企业战略-构建以战略为导向的全面预算管理

★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程;一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验..价值链是企业实现增值的基础;以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节;才具有现实性和可行性..为了保证全面预算管理的实施;必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系..关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后;我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中;为了应对日益激烈的市场竞争;建立现代企业制度;提高管理控制水平;增强市场竞争力就显得十分重要..预算是传统管理会计的一个重要领域;也是企业管理的核心内容..对一个企业来说;预算管理在整个决策体系中占据着核心地位..许多事例告诉我们;一个合格的预算体系必须具备战略性意义;才能经得起市场、竞争的考验..现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理..如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致;实现企业所有职能部门的战略目标相趋同;解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系..只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局;只有将其置于一个战略高度;才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小;才能提高企业整体的管理效率..战略导向与全面预算战略是企业的灵魂;是企业的精神所在;在整个现代企业管理中居于核心地位;起着主导的、决定性的作用..正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归;战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力..在当前形势和环境下;企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略..一个企业如果没有战略;就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标;只能走向破产或倒闭..战略目标是战略的核心;是企业期望在某一段期限内所要达成的结果;隐含了企业对某种竞争优势的追求;也为企业的努力指明了方向..波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略..他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件..在一些行业中;这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中;一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件..但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用;其具体表现形式是多元的;既包括目标利润、目标成本等经济性目标;又包括市场占有率、顾客满意度等非经济性目标；同时;企业的总体战略目标具体化并层层分解成各战略单元为战略服务的职能部门或单个员工的子目标-预算目标;就构成了具有自身结构和层次的战略目标体系;也为检验战略目标的实现提供了检验标准..全面预算是一种现代企业管理模式;旨在通过规划企业的未来发展的战略目标指导目前的实践;是战略目标实现的具体化;对企业战略起全方位的支持作用..具体而言;它是以目标利润为导向;通过业务、资金、信息的整合;编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等;通过明确而又适度的分权与授权;并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析;建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系;使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行..全面预算管理需要全员参与;它的系统性、战略性要求企业内部各部门、全体员工共同参与;因此企业在实施全面预算管理制之前;应将全面预算管理的理念贯彻给每位员工;要使大家认识到;预算管理不只是财务部门的工作;仅仅靠财务部门是不可能完成预算管理的重任..同时;完善全面预算管理体系的基础需要在预算的制定、执行;特别是差异分析控制的过程中;保持与企业战略紧密结合;根据前期预算执行情况;及时调整企业的相关战略;在保证战略严肃性的同时;提高企业战略的适应性..全面预算管理与价值链战略性结合企业要获得生存就必须要不断的创造利润;而长期利润源于两个方面：一方面;企业价值的大部分来源于经营活动产生的当前利润和未来利润;企业必须能够提供满足顾客需求的产品或服务..如果企业能开辟出增加核心业务利润的途径;企业的经济价值就会提升..另一方面;企业利润的增加;还有赖于现有产品和新产品的销售增长..所以企业战略从根本上就是实现企业的增值;而价值增值又离不开对企业价值链的整合;那么以价值链为基础构建战略单元;并把战略目标进行分解;不但有利于战略的实行;也使得全面预算具有现实可行性和可操作性;全面预算体系与价值增值实现完美的统一..全面预算体系要求企业突破原有的预算框架;以战略目标为导向将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节..企业应根据不同发展阶段的战略要求;研究企业价值链的构成;确定采购-生产-销售-售后服务等整个业务流程;以及明确产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性..然后在此基础上制定全面预算;并进行相应的调整;使战略落实到实处;同时在实施中要注意与日常经营管理紧密结合..在全面预算的实施过程中;企业应以整个系统资源优化配置为目标;将自身的价值链与企业外部系统的价值链进行交换、整合等方式;择优选择价值链;淘汰高成本的价值链;并对企业系统结构进行再造;包括业务流程再造、组织结构再造以及企业间的价值链再造等等；消除不必要的价值链;例如减少库存;降低各个价值链的资源消耗；对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造;提高价值链各要素的运行效率;从而保证全面预算的完成..公司治理结构对全面预算管理的组织保障现代预算管理制度强调协同;为了保证全面预算管理的实施;必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系;并使责、权、利三结合原则能真正落到实处;使全面预算管理制度化..在现代企业制度下;必须完善公司治理结构;建立以所有者为主体的预算决策机制..经济合作发展组织OECD在OECD公司治理结构原则中指出：“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系..公司治理结构明确了公司各个参与者的责任和权利分布;诸如董事会、经理层、股东和其他利害关系者..并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序..同时;它还提供了一种结构;使之用以设置公司目标;也提供了达到这些目标和监控营运的手段..”公司治理结构确定了预算管理主体之间的相互关系;以及预算管理主体与客体之间的相互关系;它是全面预算管理的实施基础..同时优化公司组织结构;预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度;明晰它们各自的权限空间;科学的管理和可靠的执行;使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一;以期提高企业的战略性反应能力..