下载文档原格式
威廉·大内Z理论的主要观点
Z理论由日裔美国学者威廉·大内提出。
威廉·大内发觉日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本的企业，根据美国方式管理，效率并不如意。
依据这一现象大内讨论分析了日本企业的管理阅历，并在1981年出版的《Z理论》（Theory Z）一书提出Z理论，其讨论的内容主要是人与企业、人与工作的关系。
Z理论的主要观点包括以下7个方面：
（1）企业对职工的雇佣应当是长期的而不是短期的。
采纳长期雇佣职工能增加他们的平安感和责任心，促使他们与企业共荣辱、同命运。
（2）上下结合制定决策，鼓舞职工参与到企业的管理作业当中。
（3）实行个人责任制，认为基层管理者对基层问题应当有处理权，同时还需有力量协调职工的思想和见解，发挥员工的乐观性。
中级管理者应当起到承上启下、统一思想的作用。
（4）上下级之间关系要融洽，管理者应到处显示关怀员工的利益，设法让职工们心情舒服、愉悦。
（5）对职工要进行学问的全面培训，要重视职工的培训工作，留意培育职工多方面的力量。
（6）预备评价与稳步提拔，应全面与长期坚持评定职工各方面的表现，不以“一时一事”为依据对职工表现下结论。
（7）掌握机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
威廉大内的z理论的读后感篇一威廉大内的 z 理论的读后感嘿，朋友！最近读了威廉大内的 Z 理论，这感觉，怎么说呢，还真有点复杂。
一开始，我觉得这 Z 理论可能就是那种高大上、让人摸不着头脑的东西。
可真正读进去之后，我发现它好像就在讲我们身边的事儿。
也许你会问，这 Z 理论到底是啥？嗯，简单来说，就是一种关于组织管理的理论。
它强调了文化对于组织的重要性，认为组织应该建立一种信任、亲密的文化氛围。
我觉得吧，这理论说的挺有道理的。
你想想，在一个公司里，如果大家都互相不信任，整天勾心斗角，那工作能做好吗？肯定不能啊！但也许有人会说，这也太理想化了，现实中哪有这么好的事儿？我想说，可能确实不容易做到，但至少给了我们一个努力的方向不是？就拿我自己经历的事儿来说。
之前参加过一个社团活动，一开始大家都还客客气气的，可后来因为一些分工的问题，就闹得不太愉快。
这时候我就在想，如果我们能按照 Z 理论说的，多一些沟通，多一些信任，是不是就不会这样了？不过，我又在想，这 Z 理论是不是也有局限性呢？比如，不同的文化背景下，这方法能行得通吗？也许在某些地方适用，在另一些地方就不行了。
总之，读了威廉大内的 Z 理论，让我对组织管理有了新的认识，也让我思考了很多问题。
这一路的阅读和思考，真好！篇二威廉大内的 z 理论的读后感哎呀妈呀，威廉大内的 Z 理论，读完之后我这脑袋里那叫一个乱！你说这 Z 理论，它到底厉害在哪儿呢？我觉得它就像是给迷路的人指了一条可能走得通的路。
比如说，它强调的那种企业文化，要大家像一家人一样，相互关心，相互支持。
这听起来是不是特别美好？我一开始也是这么觉得的，心想，要是所有公司都能这样，那上班得多爽啊！可转念一想，这现实中能做到吗？也许在一些小公司还行，大家抬头不见低头见，容易培养感情。
但在那些大公司，人那么多，怎么可能每个人都跟家人似的？这不是痴人说梦吗？不过呢，我又琢磨着，就算不能完全达到那种理想状态，稍微朝着那个方向努力努力，是不是也能有点效果？比如说，多组织一些团队活动，让大家增进了解，是不是也能增强点凝聚力？就像我之前实习的那个公司，天天就知道让我们干活，一点人文关怀都没有。
Z理论的内涵以及常见的误解-管理资料威廉·大内提出的Z理论，实际上属于组织理论的范畴，。
尽管大内在撰写该书时使用了大量有关文化的论述，但它绝不是一本单纯的文化论著。
从研究路线来说，与其说它是本尼迪克特方式（这是文化人类学的典型方式），不如说他是马克斯·韦伯方式（这是社会学的典型方式）。
指出这一点，对于评价大内的学术贡献不是可有可无的。
因为从组织理论角度看，韦伯方式是“正宗”的组织理论路径，而本尼迪克特方式是“正宗”的文化理论路径。
大内对日本式管理进行了引人入胜的总结和归纳，并由此提出了Z 理论。
在他的笔下，美国式管理与日本式管理截然不同。
然而，这种模式化的归纳方法，稍有不慎，就有可能出现失误。
大内自己也承认，任何模式化的做法，都有可能过于简单化。
进行模型分析，建模难度是十分大的。
原因在于，如果不对现实简化，模型的变量将会十分复杂，甚至复杂到无法衡量；而如果简化过多，就会偏离现实，甚至沦落为同现实不符的纸上作业。
从经验和常识的角度看，大内对日本企业特点的概括是比较准确的。
但是，他对美国企业的概括是否准确就值得推敲。
因为他在书中，对美国企业的描述远远没有对日本企业的描述细致，但他却断言“在所有重要方面，美国模式与日本模式都是截然相反的”（P42）。
难道真是截然相反的吗？让我们从最重要的雇用时间长短说起。
表面上看，美国确实是短期雇用制。
大内引用密歇根大学科尔的研究结论，说明美国公司的人员流动率是所有日本公司的4～8倍（P43）。
