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或者自然人直接持股与控股公司持股只是持股方式不同而已,不影响控股股东的合计持股比例。
但是基于以下原因,一般而言,我们是建议实际控制人最好成立一个控股公司对拟上市公司持股,然后再去上市,当然可以留少量一部分用于直接持股。
一、集中股权,提高对上市公司的控制力,提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。
看两个例子一目了然。
某上市公司（信息来源于招股书）公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。
管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。
股权如此分散,首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。
按照2014年11月26日的收盘价计算,钱忠良的股份市值仅为3.5亿元左右,也就是说目前只要收购一个标的以股份支付的话,价值超过3.5个亿其控股地位就不保（虽然有一致行动协议,但是多麻烦啊）。
如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股,那么控股股东的持股比例就会高很多,对外并购股权支付的空间就会大很多。
另一上市公司二、简化上市公司信息决策流程,不用等到在上市公司的股东大会上再进行决策。
由于通过将自然人股东放在控股公司层面,在股份公司进行重大决策时,可以先在控股公司层面通过法定程序将不同意见排除,便于股份公司重大决策的进行。
比如在改制重组、IPO等会议时,若是持有控股股东极小股权的股东不同意,那么在控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定,可以形成最终的决定,保证股份公司的重大事项继续进行。
而若是股份公司层面,在改制重组、IPO等重大事项中哪怕有一个小股东不同意签字,在实际操作中也会导致该事项进展暂缓,解决完他们的诉求才能继续。
再说一个比较明显的事情,若公司股东是几十个自然人,开一个必须到齐的股东大会非常难,要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦,尤其是有一些仅仅是财务投资人,不是公司员工的情况下。
实践中完善管理制度的成功与失败案例管理制度是组织运行的基础，对于一个企业或组织的发展至关重要。
在实践中，完善管理制度既有成功的案例，也有失败的案例。
本文将通过十个小节展开回答写作，通过分析这些案例，以帮助我们更好地理解如何在实践中完善管理制度。
第一节：成功案例1 - 集体讨论决策机制某公司实行了集体讨论决策机制，每个员工都可以参与讨论并发表意见。
这种机制不仅提高了员工的参与度和工作积极性，还增强了团队的凝聚力和合作性。
公司因此取得了长足的发展。
第二节：成功案例2 - 奖惩激励机制某学校实行了奖惩激励机制，对于教师和学生的表现进行及时的奖励和惩罚。
这种机制激发了教师和学生的积极性和创造力，提高了学校的教学质量和学生综合素质。
第三节：成功案例3 - 简化流程某银行简化了贷款审批的流程，缩短了审批时间。
这种措施提高了客户的满意度，增加了贷款申请的数量，对银行业务产生了积极影响。
第四节：成功案例4 - 建立监督机制某政府机关建立了严格的监督机制，对公职人员进行监督和考核。
这种机制提高了公职人员的廉洁意识和工作效率，有效遏制了腐败问题的发生。
第五节：失败案例1 - 顶层设计不合理某公司在引入一项新的管理制度时，没有进行充分的调研和规划，导致制度的顶层设计不合理。
