京东物流的发展历史、核心价值观、服务理念等，增强员工的使命感和责任感，提高员工的忠诚度和归属感。
2. 服务技能针对不同岗位的员工，进行相应的服务技能培训。
比如快递员的投递技巧、仓库管理人员的货物管理技术、配送人员的路线规划等，全面提升员工的服务水平。
3. 安全培训为了保障员工和客户的安全，进行安全意识培训和操作规范培训，保证员工在工作中能够安全、高效地完成任务。
4. 技术培训对新的物流技术和设备进行学习和培训，提高员工的科技应用能力，为未来物流行业的发展做好准备。
5. 团队合作加强团队合作培训，提高员工的团队意识和协作能力，让员工在工作中能够更好地协作配合，提高工作效率。
四、培训方式1. 线上培训借助现代化的互联网技术，通过线上平台进行学习，让员工能够随时随地进行学习，提高学习的便捷性和灵活性。
组织专业的培训师对员工进行现场培训，让员工能够面对面地学习和交流，更直观、更有效地获得知识和技能。
3. 实操培训对于需要操作技能的岗位，组织实操培训，让员工能够在实际操作中学习和提高，更好地掌握技能。
五、培训时间本次培训计划将分为短期和长期培训。
短期培训会安排在员工工作日的空闲时间进行，长期培训将安排在休息日和节假日进行。
六、培训效果评估1. 培训前在培训开始之前，将进行对员工的现状进行评估，通过测试和问卷等方式了解员工的知识水平、技能水平和培训需求。
2. 培训中在培训过程中，设置各种考核和评估机制，通过课堂考试、实操考核等方式对员工的学习情况进行跟踪和评估。
管培生培训计划京东一、培训背景作为一家国际化的电商企业，京东一直致力于打造最具竞争力的人才团队。
作为企业未来发展的中坚力量，管培生是京东人才队伍的重要组成部分，他们将成为未来京东的领军人才。
因此，为了培养出具备专业素养和领导能力的优秀人才，京东制定了一套完善的管培生培训计划。
二、培训目标1. 帮助管培生全面了解企业运作机制和核心价值观。
2. 培养管培生具备深厚的专业背景和卓越的领导力。
3. 培训管培生具备全球化视野和跨文化沟通能力。
4. 帮助管培生建立良好的人际关系和团队合作能力。
5. 培养管培生对行业发展趋势和创新意识。
三、培训内容1. 企业内部知识储备：通过企业文化培训、部门轮岗、项目实习等方式让管培生全面了解京东的业务运作和管理模式，增加全面的企业运作层面知识储备。
2. 专业职能培训：提供各种专业领域的课程，包括市场营销、供应链管理、数据分析、财务管理等，让管培生掌握自己专业领域的专业知识和技能。
3. 领导力培训：通过项目管理、团队建设、决策分析等培训方式提高管培生的领导能力和决策技巧。
4. 国际化视野培训：组织国际商务交流、国外实习等方式开拓管培生的国际化视野，让他们了解全球商务环境和跨文化交流技巧。
5. 沟通技能培训：提供演讲、沟通技巧、问题解决等课程，提升管培生的沟通能力和解决问题的能力。
四、培训形式1. 内部培训课程：由内部专业人士负责授课，包括企业文化培训、专业领域课程等。
2. 外部培训课程：邀请外部专家进行授课，涉及国际商务、领导力培训等方面的课程。
3. 实习培训：安排管培生到各个部门实习，让他们通过实际操作了解部门业务运作和管理问题。
4. 软件培训：提供各种管理软件培训，如CRM系统、ERP系统等。
五、培训评估1. 学员考核：定期对管培生进行考核，评估他们的专业知识和综合能力。
2. 培训效果评估：定期对培训方案进行评估，发现问题及时调整培训计划。
3. 360度评估：让其他员工对管培生进行评价，了解他们在团队中的表现和影响力。
京东人才管理与管培生培养手册一、京东人才管理的基本理念1.1 人才是企业发展的关键人才是企业发展的核心竞争力，是实现企业战略目标的重要资源。
京东一直秉承“以人为本”的理念，注重人才的培养和激励，努力为每一位员工创造更多发展的机会和空间。
1.2 人才管理的目标京东以建设高效团队为目标，提倡以绩效为导向，以能力为基础，以激励为保障的人才管理模式，注重选拔和培养优秀人才，激发员工的工作潜力，使其在实现个人价值的也能为企业发展贡献力量。
二、京东管培生计划2.1 管培生的选拔标准京东对管培生的选拔要求严格，主要包括优秀的学术背景、出色的综合素质、良好的团队合作精神和创新能力等方面的综合考量。
对于具有行业研究和实践经验的申请者更是格外青睐。
2.2 管培生的培养计划京东为管培生提供全面的培养计划，包括丰富的学习资源、专业的培训课程、导师制度等，旨在让管培生在工作中快速成长，掌握管理技能和业务知识，积累丰富的工作经验。
2.3 管培生的发展路径管培生在京东将有着清晰的发展路径，通过不断的学习和实践，他们将有机会逐步晋升至管理层，成为未来企业的领导者和核心力量。
三、京东人才培养体系3.1 岗前培训对于新入职的员工，京东会进行全面的岗前培训，包括企业文化、岗位职责、工作流程等方面的培训，帮助员工快速融入企业并适应工作。
3.2 在职培训京东注重员工的在职培训，定期组织各类培训活动，涵盖业务知识、管理技能、职业素养等多个方面，帮助员工不断提升自身能力。
3.3 职业规划京东鼓励员工积极进行职业规划，通过定期的职业发展辅导和评估，帮助员工找到适合自己的发展路径，实现个人职业目标。
四、京东人才激励机制4.1 薪酬体系京东建立了完善的薪酬体系，注重绩效导向，根据员工的绩效表现给予相应的薪酬激励，激发员工的工作热情和积极性。
4.2 晋升机制京东为员工提供公平公正的晋升机制，通过定期评定和晋升通道的设立，鼓励员工不断提升自身能力，实现事业发展。
企业培训计划京东一、培训目标1. 提升员工综合素质，提高工作效率和质量；2. 帮助员工掌握相关技能，实现个人职业发展；3. 建立健康的企业文化，增强员工团队合作能力。
二、培训内容1. 岗位技能培训（1）销售技巧：包括沟通技巧、谈判技巧、客户服务技巧等；（2）仓储管理：包括货物存储、入库出库、库存管理等；（3）市场营销：包含市场调研、竞争分析、营销策划等。
2. 企业管理知识培训（1）领导力培养：如团队建设、决策管理、问题解决等；（2）人力资源管理：包括招聘、员工培训、薪酬福利等；（3）财务管理：包括预算编制、资金管理、成本控制等。
3. 软技能培训（1）沟通技能：包括书面沟通和口头沟通；（2）团队合作：包括团队建设、合作精神培养等；（3）时间管理：包括计划安排、工作效率提升等。
4. 安全知识培训（1）消防安全：包括火灾预防、逃生自救等；（2）劳动安全：包括职业病防治、作业安全等；（3）食品安全：包括食品卫生、食品安全生产等。
三、培训方式1. 内部培训由公司内部员工或相关部门负责培训，以员工集中学习或分散学习的形式进行。
邀请外部专家、培训机构或大专院校来公司进行专业培训，以提高培训的专业性和实用性。
3. 在线培训利用企业内部网络或者其他在线平台进行培训，以方便员工灵活学习，解决时间和地点的限制。
四、培训管理1. 内部培训管理由公司内部的人力资源部门或相关部门负责统筹培训工作，对培训计划、培训内容、培训方式等进行管理和协调。
2. 外部培训管理公司需要与外部培训机构或专家进行合作，签订合同并对培训过程和效果进行监督和评估。
3. 培训评估对培训效果进行评估，以确保培训的有效性和持续改进，通过员工反馈、学习成绩等方式进行评估。
五、培训计划1. 制定培训需求调查问卷，收集员工培训需求，形成培训需求清单。
2. 积极寻找外部培训资源，邀请专业人士和机构进行培训，根据培训需求清单制定培训计划。
3. 安排培训时间和地点，确保员工能够参加培训而不影响正常工作。
京东公司培训管理制度第一章总则为提升员工的综合素质和职业能力，促进员工的职业发展，京东公司制定了培训管理制度。
本制度旨在规范公司内部培训活动，建立健全的培训体系，确保培训工作的顺利进行。
第二章培训目标（一）全面提升员工的专业技能和综合素质，提高员工的绩效水平。
（二）培养员工的创新意识和团队合作能力，促进员工的个人成长。
（三）加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，提高员工的工作满意度。
第三章培训范围（一）新员工培训：对新入职员工进行入职培训，介绍公司的组织架构、文化理念、工作流程等，帮助新员工尽快适应新环境。
（二）岗位技能培训：针对不同岗位的员工，开展相应的技能培训，提高员工的专业水平和工作效率。
（三）管理能力培训：针对中高级管理人员，开展领导力、沟通技巧、决策能力等方面的培训，帮助他们更好地管理团队。
（四）企业文化培训：开展企业文化建设培训，让员工深入理解公司的核心价值观和文化理念，树立正确的企业观念。
（五）职业发展培训：为员工提供职业规划指导和职业素养提升培训，帮助他们实现个人发展和职业目标。
第四章培训方式（一）内部培训：由公司内部的专业人员承担培训任务，通过讲座、讨论、案例分析等形式进行培训。