从一些企业成功的经验表明;越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理..一般而言;按照公司治理结构和全面预算的要求;预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成;并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成..预算管理委员会协调各部门信息;由于预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算;又将预算在根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算;各职能部门对其预算目标负责;管理层对企业总体预算负责;分别形成各级考核标准..全面预算的制定;以及实施、调整、监督等后续环节;必须经过预算委员会的审批;走严格规范的制度化途径..只有这样;预算各方的利益才能得到制度保证..此外;企业立足以人为本;将战略目标分解到个人;也会产生强大的激励作用;使企业成员与企业的目标一致..可见;适当的组织引导企业成员为发展目标而努力;通过科学的管理和可靠的执行;才能实现预算管理的初衷;使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一.. 更多相关文档·论非公有制企业发展的体制回归问题 4425字·从中西方文化差异看企业心理契约建设 2045字·网络关系与新创企业发展 4008字·企业快速成长的战略模式及障碍分析 3576字·论企业环境战略的权变模型 3917字·跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策 4473字·从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件 4223字·浅议企业变革管理中的若干悖论 2193字·公司理论构架比较研究 3314字·企业战略地图框架设计 1890字本站资料来于互联网;我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任;如有信息存在侵权行请Email我们;我们会即时删除站长统计>从中西方文化差异看企业心理契约建设 2045字·网络关系与新创企业发展 4008字·企业快速成长的战略模式及障碍分析 3576字·论企业环境战略的权变模型 3917字·跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策4473字·从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件 4223字·浅议企业变革管理中的若干悖论 2193字·公司理论构架比较研究 3314字·企业战略地图框架设计 1890字·委托代理关系与国有企业监督实践探讨8138字本站资料来于互联网;我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任;如有信息存在侵权行请Email我们;我们会即时删除站长统计cellspacing="0">讨辛魇У模淮硬辉轿坏慕嵌壤纯矗捎诠饰肮哂诓捎眯姓绞郊喙芄衅笠担菀仔纬梢桓稣ǖ枷虻恼姓橹幕皇且桓鏊姓呃娴枷虻耐蹲首橹幕１热纾案卟愎芾砣嗽贝锏 0岁属于超龄”、“央企高管人员薪酬不超过平均员工薪酬水平的12倍”等;被认为体现出行政性政策“一刀切”的痕迹；加上一些大型国企领导人由不具有本行业背景的“业外人士”“空降”担任;则被认为是具有行政任命的痕迹..鉴于目前的监管现状;笔者从出资人的角度考虑;有如下问题需解决..建立经营者选拔问责制度没有权力就无法承担责任;出资人权责要对等;明确唯一的出资人代表;赋予出资人代表的职能进一步具体化;这样便具有了可操作性..具体来说就是要做到：作为出资人向企业派出董事并指派人员出任董事长;通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任期经济责任审计;并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩..建立健全经营者选拔任用的责任追究制;选人出现重大问题;选人者要视情况承担连带责任;使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才..始终体现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求;在履行职责时扮演好自身角色;改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式;切实以出资人的身份履行职责并参与企业的治理..缩短国有资产委托代理链目前我国国有资产委托代理链条;从最初的委托人到最终代理人一般都在三层以上;链条越长层次越多;监管的效率越低..2004年;深圳市将运行17年的国资管理三层架构缩短为二层;就是借鉴在国际上以成功的国企管理着称的新加坡淡马锡控股公司的管理模式;深圳市国资委在确保出资人更好地行使监管职能上朝前走了一步;减少了中间环节和代理成本;提高了监管效率..加强外派监事会的监督 2000年3月15日;国务院发布国有企业监事会暂行条例;决定向国有重点大型企业派出监事会;对国务院负责..这实际上是完善出资人对国有企业监管体系的一部分;也是加强国有资产监管的制度创新..实践证明;外派监事会是适合我国国情的对国有企业进行监督的制度安排;它弥补了国有企业委托人虚拟化的不足;又增加了一道监督防线;概括而言表现为三个方面：第一;监事会由政府派出;监事会人员由政府任命;对政府负责;经费完全独立;更能排除干扰;使监督更有效；第二;监事会人员为专职;更有利于专职监事专心于监督工作;以出资人代表的身份专心于某一家或两家企业;有利于保证监督工作的到位和深入；第三;监事会人员均是经济方面的专业人才;是经过精心选拔的具有较高业务素质的熟悉财务、企业管理的专家;能在较高层次上监督企业及经营者的行为..从外派监事会的实际运行来看;监督结果的利用未能与企业经营者的奖惩任免有机结合;直接导致外部监督权威性下降..如果从制度层面能再往前走一步;把外派监事会建设成真正独立的监督机构;它不仅仅对某个领导和机构负责更要对法律和企业的国有资产负责;独立履行自身职能..但是作为代表出资人履行外部监督职能的监督者;本身的工作业绩考核也应更加完善;确保外部监督的权责统一;防止与企业内部人员勾结;损害出资人的利益..加强国有企业内部机制建设充分利用企业经营者自我约束功能如何使经营者达到自身追求的目标;让经营者尽心尽力地干好本职工作;光有约束是不够的;适当的让渡一部分企业增量价值于经营者;为经营者制定一套符合其自身价值的利益分配机制;满足经营者合理的自身目标追求;可以使其依靠自我约束为委托人努力工作;最终使企业也能够分享增量价值;这就在很大程度上确立起出资人和经营者双方的共同目标;产生双赢效果..充分利用信息披露机制为解决信息不对称带来的负面影响;通过信息披露机制;迫使公司管理层释放与公司有关的任何重大问题;包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；推行对企业内部审计报表的披露;督促企业完善其内部控制;强化其内部控制意识..避免经营者为追求自身利益;扭曲会计信息;偏离企业价值最大化的受托目标;形成内部人控制现象..充分发挥党组织和职工在国有企业内部的监督作用一方面;因为经营者作为出资人代表;又是企业的党委成员;而且董事长一般兼任党委书记;在企业发展战略和重大经营管理问题的决策上;坚持党的领导;坚持党的民主集中制原则;用党的纪律对企业经营者实行内部约束；另一方面;职代会、工会组织在企业内部的监督中也扮演着重要角色;国有企业的职工同时还是初始委托人的一部分;企业的生死存亡与他们息息相关;他们监督国有资产的积极性最彻底、最坚决..把工会监督制度、政务公开制度和重大经营事项提交职代会讨论等制度落实到位;迫使国有企业的经营者接受监督..以上两方面的制度安排;能够较好地弥补内部公司治理监督和约束机制的真空..。

浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。

本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。

关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。

战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。

战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。

以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。

二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。

首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。

其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。

第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。

最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。

三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。

该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。

2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。

3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。

4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。

5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。

四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。

其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。

另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。

关于构建以战略为导向的全面预算管理论文报告：构建以战略为导向的全面预算管理一、导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？1.从历史角度出发：预算管理的演化历程2.从实践经验出发：现实中的问题和不足二、以战略为导向的预算管理1.什么是战略？2.战略应该如何指导预算管理？三、从收支两个方面构建全面预算管理1.收入预算2.支出预算3.制定收支计划四、全面预算管理的重要性1.帮助企业实现长期战略目标2.提高企业管理水平3.优化资源配置五、如何有效实施全面预算管理1.形成预算管理制度2.强化组织执行力3.加强会计核算质量4.定期进行预算评估六、案例展示：全面预算管理在企业中的应用1.某公司全面预算管理实践2.创业公司实施全面预算管理3.政府机构全面预算管理案例4.高校全面预算管理案例5.企业集团全面预算管理案例七、总结1.全面预算管理是企业发展的必由之路2.全面预算管理需要深刻理解3.全面预算管理需要不断完善论文报告：导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？预算管理是一种管理工具，旨在帮助企业实现其经济目标的有效工具。

随着企业经济活动的复杂化和管理层次的精细化，预算管理变得越来越重要。

1.从历史角度出发：预算管理的演化历程预算管理起源于20世纪初期，当时企业通过制定和实施预算来帮助管理者规划和控制组织经济活动。

但是在其发展过程中，许多惯例的预算管理逐渐被淘汰。

传统意义上的预算往往缺少与战略、战术、决策等管理方法的联系，难以发挥预算的最大作用。

因此，构建以战略为导向的全面预算管理有着十分重要的现实意义。

2.从实践经验出发：现实中的问题和不足实践中发现，许多企业、政府机构、高校等单位在预算管理上存在一系列问题和不足。

预算编制单一，没有合理的预算编制方法，预算制定的周期和流程不太完善，制定过程中有很多瑕疵，预算执行能力有限，没有及时反馈和调整机制，产生的预算可能存在很多误差。

一些企业预算执行制度不完善，缺乏绩效评价体系，难以强化预算管理意识，并且可能存在一些不当的行为。

基于战略导向的企业全面预算管理体系基于我国经济体系不断改革与完善的背景下，大众的生活水平显著提升，企业覆盖的范围也逐渐拓宽，并且给现代化的企业发展带来了一定的发展机遇与挑战。