这种情况下，制度无法顺利执行，员工产生抵触情绪，最终宣告失败。
第六节：失败案例2 - 缺乏培训和沟通某医院引入了新的排班管理制度，但没有进行培训和沟通，导致医护人员对于新制度的不理解和不配合。
最终，新制度无法得到有效执行，医院的管理问题得不到解决。
第七节：失败案例3 - 缺乏监督和约束某学校实行了自主招生制度，但缺乏有效的监督和约束机制，导致出现了一些不当行为，影响了招生公平性和学校的声誉。
第八节：失败案例4 - 无视员工意见某企业在制定新的绩效考核制度时，没有充分听取员工的意见，导致制度不够科学和公正。
员工对于新制度的不满情绪高涨，最终导致绩效考核制度的失败。
亏损企业治理典型案例
亏损企业治理典型案例可以参考中国石油辽河油田的治理经验，具体分析如下：
案例背景：
中国石油辽河油田，作为一个老油田，面临着生产成本高、售价低、社会包袱重和体制机制弊端等多重问题。
在油价暴跌和疫情的双重冲击下，2020年油田效益受到严重影响，47家考核单位中三分之二出现亏损。
治理措施：
顶层设计与精准治理：油田公司制定出台了《“十四五”亏损治理方案》，明确了到2025年的治理目标，即将集团公司考核范围内的3家全级次亏损子企业全部扭亏，内部亏损单位减至2家以内。
同时，按照“一业一策，一企一策”的思路，对每家亏损单位实施精准治理。
低成本发展战略：在油价上涨的大背景下，油田公司持续推进低成本发展战略，部署了10大类50项提质增效工程。
这些措施使得上市业务的基本运行费同比下降了11.6%，为扭亏打下了坚实基础。
分类推进与关停并转：油田公司将内部亏损业务细分为14类，并按照不同原则分类推进治理。
对于无法扭亏或无发展前景的业务，坚决关停退出。
治理成果：
经过上述措施的实施，辽河油田的治理取得了显著成果。
在纳入
集团公司亏损治理范围的3家全级次子企业中，2家实现了扭亏为盈；在油田公司自身升级治理的22家内部亏损单位中，5家实现了账面盈利。
随着亏损面和亏损额的逐步缩小，油田的上市和未上市业务都实现了扭亏为盈，效益状况达到了近年来的最佳水平。
综上所述，中国石油辽河油田通过顶层设计、精准治理、低成本发展战略以及分类推进与关停并转等综合治理措施，成功地实现了从亏损到盈利的转变，为其他亏损企业提供了宝贵的治理经验。
商业模式顶层设计之盈利模式设计（案例分享）今天主要是分享商业模式的设计，主要是拓展你的思维。
我们一起来看一下大的企业是如何设计自己的商业模式的，通过案例学习什么是商业模式的框架，触类旁通就很容易去设计自己企业的商业模式，接下来我们来一起学习。
大家都在关注商业模式设计，其实很重要的一点就是盈利模式。
企业的盈利模式好还是不好，是从收入的来源和成本的支付两方面考虑。
首先从企业收入来源来看，主要存在三种来源一种是直接的顾客就是你的收入来源；一种是直接的顾客加上第三方的顾客是你的收入来源；一种是第三方顾客本身就是你的收入来源。
在明确企业收入来源后，一个好的盈利模式还是要清楚地表明成本由谁来付。
成本有四种可能去付，一个是企业本身的，一个是企业驾驶第三方伙伴，一个是第三方伙伴去付。
一个是不用成本如何从三种收入来源和四种支付成本来看企业的盈利模式，这就要从商业模式设计的利益相关者谈起，接下来一起学习。
大家都找到三聚氰胺这个事件以后，有一家公司慢慢地开始走到台前，大家就开始关注这家公司叫利乐包装其实中国人已经对它的产品是非常熟悉，几乎每一天都有几亿的中国人再使用它的产品。
我们和它都有肌肤之亲，但是我们恰恰对这家公司极其陌生。
即使到今天它还是非常神秘的公司，它就是利乐公司。
利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，几乎成了中国所有的乳业的首选的包装材料。
我们的凉茶公司、果汁公司都在使用利乐的包装产品。
