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人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020弗布克1+1管理工具箱系列人力资源部规范化管理工具箱3目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、员工面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程十二、招聘与录用流程十三、内部招聘管理流程十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程八、公司第一阶段培训计划表九、公司第二、三阶段培训计划表十、培训师评估调查表十一、培训实施流程十二、技术人员培训常用方法十三、员工培训需求调查表十四、外派培训计划表第五章绩效管理一、绩效主管岗位职责二、绩效专员岗位职责三、员工绩效考核表四、员工自我述职报告五、员工技能考核结果量化表六、员工德能考核结果量化表七、营销人员考核表八、生产人员考核表九、绩效考核管理流程十、月度绩效考核流程十一、员工奖惩管理流程十二、员工提案管理流程十三、总经理考核方案表十四、人力资源总监考核方案表十五、人力资源总监考核方案表十六、财务总监考核方案表十七、市场总监考核方案表十八、生产总监考核方案表十九、技术总监考核方案表二十、中层管理人员绩效改进计划第六章薪资管理一、薪资主管岗位职责二、薪资专员岗位职责三、薪酬福利管理流程四、员工工资管理流程第七章人事事务管理一、人事事务主管岗位职责二、人事事务专员岗位职责三、档案管理专员岗位职责四、员工休假规定五、员工出差申请表六、差旅费用标准及审批表七、人员调动流程图八、职位调动评估表九、员工调动审批表十、人事调动交接单十一、离职移交清单十二、入职新员工人事档案管理流程十三、员工离职面谈表十四、员工离职结算表十五、人事档案管理系列表十六、一般出差管理流程十七、因公出国出差管理流程十八、员工离职管理流程十九、人事档案管理流程第八章劳动关系管理一、劳动关系主管岗位职责二、劳动关系专员岗位职责三、劳动合同专员岗位职责四、解除劳动合同申请表五、解除劳动合同流程六、劳动纠纷处理流程第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告填报单位：填报人：填报时间：十三、人力资源年度规划表一填表人：审核：填表时间：年月日十四、人力资源年度规划表二填表人：审核人：十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表应聘职位： 填表日期： 年 月 日实施阶段主要工作简要说明各用人单位根据工作需要，提出人员需求计划，报人力资源部汇总人力资源部根据用人部门的用人需求，拟定并发布内部招聘公告，发布的方式主要有公司网站通知、职位公告栏、内部招聘文件及其他人力资源部根据职位说明书及其他相关要求对应聘者的资料进行初步筛选，并对初步筛选合格者，发布面试通知对面试合格的人员发布录用通知，被录用者到原所在部门办理工作交接手续，到用人部门报到并到人力资源部办理相关手续七、员工面试记录表应聘者基本情况面试记录面试者：所属部门：面试日期：年月日面试评价八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程十二、招聘与录用管理流程十三、内部招聘管理流程（一）十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作管理流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式。
人力资源必备的10个常用管理工具1.招聘面试的STAR原则：2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）；目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）；目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。
4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。
❖Ｐ—ｐｌａｎ计划❖Ｄ—Ｄｏ实施❖Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查❖Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。
●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化●技能Ｓｋｉｌｌ●行动Ａｃｔｉｏｎ●习惯Ｈａｂｉｔ6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ❖Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的❖Ｗｈｏ谁—企划相关人员❖Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所❖Ｗｈｅｎ—企划的时间❖Ｗｈｙ—企划缘由、前景❖Ｈｏｗ如何—企划的方法和运转实施❖Ｈｏｗｍｕｃｈ多少—企划预算❖Ｅｆｆｅｃｔ效果—预测企划结果、效果鱼骨图法：是借助图形，从六个反面来寻找问题出现的原因。
HR进阶必备工具书《人力资源六大模块常识全集》(精华版)HR进阶必备工具书《人力资源六大模块常识全集》(精华版)一、人力资源规划模块1.人力资源规划的概念和作用2.人力资源需求预测方法3.人力资源供给分析与确定4.人力资源规划的实施与监控5.人力资源规划案例分析二、招聘与录用模块1.招聘与职位分析2.招聘渠道与方法3.面试与评估技巧4.录用决策与入职确认5.招聘与录用流程管理三、绩效管理模块1.绩效管理的概念和目的2.绩效评估指标的设计与制定3.绩效评估方法与工具4.绩效考核与反馈5.绩效管理的改进与优化四、培训与发展模块1.培训需求分析与计划制定2.培训方法与形式选择3.培训资源与预算管理4.培训实施与效果评估5.职业发展与晋升规划五、薪酬管理模块1.薪酬管理的概念和原则2.薪资调研与定价3.薪酬结构设计与管理4.绩效与薪酬挂钩5.薪酬福利管理案例分析六、员工关系与福利模块1.员工关系管理的概念和原则2.劳动法律法规概述3.员工福利与福利计划4.员工关怀与员工满意度调查5.纠纷解决与员工离职管理附件：2.招聘与录用流程图3.绩效管理工具包5.薪酬管理指标表格6.员工关系管理手册法律名词及注释：1.劳动法：国家对于劳动者和用人单位劳动关系的相关法律规定。
2.劳动合同：劳动者与用人单位订立的关于劳动条件的协议。
3.最低工资标准：国家规定的劳动者劳动报酬的最低限额。
4.社会保险：国家规定的劳动者参加的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
5.职业道德：在从事工作过程中应遵守的道德规范和职业操守。
