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21金维他的营销神话来源：SOHU短短3年，从一个区域性品牌发展为全国性品牌，销售累计增长近8倍，并且带动维生素消费市场扩容4倍。
这就是——杭州民生药业公司生产的21金维他，1984年面世，国内第一个多维元素产品。
2002年1月，启动21金维他整合营销传播策划。
三年来，营销绩效如下：──────────────────────────────────年份2001年2002年2003年2004年──────────────────────────────────销量8000万1．5亿5.2亿7亿──────────────────────────────────比上年增长-10% 87.50% 246% 34.60%──────────────────────────────────3年累计增长775%──────────────────────────────────2002年6月以前，21金维他的销量主要来自浙江地区，占总销量的80%。
2003年6月，21金维他浙江地区的销量只占到总销量的30%，70％销量来自全国其他市场。
通过全国布局，21金维他成为一个全国性品牌。
需要说明的是，21金维他的成功，是兼顾了规模和效益的成功，销售利润率保持在40％左右。
◆营销手法品牌策略，品牌定位：我们将21金维他定位于“适合中国百姓家庭的常规健康品”，而不是一个简单的维生素产品，它是一个全家人都能吃、效果确切、科学可靠的健康品。
而不是以竞争对手（外资品牌）为参照，针对白领人群，做概念文章（比如亚健康）。
诉求策略：从症状出发，增加购买紧迫感。
我们在广告中告诉受众：很多健康问题，如果查不出别的原因，很可能就是维生素和矿物质缺乏引起的，比如：女性肤色差、贫血；青少年记忆差、常感冒；中年男性精力差、头晕；老人免疫力低、腰酸背痛、睡不好。
如果你有这些问题，需要吃21金维他，每天花费不到八角钱。
那么，策略是如何推导出来的？我们在调查中发现：常吃21金维他的人，大部分月收入在1500元以下，受教育的程度也并不高。
从8000万到8个亿——21金维他的品牌复苏与崛起暂时的领先并不代表正确，过去适用的并不表示永久适用。
一味地盲目跟从，是很容易掉进教条主义与经验主义的陷阱里去的。
数字与事实尴尬的“老三”21金维他是国内第一个多维元素类产品，属乙类OTC（非处方）药品。
即无需医生开方，消费者可在药店自主购买。
21金维他从1984年面市至今已24年有余，是名副其实的老产品。
21金维他是由杭州民生药业生产的。
民生药业始创于1926年，是中国最早的四大西药厂之一，已有82年历史。
一个老牌企业，在上世纪八十年代初期就开发出21金维他这一产品，是很具前瞻性的，只是鉴于当时以及之后很长一段时间，国人整体生活水准、认知能力的有限，21金维他一直以来并没有产生出巨量销售。
进入21世纪，中国人的购买力已不再是问题，但由于种种主客观原因，21金维他的全国年销量始终没有超过1个亿。
初次接触到它是在2001年，当时它仅有不到8000万的年销量，时任民生药业副总裁的杨岐山先生用三个“越来越”，向我形容当时的情况：“经销商要货积极性越来越低，终端动货越来越慢，总的感觉是，21金维他越来越难卖。
”当时21金维他面临的局面有些尴尬：在国内多维元素类市场中虽说排行老三，但是前有老大、老二两个强有力的外资品牌的压制，而身后则陆续有新品牌不断冒出，“老三”的地位也并非坐得多么牢靠。
而更让民生人不服气的是，21金维他这么个历经了17年（指2001年时）市场印证的好产品，在13亿人口的泱泱大国，却只能卖出区区8000万的销量！震惊与艳羡在经历了企业改制的阵痛后，2001年末，民生药业决定重振21金维他，让这个好产品的生命力更加旺盛，也让老牌企业重获全新活力。
