绩效管理的失败案例

第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。

”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。

”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。

”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。

”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。

”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。

”师傅说：“好，给你一把。

” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。

”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。

”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。

”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力围之，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。

案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。

某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。

为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。

新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。

原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。

要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。

分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。

绩效目标的设定。

首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。

其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。

再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。

绩效结果的使用。

首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。

其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。

前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。

如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。

这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。

sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。

但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。

sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。

不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。

（好像我们也是这样的哦）于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。

）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。

所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。

此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。

在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的期待。

sony的团队常说的一句话是“Let's take a risk. Let's challenge.”（让我们一起去冒险。

绩效失败案例篇一：绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。

”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。

”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。

”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。

”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。

”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。

”师傅说：“好，给你一把。

” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。

”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。

”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。

”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100，而只是完成了80，也已经远远超出企业的期望了。

平衡记分卡国内失败案例平衡记分卡是一种用于自我评估组织绩效的管理工具，可以帮助组织将战略转化为可操作的行动计划。

然而，尽管平衡记分卡在国际上取得了一定的成功，但在一些国内组织中却没有达到预期的效果。

以下是一些国内平衡记分卡失败的案例：1.国有企业项目一家国有企业决定采用平衡记分卡系统来管理其项目，目标是提高效率、降低成本并增加利润。

然而，该企业实施平衡记分卡时，没有充分考虑到其复杂的组织结构和文化变革的挑战。

该企业的高层管理层对平衡记分卡缺乏深入的了解，并且没有有效地将战略转化为可操作的行动计划。

结果，该企业的项目未能取得实质性的成效，绩效指标没有得到明显的改善。

2.制造业企业一家制造业企业引入平衡记分卡来管理其绩效，目标是提高生产效率和产品质量。

然而，该企业未能建立起系统的指标体系，导致评估过程缺乏准确性和可比性。

此外，该企业没有将平衡记分卡与日常运营活动相结合，管理层在实施过程中缺乏明确的行动计划和责任分配。

因此，该企业未能有效地利用平衡记分卡来改善生产绩效，绩效指标没有得到实质性的提升。

3.服务行业企业一家服务行业企业决定采用平衡记分卡来提高客户满意度和员工绩效。

然而，该企业在实施平衡记分卡时，未能将对客户需求的理解转化为明确的绩效指标和行动计划。

此外，该企业的员工培训和激励措施不足，导致员工对平衡记分卡的理解和参与度不高。

结果，该企业未能显著提高客户满意度和员工绩效，平衡记分卡未能成为一个有效的绩效管理工具。

4.高校一所高校决定引入平衡记分卡来提高教学质量和研究水平。

然而，该高校在实施平衡记分卡时，没有充分借鉴国际上的成功案例，缺乏针对高校特点的定制化措施。

此外，该高校的师资队伍缺乏对平衡记分卡的了解和积极参与，导致绩效管理流程的顺利进行受阻。

因此，该高校未能有效地利用平衡记分卡来提高教学质量和研究水平，绩效指标没有得到明显的改善。

以上是国内一些平衡记分卡失败的案例，这些案例表明，在实施平衡记分卡时，组织应充分考虑到自身特点和环境因素，建立系统的指标体系，并将战略转化为可操作的行动计划。

日本著名绩效管理失败的案例
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

在这种情况下是无法产生"激情集团"的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的"救星"，在上市当天就销售一空。

但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。

PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。

索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

市场上甚至出现了"索尼冲击"，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发生"索尼冲击"的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。

身心疲惫的职工急剧增加。

回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。

也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。

这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。

PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。

每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。

PS其实是“超额利润分享”。

每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。

2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

绩效考核不达标的处理技巧与实践经验分享及案例分析绩效考核在企业中是一项重要的管理工具，它旨在评估员工的工作表现并为他们提供改进的机会。

然而，当员工的绩效不达标时，管理者需要采取恰当的处理技巧来解决问题，并通过实践经验来提供指导。

本文将分享一些处理绩效考核不达标的技巧，并通过一些案例分析来说明其应用场景。

一. 帮助员工了解标准与目标当员工的绩效不达标时，首先需要帮助他们理解公司设定的标准与目标。

管理者可以与员工进行沟通，明确期望，确保员工清楚他们所需要达到的标准。

这样做有助于员工意识到自己的不足，并为改进提供方向。

案例分析：某公司的销售团队在绩效考核中表现不尽如人意，销售额远低于预期目标。

通过与员工一对一的会谈，管理者重新明确了销售目标，并提供了支持和培训来帮助他们提升销售技巧。

经过努力，在接下来的几个月中，销售团队逐渐实现了预期目标，并取得显著的提高。

二. 制定个人发展计划处理绩效考核不达标的一个重要步骤是制定个人发展计划。

该计划应包括明确的目标和行动步骤，以帮助员工改善其不足之处。

管理者应与员工一起制定计划，并定期进行跟进和评估，确保员工在改进方面取得进展。

案例分析：一位员工在绩效考核中被评为工作质量不达标。

管理者与员工进行了深入的讨论，发现员工缺乏一些必要的技能。

为了帮助员工提高，管理者制定了一个个人发展计划，其中包括参加相关培训课程、与经验丰富的同事合作等。

通过定期的评估和反馈，员工逐渐改善了工作质量，并取得了显著的进步。

三. 提供持续支持与反馈员工的绩效改进需要持续的支持和反馈。

管理者应与员工保持密切的沟通，定期提供反馈，帮助他们了解改进的情况，并提供必要的支持和资源。

持续的支持和反馈有助于员工感到被重视，并增强他们改进的动力。

案例分析：在一家IT公司，一位员工的绩效与同事相比较低。

管理者采取了积极的态度，与员工进行了定期的评估和反馈，并提供了培训和指导。

通过持续的支持与反馈，员工渐渐改善了自己的绩效，并在团队中展现出了卓越的工作表现。