但是，大内没有把蓝领和白领的流动率区分开来。
众所周知，美国的高流动率，尤其是流水线上的高流动率，主要表现在蓝领人员上。
所以，大内断言，是短期雇用制造成了评估和升职的快速化。
这似乎在逻辑上存在问题，因为蓝领的升职问题和白领是不能比的。
而且如果把日本常见的大量“临时工”考虑进去，那么，日美的员工流动率是否有这么大的差别就有疑问。
当然，大内所说的在美国管理人员中三年没有晋升到重要岗位就意味着失败的现象，是确实存在的。
人力资源开发管理名词解释和简答题人力：是指在社会经济活动中发挥主观能动作用的人的各种具体力量的总称。
人力的构成有体质、智力、知识与技能四大要素。
人力资源：（广义）指除去因先天或后天原因失去劳动能力的人口以外的所有人口，即在一定时空X围内具有现实或潜在的劳动能力的人的总称。
（狭义）指企业或组织内具有劳动能力的人的总称，这种能力体现在每个劳动者的体力与智力的综合水平上，并以劳动者群体的整体数量与质量表现出来。
人口资源：是指一个国家或地区的人口总体，其主要表现是一个数量概念，是构成人力资源的基础。
劳动力资源：是指一个国家或地工有劳动能力并在“劳动年龄”X围内的人口，亦即劳动人口的总和。
人才资源：是指一个国家或地区达到标准的人才的总称，它表时一个国家或地区拥有人才质量与数量的总体状况。
人力资源的特征：生物性与社会性；主体性与客体性；无限性与时效性；再生性与可投资性人力资源数量：是指一个国家或地区拥有劳动能力的人口数量，即劳动力人口数量。
人力资源质量：是指人力资源在质上的规定性，具体反映在构成人力资源总量的劳动力人口的整体素质上，而劳动力人口的整体素质在很大程度上取决于劳动者的个体素质，也与劳动力人口的结构密切相关。
劳动者的个体素质：是指每个劳动者在其先天生理基础上，通过后开发而形成的比较稳定的素养与品质。
具体反映在身体素质、文化素质、技能素质与精神素质四个方面。
人力资源数量与质量的关系：是构成人力资源总量的不可分割的两个方面；人力资源数量是构成人力资源总量的自然基础；人力资源质量是决定人力资源总量优劣的核心。
量多质低的人力资源有哪些危害：高消费、低效能、自复制与多破坏等特性而成为社会经济发展的沉重负担。
适量优质的人力资源总量是我国人力资源开发的主要目标。
人力资源开发：是指开发主体有计划地采用教育开发、培训开发、使用开发等多种有效途径，并经过开发对象的主观努力，使其生理、心理、智力、技能、道德等方面的潜能得到充分发掘，素质得以全面提高，劳动能力得以合理利用，从而提高人力资源质量，优化人力资源结构，使国家或组织获得最佳的社会经济效益活动过程。
Z理论，威廉•大内，黄坚明译，香港：长河出版社，1982Theory Z——How American Business Can Meet The Japanese Challenge开场白：信任、敏感和亲密前言置身于其中的员工是提高生产力的关键Z理论的第一课就是信任敏感：了解员工，自主工作小组亲密：关心，鼓励，后天培养的不自私的品德第一章．我们能够学习什么罢工：工人说：“我们对管理当局有些不满，要让你们知道我们的心意，唯一的方法就是罢工。
但是这还是我们的公司，我们不希望让你们觉得我们对公司不忠。
”日本组织的基本特性：1．终身雇佣双边独占（生产中采购与供应的一对一关系）等级观念、红利给付、临时雇佣、卫星公司，在形成一步避免不稳定状况的缓冲器，使得大公司的男性员工得以享受稳定的终身雇佣制度。
2．考核与升迁缓慢3．非专业化的事业历程各个部门的培训，轮岗制度“最资深、最受尊敬的经理是人事主管。
”P48第二章．日本企业的工作状况1．做决策组织文化包括一套符号、仪式与神话，籍此将组织的基本价值观和信念传达给员工。
日本60-80人决策，强调参与感。
“最佳决策可能失败，最差决策可能成功”2．集体价值观3．员工的整体关系互换角色第三章．比较日本公司和美国公司J型组织：同质、稳定、集体主义A型组织：异质、机动、个人主义第四章．Z型组织Z组织：近似终身雇佣、升迁较缓慢1．公司作风问题：决策过程一般采用协议参与的方式2．企业实质的问题平等主义是Z公司的主要特色。
平等主义意味着，每一个人可以自由判断，不须严密建设即可以独立工作，因为他们是可以信任的。
P933．Z型组织背后的理论阶级组织与官僚组织与Z型组织的差异在于，Z组织内部文化已经取得高度的一致性。
官僚制度告诉每个人，不要做你想做的事，做我们告诉你的事，这才是我们酬劳你的理由。
4．解释上的困难恐惧局外人一个Z公司的专业技术水准比较低Z公司的性别主义和种族主义第五章．由A型到Z型的步骤步骤一：了解Z型组织与你的角色步骤二：审查贵公司的哲学步骤三：制定出理想的管理哲学，让公司领导人物参与其事步骤四：建立妥当的组织结构和工作诱因，以便实施公司哲学步骤五：培养人际关系的技巧步骤六：测试你自己和整个体系步骤七：让工会加入步骤八：稳定雇佣步骤九：订出一个缓慢考核和升迁的制度步骤十：扩大事业的发展历程步骤十一：准备在第一线执行步骤十二：找出实施参与方式的事件步骤十三：培养整体关系第六章．由A型到Z型——哲学蓝图Z型企业的基础在于其公司哲学。