在双方精诚协作下，次年也即2002年，21金维他全年销售额首次过亿，达到1.5亿，增长80％。
2003年我们摆开阵势、乘胜追击，年销售额站到了5.1亿的高位，是2002年的3.4倍。
这个业绩一举超越了领先在前的两个外资品牌，跃升为国内同品类第一。
21金维他的品牌战略研究陈红飞【摘要】当今一切成功的企业最终经营的是品牌而不是产品。
品牌能让产品形象得到升华，品牌做得越久积累越多，产品则不然。
实施品牌战略，从产品到品牌，从品牌到品牌形象，将品牌形象转化为品牌资产，应成为企业营销中重要的战略目标。
本文首先介绍了品牌的概念、品牌观念的权益和测量、以及一个完整的品牌战略所包含的内容。
然后从民生药业21金维他的品牌战略出发，阐述了民生药业如何自觉地运用菲利普·科特勒的品牌战略决策理论来指导21金维他的品牌战略决策过程，进而实现21金维他在中国国内市场上的崛起。
根据菲利普·科特勒的观点，品牌化决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌战略决策、品牌再定位决策这五块其实是一个有机的整体，是任何一个公司制订品牌战略过程中都必须要面对的。
而且，品牌决策的过程是一个循环往复的过程，是一个动态的过程。
民生药业自觉地运用菲利普·科特勒的品牌决策理论，指导21金维他的品牌战略，收到了很好的效果。
21金维他品牌战略的成功从实践上论证了在我国的文化背景和市场背景下，菲利普·科特勒的品牌战略决策理论的科学性和可行性，同时指出了我国企业进行品牌战略的紧迫性和必要性。
本论文对民生药业21金维他的品牌战略进行研究，也为我国面临这些问题的企业提供了一种参考。
最后，本论文提出指导民生药业品牌战略改进的主要策略：1、自觉运用和完善合理的品牌战略的理论框架；2、品牌战略要突出个性，独具特色；3、导入CI，持续广告；4、质量为本，持之以恒；5、顺应时代，锐意创新。
同时，这些策略也将在中国企业进行品牌战略时提供指导作用。
关键词：品牌,品牌战略,品牌再定位自改革开放以来，世界知名企业在竞争日益激烈和复杂的中国市场上，实施“品牌战略”、中国的品牌正面临着严峻的国际竞争的挑战。
在这样的大环境下，我国国内名牌的现状是：品牌资源缺乏；品牌自我保护意识淡 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生薄；品牌的附加值低，竞争力不强；品牌战略意识不强，营销手段单一1。
引子：倪萍的第一支广告2005年1月7日，大雪后的北京，一个摄影棚内，倪萍正在拍摄他的第一支广告。
合作对象是杭州民生药业，所代言品牌为21金维他。
此时的21金维他，已经是一个从3年前的年销量8000万攀升到8个亿的维生素领军品牌。
而2005年，21金维他的目标是销售10个亿。
仅用的不到一个月的磋商，民生药业决策层便确定了与民生药业的合作。
倪萍的加盟，使10个亿的目标变得更加触手可及。
在倪萍代言21金维他已经定局之后，我们决定以此为契机，对21金维他进行第二次品牌提升，为21金维他注入更丰富更人性的情感内涵，明确21金维他品牌核心价值。
在核心价值的寻找和确定中，我们最终找到了“责任”这个词。
是的，责任，一个略带沉重，又让人心生敬意的字眼，一个在中国家庭中，很少使用但又确实存在的字眼。
每一个中国人，对家都有一种情感，这种情感是亲情，是血浓于水的爱，而对家人的爱，都包含一种责任，孝敬父母的责任，抚养子女的责任，忠诚并关爱于妻子(丈夫)的责任。
关心家人的健康，就是这种责任的外在体现。
而选择21金维他，让家人更健康，便是爱的责任。
21金维他的品牌核心价值浮出水面——一个代表着“爱与责任”的品牌。
它尽心尽责，保护家人的健康。
对广大中国家庭而言，21金维他是一个负责任的品牌，无论是它的品质和效果，都是无可挑剔的，它尽心尽责，保护家人的健康。
对消费者而言，选择21金维他，是对家人尽责，爱家人，就选择21金维他，让21金维他保护家人健康。