人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称,各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习,共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平,提升人力资源工作者在企业主眼中的分量;目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系;设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行;因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具;实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法;平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素;在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的;但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力;正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务;其中,平衡计分卡所包含的五项平衡：1财务指标和非财务指标的平衡;目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性;2企业的长期目标和短期目标的平衡;平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出;3结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡;4企业组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性;5领先指标与滞后指标之间的平衡;财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标;财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展;而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡;核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长;这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致;其中每一个方面,都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献;财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量;第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标;客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额;客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报;第三、内部经营流程层面在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望;第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素;平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标;如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素;最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合;一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化;例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果;因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面;通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高;于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面;而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标;进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标;这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面;平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架;根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标;四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面;第一、财务面;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献;但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身;财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;第二、客户面;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,服务和成本;企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;第三、内部营运面;建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程;第四、学习与成长面;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合;更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标;详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门如各事业部在财务Financial、顾客Customer、内部流程Internal Processes、创新与学习Innovation & Learning等四个方面的系列具体目标即成功的因素,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行Leading与滞后Lagging两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则;一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值;以综合评分的形式,定期通常是一个季度考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行;BSC管理循环过程的框架,见下图：实施原则一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化;就如同飞行仿真器,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划;建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结;此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响;这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造;实施步骤1．定义远景；2．