奥齐理论,Z理论Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。
大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。
根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。
他把这种管理方式归结为Z型管理方式。
并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一（《Z 理论》一书与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔曾与大内一起研究日本的管理）。
Z理论的内容Z理论内容基本可以简述如下：1．畅通的管理体制管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。
特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。
2．基层管理者享有充分的权利基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。
3．中层曾理者起到承上启下的作用中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。
4．长期雇佣职工整理和改进来自基层的意见，及时企业要长期雇佣职工，伎工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。
5．关心员工的福利管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。
6．创造生动的工作环境管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。
7．重视员工的培训要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。
威廉．大内的Z理论
Z理论是由美国日裔学者威廉．大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
威廉．大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。
他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。
如今，他是加利福尼亚州大学洛杉机分校的管理学教授。
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。
这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。
大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。
他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z 理论”。
该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一（《Z理论》、《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》）一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔与大内一起研究日本的管理）。
Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
A型组织的特点为：
1、短期雇用；
2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
4、明确的控制；
5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；
7、局部关系。
想反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
5、采取集体研究的决策过程；
6、对一件工作集体负责；
7、人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
他把这种组织称为J型组织。
大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点,而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型,这样,就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。
为此，他提出了“Z 型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。
而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对应组任务负有共同责任”。
他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：
1、参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。
2、分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
3、企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；
4、能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
5、培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
6、检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
7、把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
8、确立稳定的雇用制度；
9、制订一种合理的长期考核和提升的制度；
10、经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
11、认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
12、找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
13、建立员工个人和组织的全面整体关系。
大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。
《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》中译本，由中国社会科学出版社于1984年出版，是“国外经济管理名著从书”中的一种。
马斯洛的Z理论
一九六九年，马斯洛因自己的心疾，大幅度地削减了工作量，然而他仍为
《Journal of Transpersonal Psychology》的创刊号提供了两篇文章：
“The Farther Reaches of Human Nature”以及“Various Meanings of Trans cendence”。
仅由这些篇名不难看出马斯洛的思想已经由人本进化到超个人了。
他在第一篇中写道：“……第三心理学逐渐让位给第四(势力)，‘超人本心理学’着眼于超越性的经验，及超越性的价值……这新运动的另一个特色便是再度神圣化，再度灵性化。
价值中立的科学有意剔除神圣性，将一切东西中性化，力求实证性，它只取可用的部份，也就足感官可以捕捉的资料；超人本思想则为我们带来了崭新的一面，当你打开了价值及高峰或超越性经验的那一扇门，整个崭新的可能性便出现在眼前，有待你去发掘……我们所面对的是人的新形象，这是关键所在，其余一切会随之开展。
”
最重要的一点，我们绝不可忽略的，便是马斯洛自从由纯人本的层面演进到超个人及超人本观点后，他开始修正他最有名的「需求层次」论，我们都知道在一九五四年，身为人本心理学中流砥柱的马斯洛出版了影响深远的巨著《Motivation and Personality》书中提出了他的需求层次论，由下而上地列出了人性需求：
5.自我实现的需求
4.受人尊重的需求
3.爱与隶属的需求
2.安全的需求
1.生理的需求
然而进入了一九六四年前后，马斯洛开始感到这一层次架构不够完整，人本心理学的最高理想：自我实现，并不能成为人的终极目标。
他愈来愈意识到，一味强调自我实现的层次，会导向不健康的个人主义，甚至于自我中心的倾向。
我们应记得他说过「缺乏超越的及超个人的层面，我们会生病……我们需要『比我们更大的』东西……」人们需要超越自我实现，人们需要超越自我，因此马斯洛在去世前一年，一九六九，发表了-一篇重要的文章《Theory z》，他在文中重新反省他多年来发展出来的需求理论，可归纳为三个次理论，即「X理论」「Y理论」及「Z理论」，构成了下面的体系：
Z理论 6.最高需求（超越性灵性需求）
Y理论 5.自我实现的需求
4.受人尊重的需求
3.爱与隶属的需求
X理论 2.安全的需求
1.生理的需求
马斯洛试用不同的字眼来描述新加的最高需求（(属于Z理论），例如:超个人、超越、灵性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本(不再以人类为中心，而以宇宙为中心)、天人合一等等……马斯洛将「高峰经验」及「高原经验」放在这一层次上，它的意义及重要性，我们会陆续在后文中讨论到。
不幸的是，心理学教科书所呈现出来的，始终限于马斯洛早期的需求层次论（X理论及Y理论），根本不提后期的修正，使得整个新生代都在背诵那过时的需求层次论。
由此再度证明典范使人盲目之处。