因此，我们有了倪萍的第一支广告创意——在镜头前，倪萍带着特有的真诚，侃侃而谈：“做广告，我很慎重，名气是观众给的，要对大家负责。
21金维他，21年精益求精，健康千万家庭，这，就是一种责任。
”随后，倪萍说出21金维他SLOGEN：“21金维他：家人的健康，们的责任。
”最后出标板：“民生药业实实在在为民生”在该片中，以“责任”两个字贯穿始终：我(倪萍)是一个有责任感的人——21金维他是一个负责任的品牌——家人的健康，我们的责任。
21金维他市场营销策划方案一：分析营销机会1、管理营销信息与衡量市场需求（1）、营销情报与调研2006年中国保健品企业在规模上基本呈现了金字塔的结构，即投资规模在1亿元以上的企业占总数的1.45%，5000万元到1亿元的占12.5%，100万元到5000万元的占6.66%，10万元到100万元的企业最多，占41.39%，而10万元以下的企业为38%。
2006年中国医药保健品进出口额突破300亿美元大关，达到306.7亿美元，同比增加20.4%。
其中，出口额为196.1亿美元，同比增加26.3%；进口额为110.6亿美元，同比增长11.2%。
据市场调查:2002年底，民生药业市场部经理陈红飞传来喜讯：统计数字出来了，全年销售达一亿五千万，增长了80%！而当年的广告投入不到3000万。
2003年1到8月，8个月里，销量以每月增长20万瓶的速度攀升，到8月份已经完成销售3个多亿！2003年底，实现销量5.4 亿。
2004年，21金维他实现销量8个亿。
2005年，21金维他的目标是10个亿，根据市场走势，这个目标是完全可以实现的。
2002到2005，短短4年，从8千万到10亿，21金维他的迅速复苏、崛起，引起了业内人士的广泛关注。
由此可见，中国保健食品产业尽管10年前规模很小，经过多年快速发展，已经逐渐壮大。
虽然仍面临诸多挑战，但是，中国保健食品产业的发展前景是光明的。
在市场需求、技术进步和管理更新的推动下，中国营养保健食品产业在“十一五”期间将会走上快速、持续、健康发展的道路。
（2）、预测概述和需求衡量随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。
90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。
在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的五个行业之一，保健食品的销售额每年以13%的速度增长。
而从20世纪80年代起步的中国保健品行业，在短短十几年时间里，已经迅速发展成为一个独特的产业。
今天，中国营销界特别是医药营销界，很多人都知道有一个“飓风行动”。
它之所以被很多人提起，是因为通过这一奇特的行动，一个卖了20年，销量从未过亿的治疗男性前列腺疾病的小门类产品，经过500天不到的时间，达到了年销量2.6亿。
而且，在2006年，它的目标是年销3.6亿（截至笔者写稿的5月，这一目标的实现看来已成定局）。
应该说，这一业绩的取得，在近年来竞争极其激烈的医药OTC市场，确属一个不大不小的奇迹。
也许正因如此，生产这一产品的企业——康恩贝药业，在2005年成了中国医药界的一匹黑马。
没错，您可能猜到了，这个产品就是每晚都在中央一套招标黄金时间，由“老大哥”高明推荐的前列康，它的全称是前列康牌普乐安片。
康恩贝在中央电视台2006年度招标中名列医药行业前茅。
前列康问世于1984年。
它的唯一成分是植物花粉。
在今天，这种只有唯一成分的中药，正在被康恩贝打造成一个全新的门类——植物药。
牵手是必然的2004年年初，康恩贝药业成功的在上交所上市。
借此契机，这个奋斗了多年的药厂，上上下下都憋着一股劲儿，希望能大干一场。
康恩贝总裁胡季强，那一阵子经常研究两家企业，一家是老牛跑出了火车速度的蒙牛，另一家就是杭州的同城兄弟——民生药业。