大家都知道一般的传统大型设备企业都是靠买卖大型设备挣钱，但是如果没有非常好的渠道或者没有标准的方法或者价格战，那么传统的企业肯定很痛苦。
利乐包装是瑞典的公司，早在20世纪50年代就最先为液态牛奶提供包装的公司，1972年进入中国市场，1994年在中国成为第一家由利乐集团控股75%的利乐华新有限公司。
在上海、北京等9个重点城市均设立办事处，1997年卖给伊利第一台灌装机，现在中国市场最大的客户也就是伊利。
到目前为止，利乐在全球共有57家销售公司，公司拥有20261名员工。
什么是企业资本顶层设计，包含哪几方面？（含案例）本篇为各位分享，企业的顶层设计包含哪几个方面；企业如何吸引资金；如何认识资本市场的价值理念。
并提供了几个典型案例供大家参考。
企业的顶层设计包含几方面：1、企业法律构架的顶层设计，从现有的法律构架出发，来设计符合上市和未来公司发展的一个股权构架和公司的管理构架。
2、企业财务的顶层设计，当企业想跟资本市场对接的时候，必须解决企业财务构架的问题，财务构架如何为企业服务，如果只是一个封闭式的，只有一个老板看得懂，甚至一个企业有几套报表，那这个企业很难跟资本对接，很难引进投资者，做再好也引不进投资者，因为企业的财务系统是封闭的，而不是开放的。
3、企业业务的顶层架构设计，很多企业在这方面出了一些问题，例如：王老吉和加多宝现在面临的名字之争？我相信王老吉和加多宝的问题就是顶层设计出现问题，因为企业从来没想过未来能做大，后面做大了以后发现方向错了，我们用一个不好听的比喻做例子，就像你去领养一个小孩，手续都没办，你把他抱回来，把他养大了，没想到自己把小孩培养成一个知名人士，或者具有了特殊技能，现在他的亲身父母要认回孩子，就要面临着这种名誉之争，所以这就是一个顶层设计的问题，你未来没规划好。
用别人的品牌，实际上是帮别人养孩子。
不管你现在花了多少精力都是别人的，因为你最基本的问题没有解决，顶层设计的问题没有解决。
一个企业怎样才能吸引资金？第一，你的市场空间有多大，如果不够，如何去拓展这个市场的想象空间。
第二，如何打造自己的核心竞争力。
第三，如何打造自己的商业模式。
第四，打造一个持续增长或者增长的持续力。
第五，打造一个机制和团队，使企业能够有一个强大的向上发展的一个动力。
这些就像一个企业发动机一样，发动机不是油的问题，而是发动机本身的问题，油可以不断输入的。
如何认识资本市场的价值理念？一个好的驾驶员，对资本市场来说，你是不是能认识到它的误区，对资本市场它的价值理念是不是有深刻的认识。
公司顶层设计、股权架构经典案例分析！下面介绍一个真实的企业案例，希望通过对股权结构梳理前后的对比，带给大家关于企业设计顶层架构落地的灵感。
一、该企业现状及原有股权架构：本案例公司从自主研发到生产制造销售是全产业链打通。
投资人主要为老板、老板娘及老板娘弟弟、弟媳。
经过二十多年的发展公司涉及产业较多，名下公司也较多，个体户达到100多个门店，大多数是以四个人的个人名义进行投资，初步形成集团化运作。
但是在资金、税收、管理以及公司长久发展方面，未能完全梳理清晰和考虑周全，存在一定的税务风险和法律风险。
1、家族之间在同一个公司占有股份，老板娘弟弟、弟媳股份都是代持老板和老板娘股份，并且公司是实业项目、主要产业，这时如果产生的利润需要分红时，会产生大量的个人所得税，即使当前不分红，形成大量的未分配利润，在后期股权变更过程中也会产生大量的个人所得税或者股东借款的税务风险。
2、未来家族继承股权转让，非常复杂繁琐，股权不清晰，不利于公司扩张发展，目前大小公司加上个体户100多个，未来所有产业传承给下一代股权代持风险比较高，转让手续较繁琐。
3、融资通道无法打通，内部资金调配税务风险较大，目前各家子公司，分公司，个体户，直接给老板分红，老板再根据经营需要给分子公司投资、增资、借款等，所有资金全部是由老板和老板娘个人卡交易，银行流水非常大，各个公司挂账全部是老板和老板娘个人，在资金出现短缺的时候，无法通过公司进行外部融资。