由于社会生产方式的不断变化，企业也需要紧跟时代的发展脚步，改变自身的运营管理模式。

而建设完善的全面预算管理体系，属于最关键的内部管理方法，可以有效地提升企业的综合管理能力、预算执行力等。

结合战略发展目标，制定全面预算管理体系，可以将预算管理的规划、管控作用发挥出来。

借助全面预算管理的优势，实现企业战略发展目标，强化各个环节的监督与控制力度，为企业创造更高的经济价值与社会价值。

一、基于战略导向的企业全面预算管理概述企业应用全面预算管理理念，主要就是在一段时间范围内，将资金流转情况、运营活动、投资活动等作为研究对象，落实预算管理的工作，属于将企业关键问题融合于一个体系的管控措施。

而企业战略则属于企业发展目标的具象化，可以将一段时期企业的经营方向与目标水平体现出来，战略计划会直接影响预算管理工作的开展，而预算管理也能发挥优化企业战略规划的作用[1]。

企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要以战略导向为核心，实现两者的紧密融合，确定战略规划，优化业务方向、年度计划等。

在完善预算指标体系的同时，制定战略导向的全面预算管理目标，推进企业长期发展战略规划顺利开展。

对于目前普遍实施的全面预算管理工作进行分析，大都更加关注财务预算、专项预算活动，并关注如何对日常经济活动进行全过程的把控。

但是战略导向原则强调不足，会导致与企业的战略经营规划相脱节。

基于战略导向做好全面预算管理的工作，主要是由预算管理承担业务模式改革、战略规划的量化与分解，关注企业预算执行、战略目标的一致性，还更加关注业务组合与规划的合理性，这也属于战略导向全面预算管理的重要内容。

二、基于战略导向企业全面预算管理体系构建面临问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知有些企业在开展全面预算管理工作的过程中，仅仅关注分解年度效益指标。

以公司战略为导向的全面预算管理研究全面预算管理是一种以公司战略为导向的财务管理方式，通过全面制定、执行和监督财务预算，实现企业的长期目标和短期目标，优化成本和收入的管理。

本文将从公司战略、全面预算管理的定义、作用以及实施全面预算管理的步骤等方面探讨全面预算管理。

一、公司战略企业发展需要明确的愿景、目标和战略规划，以指导企业未来的进展。

公司战略是指在制定公司长期目标、发展路线、资源配置和决策时，依据其市场、竞争环境、技术等内在条件和外部环境变化，并遵循市场趋势、竞争对手和客户需求等战略定位去实现公司目标的策略，以确保企业在市场中处于竞争优势地位，并使其投资收益最大化。

二、全面预算管理的定义全面预算管理是以公司战略为导向的财务管理形式，通过对企业未来一年的财务规划，制定全面的预算计划，并依据预算实际执行情况，持续监督预算执行并进行调整，通过有效控制成本和收入，确保企业目标的实现的全过程。

全面预算管理的目的不仅仅是统计财务数据、准确的记录预算收入和支出，更重要的是以公司战略为指导，将预算计划落实到组织层面，激励员工的积极性，创造生产力，增加收入，减少成本，提高企业竞争力，在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。

1. 有效控制成本和支出。

全面预算管理可以帮助企业有效管理成本和支出，防范其出现资金流失、浪费现象，优化预算安排，并且与实际情况对标，及时进行调整，确保企业利润率的稳定和可持续发展。

2. 提高经营决策正确性。

全面预算管理配合公司战略，能够更加清晰的了解公司的核心目标，并制定相应的计划和目标，对于提高企业的经营水平和决策准确率起到重要作用。

3. 优化资源配置。

全面预算管理通过充分调查公司市场现状和各类资源的利用和分配情况，对企业资源进行合理规划，实现资源的最优配置，进而提高企业生产力和经济效益。

4. 实现企业目标的协调。

全面预算管理能够较好的协调企业各个部份资金和用途的协调，避免资金投入不均等经营问题的发生，全方位的对企业经前进行分析和评估，既充分体现了运营的高效性，也造就了企业的可持续发展。