民生药业的21金维他在不经意的三年间，从8000万做到了8个亿。
也许，民生与康恩贝都属医药行业的缘故，值得借鉴的东西更多一些，康恩贝最终找到了21金维他的全案策划者——灵诺策划传播机构。
于是，康恩贝常务副总裁张伟良及品牌事业部总经理徐伟，与灵诺总经理张家祎进行了为数不多，但深度不浅的洽谈。
很快，2004年7月1日，双方签署全面合作协议，决定以康恩贝前列康为整个康恩贝上台阶的突破口，开始康恩贝药业再上台阶的全面行动。
也许是鉴于签约时正是夏季，热带风暴很多的季节，也许是内在涌动的激情像飓风一样渴望掠过大地，也许我们期待拥有飓风般摧枯拉朽的气势，一扫前列康销售多年来沉闷的气氛，于是，整个行动被命名为“前列康飓风行动”。
21金维他的医药营销策划案例21金维他，国内第一个多维元素类OTC药品，1984年面世，苦心经营10多年，销量一直未曾过亿，2001年，更是下滑到8000万。
在21金维他的背后，是中国最早的四大西药厂之一——杭州民生药业，一个有着77年历史的老字号企业。
2001年11月，在我们的全面介入下，民生药业决策层启动了21金维他的全新运作模式。
一年后的2002年底，民生药业市场部经理陈红飞传来喜讯：统计数字出来了，全年销售达一亿五千万，增长了80%！而当年的广告投入不到3000万。
2003年1到8月，8个月里，销量以每月增长20万瓶的速度攀升，到8月份已经完成销售3个多亿！2003年底，实现销量5.4 亿。
2004年，市消销量8个亿。
2005年，目标销量10个亿，根据目前的销售走势，完全可以实现这个目标。
值得一提的是：不同于哈药模式，21金维他的成功，不是依靠传统的地毯式广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用中国特色的实效整合行销手法，在最短时间内，稳健地赢得最大胜利。
毕竟，不是每个企业都拥有巨大的资金实力；毕竟，赢利是一个企业存在的根本；毕竟，通往罗马的路不止一条。
在崇尚大投入、大手笔的中国市场，21金维他以自己的实践证明了：并不需要顶着巨大的风险和资金压力，同样可以迅速崛起，并在短期内赢利。
回顾21金维他四年的运作，我们发现：21金维他的迅速复苏与崛起，对许多企业有着普遍的启示意义。
启示一市场调查：驴子长几只耳朵在接手21金维他全案策划之后，包括笔者在内的21金维他品牌小组，冒着初冬的寒冷，立即深入到浙江市场进行了为期一个星期的市场走访。
在市场推进的每一个新的阶段，我们均要对市场进行一轮走访。
我们的市场调查，主要的方法是与营业员聊天、与当地消费者聊天，通过这种聊天，了解到市场的真实情况。
现在，大多广告公司都已意识到市调的极端重要性，也都在进行市场调查。
但相当多的调查流于形式，未能完成市调的本质任务。
案例11金维他的神秘礼物|2002年12月，21金维他的市场形势已如燎原之火，在浙江市场，除杭州、嘉兴、湖州三地的销售量继续上扬外，其他地级市场如绍兴、宁波、温州等的开拓也初见成效，刚开发两个月的湖南、陕西、四川、湖北、福建、重庆等市场，月销售也翻了一番，经初步统计，全年销售量近一亿五千万元。
形势喜人，但21金维他项目组并不满足。
年关将近，通过与民生药业市场部经理的沟通，21金维他项目组决定在春节搞定一次大规模的营销活动，给市场再加一把火。
并给这一个还没问世的活动方案定下三大原则，四个目的。
1．销售活动方案策划(1)三大原则：路子要新，立意要高，动作要大。
①作为药品，21金维他不能走“买就送”的套路，也不能明确号召送礼；所以，行动路子要新，要“想人之所未想，行人之所未行”。
②民生药业，70多年历史的老牌，一头扎进吆喝式的促销海洋，不应该，也没必要；所以，行动的立意要高，说白了，就是要有文化味。
③春节，中国人的大节；2003年，21金维他要做全国性大品牌，要实现大跨越；这个行动，不能小家子气，动作要大，要有大声势、大影响、大效果。