设定长期目标时间范围为3年；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数;在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性;为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤：第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动;第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们”第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次;将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键;在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩;这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上;平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡;平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点：一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要;平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成;二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率;平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础;三注重团队合作,防止企业管理机能失调;团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案;四平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识;传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核;而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地而非被动完成目标,这一管理系统强调的是激励动力;因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智;所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的;另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价;五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少;在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加;这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重;而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本;优点平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想：1只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化;2组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长;自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具;实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1克服财务评估方法的短期行为；2使整个组织行动一致,服务于战略目标；3能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6实现组织长远发展；7通过实施BSC,提高组织整体管理水平;缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定;卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略;它并非是流程改进的方法;类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样;平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点;1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡;2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性;然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标;我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结;而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌;3.指标数量过多指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确;平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap－klan的说法,合适的指标数目是20-25个;其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个;如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性;这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题;平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显着的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年;在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”;而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订;4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题;使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重;不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果;而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩;5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等;这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素;6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标;在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担;并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程;一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化;从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间;平衡计分卡考核方法目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平;那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢1从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分;企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识;通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值EVA;至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别;譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为30%;40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如20%左右;再如,在企业的成长阶段,由于。
我们今天来重新审视一下人力资源规划的工具，不唯方法论和最佳实践，找到自己的路，一起来看18种工具：01、企业人数“冗余”评估计划有没有想过为什么我们需要裁员的决定似乎出人意料？为什么不建立一套评估工具，让你提前知道员工数和间接成本过高的地方。
02、重新部署/敏捷计划在这个不断变化的世界中，新市场和产品快速打开（和关闭）的情况并不少见。
公司需要有一个战略来保持“敏捷”，并能够将人员和资源迅速从低回报领域转移到高回报领域。
03、“烟雾”预警器如果人力资源部门要积极主动，就需要能够预测问题，开发被称为“烟雾探测器”的HR系统和指标以指示潜在问题，可能会给我们足够的时间来制定计划和策略，以避免问题或将其影响降至最低。
04、板凳力量（继任）计划在这个高流动率的时代，制定一个战略来识别和培养可以在员工离职时接管的个人变得越来越重要，替补人员计划与传统的继任计划不同，它仅涵盖更换单个部门内的关键工作。
这不是一个公司范围的继任计划，个人经理负责培养至少一个人来完成每一项关键工作。
05、员工挑战计划员工离职的主要原因之一是缺乏挑战。
如果让经理为每个员工制定个人“挑战计划”，HR可以显著提高保留率，该计划每个月都会进行审查，以确保个人不断成长并感受到挑战。
06、保留计划保留计划是提高销售额的公司战略。
第一步是确定关键绩效人员和难以填补的职位，识别可能“处于危险中”的个人，制定个人或职位范围的策略以提高他们的保留率，还做出了额外的努力来确定人们为什么留在工作岗位以及人们离开的原因。
07、劳动力供应预测质量确定未来劳动力供应的“质量”是一项中期战略，其假设是可用劳动力将不具备我们公司所需的能力和技能，准确的预测将使公司能够准备培训和发展计划以提升可用人才，充分的准备将使我们比竞争对手更具竞争性人才优势。
08、水平进展计划由于大多数公司推迟或取消了许多管理职位，因此刺激员工的晋升机会较少。
公司需要制定横向转移和工作轮换计划，以确保我们顶级A类员工的技术和管理技能的持续发展。
HR工具九宫格使用指南HR工具九宫格是一种常用于人力资源管理的工具，它将各种HR功能划分为九个不同的领域，并提供相应的工具和方法来帮助HR专业人士更好地完成他们的工作。
以下是HR工具九宫格的使用指南，希望对HR专业人士有所帮助。
1.招聘与选择：在招聘和选择领域，HR专业人士需要关注如何吸引和筛选合适的人才。
可以利用九宫格中提供的工具和方法，例如招聘网站、求职者筛选工具等，来提升招聘效率和质量。
此外，还应注重建立有效的面试流程和评估标准，确保选出适合岗位的候选人。
2.绩效管理：绩效管理是HR工作中至关重要的一个环节，通过对员工绩效的评估和管理，可以提升员工工作表现和团队绩效。
在这一领域，HR专业人士可以利用九宫格中的绩效评价工具和方法，如360度反馈、KPI制定等，来确保绩效管理的有效性和公正性。
3.培训与发展：培训与发展是员工成长和提升的关键，HR专业人士可以利用九宫格中提供的培训工具和方法，如培训计划、课程设计等，来设计和实施员工培训计划，帮助员工提升技能和知识。
4.岗位设计与绩效激励：岗位设计与绩效激励是激励员工的重要手段，通过合理设计岗位和制定激励机制，可以提升员工的工作积极性和动力。
在这方面，HR专业人士可以利用九宫格中提供的岗位设计和绩效激励工具，如薪酬设计、目标设定等，来设计符合岗位要求和员工期望的激励方案。
5.组织变革与发展：组织变革与发展是组织持续发展的关键，HR专业人士可以通过九宫格中提供的组织变革工具和方法，如变革管理、组织发展规划等，来引导和支持组织变革，确保组织持续发展和竞争力。
6.员工关系与沟通：员工关系与沟通是组织内部和员工之间良好互动的基础，HR专业人士可以利用九宫格中提供的员工关系和沟通工具，如员工满意度调查、沟通指导等，来建立积极的员工关系和有效的沟通机制。
7.薪酬管理：薪酬管理是吸引和留住人才的重要因素，HR专业人士可以利用九宫格中提供的薪酬管理工具和方法，如薪酬调查、薪酬结构设计等，来制定合理的薪酬政策和方案，以提高员工满意度和忠诚度。
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。
2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。
3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。
其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。
4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。
5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。
6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。
人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
人力资源管理六大体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理,如何实现对人力资源的有效管理和配置,构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要!1、人力资源规划——HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上.人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案.正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置——“引”和“用"的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人.找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作推动意义.招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定—招聘方案的制定—招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人，需要多少人,对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