（二）外部培训：委托专业培训机构进行培训，通过专业讲师授课、实战演练等形式进行培训。
（三）在线培训：利用互联网等技术手段，开展在线学习，让员工在任何时间、任何地点都能参与培训。
（四）集中培训：组织集中的培训活动，集中安排员工参加培训，提高培训效果。
第五章培训管理（一）培训计划：公司每年制定培训计划，明确培训项目、培训对象、培训时间等，确保培训工作有序进行。
（二）培训评估：对培训效果进行评估，及时调整培训方向和方式，提高培训的实效性。
（三）培训记录：建立员工培训档案，记录员工参加的培训内容、时长、成绩等信息，用于员工绩效考核和晋升评定。
（四）培训激励：公司设立培训激励制度，对参加培训并取得优秀成绩的员工进行表彰和奖励，鼓励员工积极参与培训。
京东员工培训体系京东是中国领先的综合网络零售企业，公司旗下产业京东商城是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一，京东是怎么培训他们的员工的呢?京东的培训体系是什么呢?下面一起看下京东是如何培训员工的?京东员工培训体系1.员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念原生态的一种展现。
在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。
到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。
但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。
从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。
京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。
你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。
京东为什么重视价值观?公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。
我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。
京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。
如何培训这样的员工群体？移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。
这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。
京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人？第二，一定要开发课程吗？第三，一定要上课培训吗？第四，如何让学习变得简单、快乐？互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。
传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。
互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
京东培训的三种思维能力谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。
互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。
痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂；尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品；引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。
那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中？过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。
如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来；第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品；第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。
现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。
不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。
圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。
如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。
做“有用”的培训互联网培训的特点是什么？我的总结是做产品。
什么叫产品？如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。
产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。
而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减？对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。
先说说有用。
最关键是你的客户（学员）和客户的领导觉得有用没有用。
如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。
我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。
但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。
问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。
”再问：你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？“不愿意，我就想让别人听我的。
”这就太简单了，这就是痛点。
于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。
我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。
京东TALK 就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时（共18分钟），还有一个用来放PPT。
而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。
我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。
讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。
做让人尖叫的培训产品在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。
怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果？我发现有一个一对一的情景测试很有用。
以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。
而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。
而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情？考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。
而能够过关，说明你是一个好的管理者。
对于京东内部近5万的蓝领员工（配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等），这些一线员工的痛点到底在哪儿？我们调研后发现了四大痛点。