(2) 四个目的：给老市场新刺激，给新市场大推动，给品牌形象加分，给销量带来上涨。
①杭州这样的老市场，广告做得大，销量也在上涨，需要给老百姓一些新的回报，新的感觉、新的刺激。
②2003年，六七个新市场等待开拓。
这些市场，在春节之前已经有了广告铺垫，需要再加一把火，烧热市场。
所以，这个行动，必须具备可复制性，能给每个新市场以大推动。
③2003年，将是21金维他品牌形象上升第一年。
春节这个行动，不应急功近利，而应该给品牌形象加分，带来更长远的市场利益。
④不急功近利，不等于拒绝短期销售。
毕竟，搞活动要花钱，这个行动，仍应该带来看得见的销售，但不指望出大销量，能把活动成本赚回来，就非常圆满了。
什么样的活动符合这“三大原则，四个大目的”呢？12月的第二星期，21金维他项目组成员开始进行一场脑细胞大谋杀，一个又一个方案出炉，一个接一个被枪毙，原因很简单，不符合三大原则，也不能完成四个目的。
从8000万到8个亿——21金维他的品牌复苏与崛起暂时的领先并不代表正确，过去适用的并不表示永久适用。
一味地盲目跟从，是很容易掉进教条主义与经验主义的陷阱里去的。
数字与事实尴尬的“老三”21金维他是国内第一个多维元素类产品，属乙类OTC（非处方）药品。
即无需医生开方，消费者可在药店自主购买。
21金维他从1984年面市至今已24年有余，是名副其实的老产品。
21金维他是由杭州民生药业生产的。
民生药业始创于1926年，是中国最早的四大西药厂之一，已有82年历史。
一个老牌企业，在上世纪八十年代初期就开发出21金维他这一产品，是很具前瞻性的，只是鉴于当时以及之后很长一段时间，国人整体生活水准、认知能力的有限，21金维他一直以来并没有产生出巨量销售。
进入21世纪，中国人的购买力已不再是问题，但由于种种主客观原因，21金维他的全国年销量始终没有超过1个亿。
初次接触到它是在2001年，当时它仅有不到8000万的年销量，时任民生药业副总裁的杨岐山先生用三个“越来越”，向我形容当时的情况：“经销商要货积极性越来越低，终端动货越来越慢，总的感觉是，21金维他越来越难卖。
”当时21金维他面临的局面有些尴尬：在国内多维元素类市场中虽说排行老三，但是前有老大、老二两个强有力的外资品牌的压制，而身后则陆续有新品牌不断冒出，“老三”的地位也并非坐得多么牢靠。
而更让民生人不服气的是，21金维他这么个历经了17年（指2001年时）市场印证的好产品，在13亿人口的泱泱大国，却只能卖出区区8000万的销量！震惊与艳羡在经历了企业改制的阵痛后，2001年末，民生药业决定重振21金维他，让这个好产品的生命力更加旺盛，也让老牌企业重获全新活力。
在双方精诚协作下，次年也即2002年，21金维他全年销售额首次过亿，达到1.5亿，增长80％。
2003年我们摆开阵势、乘胜追击，年销售额站到了5.1亿的高位，是2002年的3.4倍。
这个业绩一举超越了领先在前的两个外资品牌，跃升为国内同品类第一。
2004年，21金维他乘胜追击，年销售额高达8亿，以绝对优势稳居国内多维元素品类第一位置。
21金维他这一老品牌，用三年时间奇迹般跨越了复苏与崛起之路，并以娇人的业绩，引发国内数千家医药企业的震惊和艳羡。
背景和立场——忘记过去的你，忘记对手，走一条新路生命终点还是初生婴儿当一个已经销售17年的老产品，销量产生全面下滑时，我们通常会形成的判断是：产品生命周期已接近终点了吧，只能等待自然消亡。
事实上，这也是当时很多广告策划公司得出的结论——21金维他已到产品衰退期，回天乏力。
但是，我们对产品深度审视后，得出的结论却刚好相反：21金维他不仅没到衰退期，甚至尚处在婴儿期，不仅值得做，而且值得花大力气去做。
得出这一结论，是基于两点本质上的判断：第一，历时十七年的事实印证，21金维他效果不错，并且日服用量还不足8毛钱，广大的中国消费者买得起；第二，生活水平越提高，人们就越注重健康，对真正科学的健康品的需求量就越大，而维生素类产品恰恰是非常科学的健康品。