4、公司成立快二十多年，所有股权全部集中在老板和老板娘及家族名下，无法激励高管绑定公司核心人才，公司老板还考虑未来走资本市场，现在投资人跟老板谈投资的时候，会关注公司的产品，关注老板的情怀，关注公司的发展，也一定会关注公司的股权架构合不合理，如果是看到比较差的股权架构，股权全部是夫妻二个人持股，他们是肯定不会投资的。
二、梳理并调整后的股权架构：本案例通过我们的咨询师与公司的董事长、老板娘、家族股东、财务总监反复沟通复盘，共同探讨之后，进行股权重新梳理改造辅导形成方案-新的公司股权架构图。
王太文华为大学特聘教授、高级管理顾问，曾获得集团最高管理奖“蓝血十杰”获得者华为的企业顶层设计（标准课时2天）背景当度过了由0到1的“出生阶段”后，企业决策者所面临的风险和挑战更加巨大。
此时，企业刚刚摆脱了“出生阶段”的混沌阶段，从游击队发展成了正规军，并积累了一些成功“成功经验”。
随着企业不断发展，企业必须面对新的市场、新的竞争对手，同时组织规模扩大，带来管理的难度成倍增加，战略不能贯彻，部门之间高墙林立，缺少得力的中层干部，流程拖沓冗长，缺少发展的资金。
这也是华为发展到第10年所面临的问题。
为此，华为制定了《华为基本法》，通过该法华为完善了组织，建立了制度化的管理和企业文化，使华为的发展有法可依，摆脱了混沌阶段，真正做到了从大到强。
授课对象民营企业决策者和高级管理人员课程收益本课程以企业决策者为目标，尤其是已经走出了生存阶段，正在考虑从新梳理企业的管理体系，夯实各方面基础、以图新的突破的企业。
本课程讲解以《华为基本法》为纲的顶层制度的设计，使学生能站在企业最高点，通过自上而下的统合与规划，搭建高效的组织架构、适应内外部环境变化的管理制度、即竞争又合作的企业文化，实现企业长远的发展目标。
助力学员理解华为战略规划与执行的方法；理解华为组织管理与人才培养的方法；理解华为投融资的逻辑和方法。
课程内容模块一：战略规划与执行1、为什么战略解码是华为战略落地的关键环节？2、华为战略规划思考逻辑3、战略解码动作解析4、华为在战略执行环节有何特别之处？模块二：组织流程与变革1、华为文化与核心价值观2、为什么华为留下的最大财富是管理机制和流程管理体系？3、为什么说没有变革就没有华为的今天？4、流程、组织及流程化组织5、为什么没有流程变革，企业的数字化转型就是“务虚变法”？模块三：人才和干部管理1、华为关于干部的观点：培养还是选拔？2、华为干部的管理工具3、开放的人才观4、人才的选、用、流、育、激、管模块四：投融资逻辑1、以债权融资为主，银行等金融机构间接融资为主要工具2、资本与劳动分享利益3、股权激励计划（ESOP/TUP）4、追求长期价值投资授课专家王太文老师王老师95年加入华为，曾任职华为技术有限公司广州代表处副代表、集团营销管理办主任、东南亚首席代表、集团融资部部长。
顶层设计与组织架构规划报告一、前言企业的组织架构与顶层设计是企业未来发展的重要基础，它们能够对企业的运营、管理、营销等多个方面产生直接或间接的影响。
本文将以一家大型企业的顶层设计与组织架构规划为案例，分析企业的业务特点和现状，制定适合企业发展的组织架构和顶层设计方案，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、企业背景及现状分析本企业是一家以IT技术为核心的大型企业，主营业务是软件开发、信息化整体解决方案提供等。
企业成立至今已经有10多年的历史，在行业中拥有一定的知名度和优势。
目前，企业的业务主要分为两个方向：品牌信息化和物联网。