第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高；第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差；第三个是没有时间，工作压力大；第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。
据此，我们怎么做尖叫的产品？我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门；进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境；开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习；统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。
引爆点只给大家讲两个：第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。
“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。
我在动员会上特意说：很多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门？现在，已有400多员工报名。
而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。
用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。
“少花钱”也能做培训培训一定要大投入吗？少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。
我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。
活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。
我们共有35个题目，随机发给大家；与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题；找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。
第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。
版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖；将自己的问题卡，传递给左边的同事；阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息；不断传递，补充进去最有价值的信息。
第三步：叫能量集市。
所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上；分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于８个；版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。
活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。
这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。
所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。
我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。
而且，他们是心甘情愿帮你干。
“心甘情愿”的攻心术我们有一个产品叫“专业脱口秀”。
我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。
就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。
因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。
我们用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。
再比如京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。
源起自“老刘有话说”，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响很好。
随后我就想，这些内容能不能由全员来创造？于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。
我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。
于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编自拍自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，最终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。
最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：“不要小的，要50寸以上的大彩电，并且直接京东配送到我的老家去。
”这就是引爆点。
过去培训就是要改变A（态度）和S（技能），但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。
现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。
比如说满血复活的项目，它非常难做。
很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。
我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。
最近，我看到一篇文章，说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血，你能不能尝试用5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。
5分钟吃一个葡萄干，我相信，你如果能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，现在的社会需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。
事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。
培训终极目的是绩效最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。
通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。
我们设计了“京东年级”这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。
京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。
同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。
京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的E—Learning，我们把它做成每个岗位，每个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里；中间灯笼身是大的动态知识库，包括京东TV，京东论坛，包括各部门的知识库，把它变成共享平台；灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门需要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，其实就形成了课程开发初步的蓝本。
如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。
现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。
培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。