发达国家中维生素类产品长期拥有高额销量，而中国维生素产品的销量当时还很小，这正说明它有着极大的上升空间。
通过这两点基本判断，我们认为，21金维他远未到所谓的生命周期终点，它在中国，恰恰是一个生命刚刚起步的婴儿。
面对现实，问问自己“为什么”？21金维他的市场前景是宽广的，但前景仅仅是一种可能，要想前景成为现实，就要首先面对现实。
现实是什么？现实首先就是21金维他虽然具有相当的市场基础，但毕竟正处于萎缩状态，销售的态势不是向上、而是向下的；现实是当时在它前面有两个外资品牌挡路，他们无论是资金实力、品牌影响、还是销售都强于21金维他；现实是众多企业同样看好维生素市场，并已有几个产品陆续上市，他们的营销传播攻势都凌厉而且不乏新意。
当时的21金维他可以说是前有堵截后有追兵……现实面前，要站在正确的立场上进行思考，更要防止陷入教条主义的误区。
特别是盲目地以市场领先的对手为参照，一味模仿，生怕自己学得不到家。
不盲目地迷信领先者，这点说来容易、做到很难。
这是一种心理上的问题，特别是当领先品牌来自于发达国家时。
“毕竟人家做了那么多年，经验肯定比我们丰富……”甚至很多人连怀疑一下都不敢。
我们说，领先者的经验的确很宝贵，但必须要看看这些经验是否适合于我们自己。
适合、就大胆借鉴大胆用，不适合，就要毫不犹豫地抛开束缚，走自己的新路。
不能因为看到领先者已取得成就，就一味盲目照搬，不能盲信。
所幸的是，我们没有在领先品牌前迷失自我。
这种敢于怀疑成功者、和对自身的自信，源于对市场现实实事求是地分析，我们犀利地提出了一连串的“为什么”。
【启示】领先者的经验的确很宝贵，但必须要看看这些经验是否适合于我们自己。
适合，就大胆借鉴大胆用；不适合，就要毫不犹豫地抛开束缚，走自己的新路。
不能因为看到领先者已取得成就，就一味盲目照搬，不能盲信。
维生素这一品类，当时的日花费大多在一元钱上下，但为什么整个品类当时的年销量尚不足10亿？（当时一些保健产品，单品种销量动辄就是十几个亿）保健产品的市场那么火，证明消费者买得起，但为什么维生素却始终销得不温不火，难道相对便宜的维生素老百姓反而买不起？（当时的两个领先品牌年销售仅各一亿多一些）是老百姓不需要维生素吗？但资料表明中国属维生素中度缺乏国家之列！是老百姓不知道自己缺乏维生素吗？那为什么包括领先品牌在内的所有维生素产品，从没有关注过这一问题？为什么领先品牌始终围绕着白领人群做文章？是白领阶层知道自己需要补充维生素吗？还是这些品牌的主观臆断？到底是在中国确实只有一小部分人能够接受补充维生素的概念，还是怪我们自己和消费者玩捉迷藏的游戏？我们认为恰恰是后者，是我们自己没有把该说的话说完整、说透彻，从而让消费者不明就里，制约了产品的发展。
领先品牌尽管暂时领先，但他们的思路未必就正确，未必就值得模仿。
一连串直击要害的“为什么”，让我们的判断更加清晰，并直接演化出核心立场：21金维他不应只向当时的维生素市场要增长，那只是较低层面的肉搏、是在矮子里选将军。
它应该向更为巨大的中国健康品市场要发展、要增长，它的宝贵价值还未被中国大多数百姓认知，尽管它已“年方二八有余”，但基本上还属于“养在深闺人未知”的状态，它完全应该出现在更为广阔的舞台，让人们理解它真正的价值。
【启示】世界上与人有关的事情，其做法往往由人的观念决定，大到打一场战争，小到谈一场恋爱。
很多失败的策划案，往往是观念的失败，而不是技巧的失败。
如何少犯观念错误？第一要注重客观事实，不自我欺骗；第二是立意要高，不要一上来就扎进细枝末节中，只见树木不见森林。
在“忘记过去的自己，忘记对手，走一条新路”这一基调的指导下，产生了与以往截然不同的全新结论：21金维他是维生素，但不仅仅是维生素，是“适合中国普通百姓的、能解决多种健康问题的（因缺乏维生素、矿物质引起）、科学可靠的常规健康品”。