关于构建以战略为导向的全面预算管理【企业高度重视战略管理的环境。

本文从讲述将战略引入全面预算管理的进步之处入手，从企业构建组织流程化再造，以及以平衡积分卡为依据，探讨如何建立以战略为导向的全面预算管理。

一、全面预算管理与企业战略（一）全面预算管理的含义全面预算反映的是企业未来其中一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。

它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。

因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。

（二）企业战略对企业管理的作用美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。

经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。

同时发现，企业采用正式战略规划以后，其企业组织流程化再造以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化，对企业内部价值链进行优化，从而降低管理成本，提高管理效率。

面对组织结构的变化，预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流程、以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。

（1）作业分析与作业中心的建立作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的识别和计量评价作业的有效性和增值性，据以重组流程和价值链，以提高作业效率和作业价值，降低成本。

LoCaLHOt企业应在作业分析的基础上构建作业中心。

（2）流程分析与流程中心的建立流程是由企业相互关联的多项作业构成的一个从始至终的连续的过程。

以价值链为工具，流程可分为三类:实现价值增值的核心流程、提高核心流程性能的增强流程、不直接为客户创造价值，但为其他流程提供必要支持的支持流程。

战略角度下企业全面预算管理体系构建随着市场竞争的日益激烈，企业经营管理面临着越来越多的挑战。

如何做好预算管理，成为企业管理者亟待解决的问题。

预算管理是企业决策的重要工具，它对于企业的经营发展起着至关重要的作用。

建立全面的预算管理体系是企业管理者需要重点关注的问题。

本文将从战略角度出发，探讨企业全面预算管理体系的构建。

一、预算管理的概念和意义预算管理是企业为了实现其经营目标，而通过对预期经济活动进行规划和控制所进行的管理活动。

预算管理涉及一系列的预算编制、预算执行和预算考核等环节，通过对企业各项经济活动进行预测和规划，以期达成企业经营目标。

预算管理的核心目的是通过预算编制和执行，确保企业的经济活动在制定的规划和预期范围内进行，从而提高企业的经济效益。

预算管理对于企业的经营管理具有重要的意义。

预算管理可以帮助企业明确经营目标和方向，在未来经济活动中提前做好规划和准备，从而更好地推动企业的发展。

预算管理可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本，优化企业的经营结构。

预算管理有助于提高企业的监督管理水平，确保企业各项经济活动在既定的预算范围内进行，防范和减少各种经济风险，保障企业的经营安全。

建立全面的预算管理体系对于企业的长远发展至关重要。

二、构建全面的预算管理体系1. 确定战略目标企业全面预算管理体系的构建首先需要明确企业的战略目标。

企业的战略目标是企业长期发展的指导方针和目标。

通过明确企业战略目标，可以有效地推动企业的各项经济活动，提高企业整体的竞争力。

在确定战略目标的过程中，需要考虑企业的发展定位、市场环境、竞争优势等因素，确保制定的目标科学合理。

只有在明确了战略目标的前提下，才能制定出符合企业实际的预算管理计划和措施。

2. 设定预算目标在明确了企业战略目标的基础上，企业需要设定相应的预算目标。

预算目标是企业在实现战略目标的过程中需要完成的具体任务和指标，是对战略目标的进一步细化和落实。

关于构建以战略为导向的全面预算管理战略预算管理〔〕哈佛商学院教授钱德勒〔A.D.Chandler〕认为, 战略是一个企业长期目标的决策, 以及为实现这些目标所采纳行动的路线和资源的配置。

该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。

预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程, 是有效配置经济资源的手段。

企业战略目标与预算管理的互相关系表现在：战略目标指导预算管理工作, 预算目标体现战略目标, 是战略目标的具体化, 是战略目标的阶段性体现。

企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求, 年度预算的目标既要合计年度或短期的经营业绩, 更要合计企业将来发展的潜力。

以下内容从原文随机摘录, 并转为纯文本, 不代表完整内容, 仅供参照。

u高效: 高效是现代经济社会对组织管理的基本要求, 预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体, 其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度: 简繁适度的机构设置是高效运行的基础, 庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理, 必定降低管理效率；过于简单的管理机构, 又难以满足预算管理工作的要求, 容易顾此失彼, 从而导致工作的低效；u系统: 预算管理是一种全面管理, 即涉及到全员, 又涉及到全过程, 环环相扣, 互相影响, 如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到, 出现失误, 就会影响整个预算的实施, 并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚: 组织设置应权责明晰, 减少“模煳〞地带。

各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任, 才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力: 设置系统的预算管理组织机构, 并非意外着管理职能均分。

由于管理者的精力、能力所限, 在全面管理的同时, 必必需强调有力的管理。

在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下, 少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。

绝对集权或完全分权的组织机构, 都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的, 预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。