虽然企业在行业中拥有一定的竞争优势，但是现有的组织架构和顶层设计还存在以下一些问题需要解决：（1）组织架构繁琐复杂：企业的组织架构过于繁琐，层级过多，职能部门重叠，导致沟通不畅，决策效率低下。
（2）人员岗位分配不合理：目前企业人员分配过于分散，岗位职责不明，有些人员的实际工作内容与所在部门的定位并不匹配，导致工作效率低下。
（3）内部信息传递不畅：企业内部信息的传递难以及时、准确地传递到相关人员，拖延了业务的进展，影响了企业的运营和发展。
三、企业组织架构规划方案1.组织结构调整本企业的组织架构调整将基于目前的业务发展，以及未来的发展趋势和需求展开。
该项调整将依据以下两个原则：（1）合理的层级结构：新的组织结构应该是清晰且合理地分层次的，层级间应该留有适当的空间以便顶层管理者能更好地应对不同层级之间的不同要求。
（2）职责明确的职能部门：企业应该建立具有强大核心职能部门，这些部门应该拥有清晰的职能和职责，在层级内进行全面的管理和控制。
2.优化人力资源管理企业应该在优化人力资源管理方面做出以下改进：（1）结构化的人力资源管理：企业应该建立系统化的人力资源管理体系，针对不同职位和委任任务，设定透明的晋升和奖励机制，促进人才的内部流动与高效地利用。
（2）基于绩效的奖励机制：应该对成就简单、明确的绩效机制设计奖励体系，以此能激发员工的积极性和竞争力。
第1篇一、背景介绍随着我国城市化进程的加快，城市绿化工程已成为提升城市形象、改善生态环境、提高居民生活质量的重要举措。
某市近年来在城市绿化方面取得了显著成效，本文将以该市城市绿化工程为案例，分析其成功经验，并提出相关启示。
二、案例概述某市位于我国东部沿海地区，总面积为1.2万平方公里，人口约300万。
近年来，该市以创建国家园林城市为目标，加大城市绿化投入，实施了一系列城市绿化工程。
经过多年努力，该市城市绿化取得了显著成效，城市绿化覆盖率、人均公园绿地面积等指标均达到或超过国家标准。
三、案例分析（一）成功经验1. 政策支持与规划先行某市政府高度重视城市绿化工作，将其纳入城市总体规划，制定了一系列政策措施，为城市绿化提供了强有力的政策保障。
例如，设立了城市绿化专项资金，鼓励社会资本参与城市绿化建设。
2. 科学规划与合理布局某市在城市绿化规划中充分考虑了城市地形、地貌、气候等自然条件，结合城市功能分区，合理布局各类绿地。
在城市核心区，重点建设公园、广场等公共绿地；在城市郊区，则重点发展生态林地和郊野公园。
3. 技术创新与引进某市在城市绿化工程中积极引进国内外先进技术，如生物技术、节水技术等，提高了绿化工程的科技含量。
同时，加强与科研院所的合作，开展城市绿化相关技术研究，为城市绿化提供技术支持。
4. 公众参与与宣传引导某市注重发挥公众在城市绿化中的作用，通过举办绿化宣传周、植树节等活动，提高市民的绿化意识和参与积极性。
同时，利用媒体宣传城市绿化成果，营造良好的社会氛围。
（二）存在问题1. 资金投入不足虽然某市设立了城市绿化专项资金，但与城市绿化需求相比，资金投入仍显不足，制约了城市绿化工作的深入开展。
2. 绿化养护管理不到位部分绿化工程在施工过程中质量不高，后期养护管理不到位，导致绿化效果不佳。
3. 绿化与城市建设的协调性不足在城市发展过程中，部分建设项目与城市绿化规划不协调，影响了城市绿化整体效果。
四、启示与建议1. 加大资金投入，保障城市绿化资金需求政府应继续加大城市绿化资金投入，设立专项基金，鼓励社会资本参与城市绿化建设，确保城市绿化工作顺利开展。
企业绿色供应链管理典型案例发布时间：2018-11-07 来源：节能与综合利用司编者按：近年来，国际上众多知名制造业企业通过开展绿色供应链管理工作，获得了良好的经济和社会效益。
为提升我国绿色供应链管理水平，发挥典型企业的示范引领作用，打造绿色供应链，构建绿色制造体系，我们组织在汽车、电子电器、通信、机械等重点行业开展试点工作，并组织编制了部分企业绿色供应链管理典型案例，供相关企业相互学习借鉴，以期提升企业绿色供应链管理水平。