这一结论，使我们站在更大的背景下、更高的立场上，对产品的重新认识。
确立策略、量力而行、三年规划、分步渐进经过深入调查，发现21金维他尽管当时销量有往下走的趋势，但毕竟市场培育多年，渠道资源尚好，几个主要的销售省份（特别是企业根据地浙江省）终端铺货情况也不错，只是动货很慢。
企业当时资金非常有限，OTC营销队伍刚刚筹建、人数不多。
队伍的规模决定了能开拓多大市场，市场的推进程度又决定了企业能投入多少资金。
往往钱越少的时候，需要用钱的地方越多，这是很多企业都面临的问题，民生也不例外，核心是要找到一个平衡点来突破。
这个突破的平衡点，就是集中优势兵力，先把家门口浙江做成根据地，再求扩展。
这是一个很实事求是的策略。
其一是，民生当时刚刚组建OTC队伍，人数和经验都不足以支持更大的市场，资金上也很有限。
其二是，21金维他在浙江知名度很高，渠道较畅通，终端铺货达到90％以上，基础好。
其三是，浙江是全国领先的富裕省份，保健意识强，当时在浙江年销售超过一亿的健康产品就有好几个，而21金维他当时在浙江的年销为2000万左右，应该说，它在自家门口（浙江省）的上升空间很大。
【启示】毛泽东早就指出：不要四面出击，要集中优势兵力各个歼灭敌人，特别是在我们还不够强大的时候，有效的做法也许就是追求局部的完整胜利，这也很可能是效率最高的做法。
能这样做的人，必须要有从容而清晰的判断，必须戒浮躁、戒虚荣，抛却那一文不值的所谓面子或嫌“场面太小”的心态。
中国企业、中国人太需要从而而执着地做事情了，包括做市场。
在当时的整体背景下，21金维他的复苏与崛起，不适合四面出击，而是要稳扎稳打，量力而行，分布渐进。
为此我们设定了三年战略：第一年，集中人力物力，把浙江做成根据地，摸索OTC经验，让资金在相对安全的前提下进入良性循环，再把成功经验在其它六个市场基础较好的省份进行推广，让这些省份上量、盈利。
第二年，在此基础上再扩展六个省份。
第三年，力保十三个左右的省份盈利，全面启动全国市场。
从2002年到2004年，三年时间，我们是这样构想的，也是这样实实在在做的。
计划与最终的现实高度一致，误差不高于5％！三年步骤之所以能全面实现，是因为在大步骤上，我们详细制定了一系列可执行的小步骤。
比如，在第一年集中做浙江市场时，我们没有一哄而上，而是第一步启动杭（杭州）、嘉（嘉兴）、湖（湖州）地区；第二步启动金华、宁波、温州；第三步才是全省市场。
这样稳扎稳打的做法，在当时的市场环境中是适用而且有效的，这使21金维他2002年在浙江的销售比2001年增长了四倍，达到了8000万，相当于过去全国的年销售额。
当然，不同的时代背景，要采用不一样的操作方式。
在今天的中国OTC市场，分步渐进的方式是否仍适用？“分区做试点”和“全国一盘棋”到底哪个效果更好？要视各个企业、产品的不同情况而定，不能一概而论，否则，就犯了经验主义的错误。
这是后话。
把浙江做成根据地，直白地说，就是怎样能让浙江产生更加多的销量？比2000万卖得多些、更多一些。
在销量稳健增长的同时，让21金维他的品牌在家乡得以复苏，并确立地位。
【启示】对企业和产品来讲，在一定的时间段内经营好根据地市场很重要。
其一，确保了产生利润的市场，使心态更从容；其二，进可攻、退可守，不至于四处“流窜”，走过来走过去，没有根据地；其三是通过深度耕耘根据地市场，能从中发现那些浮光掠影的做法所不能发现的规律性，更有利于把握和操控全盘。
21金维他在浙江的终端铺货率一直在90％以上，这说明至少在渠道和终端上不存在致命的问题。
也不是知名度的问题，我们在浙江调研走访中发现，很多浙江人都知道21金维他。
一圈走下来，发现在浙江最大的问题是：大家都知道21金维他，但大多数人就是没去买、没想到要买。
知道、但却不买。
为什么？是对产品不信任？不是，在浙江提起民生药业，大家都知道，这是老厂、老企业了，大家都不怀疑它的产品质量。