企业绿色供应链管理典型案例（二）联想（北京）有限公司绿色供应链管理一、绿色供应链管理顶层设计（一）绿色供应链管理发展规划联想持续保持行业领先，探索绿色供应链的建设与实施，支持公司在可持续方面的主要承诺：确保环保合规、防止污染及降低对环境的影响、努力开发领先的环保产品，以及持续改善全球环境表现。
联想特别关注供应链的可持续发展，以合规为基础、生态设计为支点、全生命周期管理为方法论，探索并试行“摇篮到摇篮”的实践，实现资源的可持续利用。
（二）绿色供应链管理思路与方法联想通过“绿色生产+供应商管理+绿色物流+绿色回收+绿色包装”等五个维度和一个“绿色信息披露（展示）平台”来打造公司绿色供应链体系。
图1：绿色供应链体系1.绿色生产除遵守《电子行业公民联盟（EICC）行为准则》及所有适用规则外，联想也关注生产过程中的能源消耗问题，通过降低经营活动中的范围一、二的碳排放、提升再生能源使用量和加强绿色工艺的开发、推广使用来降低排放。
2.供应商管理联想采购部门拥有覆盖多个领域的标准化程序，制定了全面的供应商操守准则。
联想关注供应商的环境表现，如有害物质的合规与减排、环保消费后再生材料使用、温室气体排放透明度及减排、避免使用冲突矿产等。
3.绿色物流联想物流部门致力使用更环保的运输方式，减少运输设备的温室气体排放，并聘请外部监管机构落实改善措施。
4.绿色回收联想期望最大限度地控制产品生命周期的环境影响，加大可再利用产品、配件的回收，尽可能延长产品的使用寿命，同时对生命周期即将结束的产品提供完善周到的回收服务。
顶层设计与战略调整在任何组织或企业的发展过程中，顶层设计和战略调整是至关重要的环节。
顶层设计指的是对整个组织或企业的宏观布局和规划，而战略调整则是指在特定时期内对组织或企业的战略进行调整和优化。
本文将结合实例，探讨顶层设计与战略调整的重要性以及如何进行有效的顶层设计与战略调整。
一、顶层设计的重要性顶层设计涉及到组织或企业长远的发展规划和方向确定，具有以下重要性：1.明确目标与方向：顶层设计可以帮助组织或企业明确自身的目标和发展方向，避免迷失方向或盲目行动。
通过制定明确的发展战略，组织或企业能够更好地调动内部资源，实现目标的达成。
2.提高资源配置效率：顶层设计可以合理配置和利用组织或企业的资源，避免重复建设和低效率的资源使用。
通过整合资源，组织或企业能够提高运营效率，实现资源的最优化配置。
3.增强抗风险能力：顶层设计可以帮助组织或企业建立完善的风险管理机制，提前预判和应对可能出现的风险，降低组织或企业的经营风险。
通过合理规划，可以减少不确定性对组织或企业的影响，增强其抗风险能力。
二、战略调整的重要性战略调整是指在特定的市场环境和内外部变化的影响下，对组织或企业的战略进行优化和调整。
战略调整的重要性体现在以下几个方面：1.适应市场需求：市场环境不断变化，所以战略必须相应地进行调整以满足市场需求。
通过对市场变化进行及时观察和分析，组织或企业可以根据市场需求的变化调整产品或服务的定位，提高市场竞争力。
2.增强竞争优势：战略调整可以帮助组织或企业发现自身的竞争优势，并进一步巩固和扩大这些优势。
通过调整战略，组织或企业可以更好地应对竞争对手的挑战，提高自身在市场中的地位和影响力。
3.创新和发展：战略调整是组织或企业进行创新和发展的重要手段和途径。
通过不断调整战略，组织或企业可以发现新的商机和市场机会，推动产品或服务的创新和发展，提高组织或企业的竞争力。
三、有效的顶层设计与战略调整方法在进行顶层设计和战略调整时，有一些方法和原则可以帮助组织或企业实现更好的效果：1.科学决策：顶层设计和战略调整应基于充分的市场调研和数据分析，以科学的方法做出决策。