常用人力资源管理工具1. 介绍人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织在实施人力资源战略和计划的过程中，对人力资源进行规划、组织、领导、协调和控制的一系列活动。
为了提高组织的绩效和满足员工的需求，人力资源管理工具扮演着重要的角色。
本文将介绍几种常用的人力资源管理工具，帮助企业和HR团队提升工作效率，简化流程，并更好地管理和发展人力资源。
2. 人力资源信息系统（HRIS）人力资源信息系统（Human Resource Information System，简称HRIS）是一种集成化的软件工具，用于管理和处理组织的人力资源信息。
HRIS能够帮助HR团队存储和获取员工的个人和工作相关数据，包括员工基本信息、薪资福利、培训记录、绩效评估等。
通过HRIS，企业可以更加高效地管理员工信息，提升数据的准确性和时效性，并方便生成各种人力资源报表。
3. 招聘管理系统招聘管理系统是一种帮助企业管理招聘流程的工具。
它包括招聘计划制定、职位发布、简历筛选、面试安排等功能。
招聘管理系统可以提供职位发布渠道的选择和管理，并通过智能化筛选功能帮助HR团队快速筛选合适的候选人。
此外，招聘管理系统还能够帮助HR团队统计和分析招聘数据，为招聘决策提供数据支持。
4. 绩效管理系统绩效管理系统是一种用于管理和评估员工表现的工具。
通过绩效管理系统，企业可以建立明确的绩效评估标准，制定个人和部门目标，并跟踪员工在工作中的表现。
绩效管理系统还能够帮助HR团队和员工之间进行定期的绩效评估和反馈，促进员工的个人发展。
此外，绩效管理系统还能够提供绩效数据分析功能，帮助企业评估绩效管理的效果和进行绩效奖励。
5. 培训管理系统培训管理系统是一种用于管理和跟踪培训活动的工具。
通过培训管理系统，企业可以管理培训计划、组织培训课程、记录培训参与情况等。
培训管理系统可以帮助HR团队更好地规划和组织培训活动，并跟踪员工的培训进度和成效。
HR管理工具——人力资源规划一、经验预测法经验预测法是由具备相关经验的人员根据现有的资料和信息，对公司人员需求进行预测的方法，通常有“自上而下”和“自下而上”两种方式。
具体内容如下图所示。
公司总经理审核全公司的用人需求，确定公司人员总需求预测人力资源部汇总公司各部门的用人需求预测，报总经理审批各部门经理根据本部门实际情况确定本部门的用人需求预测公司总经理提出公司总的用人目标和需求的指导性建议人力资源部根据公司用人总要求，将用人总计划分配至各部门各部门经理会同人力资源部确定本部门的具体用人需求经验预测法的两种方式实际工作中，企业一般是结合“自上而下”和“自下而上”两种方式来预测人力资源需求的。
首先由公司总经理提出总的用人指导性建议，各部门经理根据建议会同人力资源部确定本部门的具体用人需求，再由人力资源部汇总公司各个部门的总需求，形成公司总的人员需求预测，并报公司总经理审批。
经验预测法是企业人力资源预测中较为简单的方法，比较适合于发展业务相对稳定的小型企业。
由于经验预测法是根据相关人员的经验进行预测，其结果会有一定的偏差，但可以通过多人预测或查阅记录等方法提高预测的准确率。
二、德尔菲法德尔菲法又称专家预测法，是采用问卷调查的方法获得专家对于企业人力资源需求趋势的分析评估，并经过重复调查最终使专家达成一致意见的定性预测方法。
总体来讲，由人力资源部设计调查问卷，并循环地收集和反馈各个专家意见，直到专家们的意见趋于一致，便得到了人力资源预测结果。
具体来讲，德尔菲法的实施步骤如下图所示。
德尔菲法的实施步骤值得注意的是，运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，一般应采用匿名问卷的方式，不公开专家的姓名和职务。
同时，各个专家之间并不直接面对面，也不必集中到一个地方讨论，而只是与调查人员联系，并根据调查人员提供的反馈信息不断修正自己的预测。
另外，在设计问卷时，问题应尽可能简单，以便于不同层次、水平的专家能够从相同的角度理解问题。
在问卷内容设计上，既可以问某类人员需求的总体绝对数量，也可以问某类人员预计的变动百分比，专家的预测结果不要求非常精确，但应要求专家说明其对预测的肯定程度。
三、定员定额法定员定额法是在特定的生产技术条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，满足企业各岗位所需配备具有一定素质的各类人员预先设定限额的一种方法。
此类方法的基本原理如下。
通过反复循环的反馈，不断请专家预测、修改、完善自己的预测意见，最终达成一致的预测结果人力资源部将归纳总结后的首轮预测结果反馈给每个专家，请专家修改或完善自己的意见和判断人力资源部汇总各个专家的初次预测结果，并进行整理，总结各种不同的预测意见各个专家根据背景资料，针对调查表提出自己的预测意见，并说明理由根据调查内容确定专家组成员，从企业内、外部选取专家，专家成员可以是一线管理人员，也可以是高层经理人力资源部人员确定需要预测的项目后，据此设计初始调查表，并准备相关背景资料供专家成员参考1．设计初始调查表2．组建专家小组3．专家第一次预测4．整理初次 预测意见5．反馈初次 预测结果6．反复循环 达成一致规定时间内的工作总任务量=某类岗位所需人员数量×某类人员劳动效率 在企业的具体实践中，通常有如下表所示的5种核定企业定员人数的方法。
企业定员核算方法企业定员核算方法计算公式说明工作定额定员法）＋（R q WN 1⨯=R 为劳动生产率综合变动系数，由技术进步、经验积累、劳动技能等因素决定劳动效率定员法）－（定额完成率b a q WN 1⨯⨯⨯=a 为出勤率，b 为废品率设备定员法）（每台设备开动班次设备开动台数b q N -⨯⨯⨯=1a设备开动台数是指完成生产任务所需正常开动的设备台数，q 为设备看管定额，a 为出勤率，b 为废品率岗位定员法间个人需要及休息宽放时工作班时间和各岗位生产工作时间总-=N生产工作时间指工作布置、准备、作业及收尾时间的总和比例定员法q T N ⨯=T 为该类员工服务对象人数，q 为定员的标准比例注：N 为企业某岗位所需定员人数，W 为特定时间段内的工作总任务量，q 为企业定额标准。
其中，劳动效率定员法是根据岗位的工作量和劳动定额来计算所需人员数量的，特别适合以手工操作为主的工种；设备定员法则更适用于以机械操作为主、同时看管多台设备的工种；岗位定员法则适用于实行倒班制的生产型企业，根据开动的班次计算每班所需要的人员；而比例定员法是根据企业某类人员与另一类人员之间存在着一定的数量依存关系（例如食堂炊事员与就餐员工人数之间、医务人员与就诊人数之间等）原理来计算企业定员的，主要适用于企业食堂工作人员、卫生保健人员等具有服务性质的人员。
四、回归分析法回归分析法是根据企业多年的历史数据，通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系来预测企业在未来一定时期内所需要的各类人员数量。
回归分析法依据自变量个数的不同可分为一元回归分析法和多元回归分析法，前者只有一个自变量，后者则有两个以上的自变量。
运用回归分析法预测企业某类人员需求数量可按照下图所示的步骤进行。
回归分析法实施步骤应用回归分析法进行人力资源预测时应首先确定自变量与因变量之间是否存在高度相关关系。
如果二者之间不存在相关关系，运用回归方程进行预测便会得出错误的结果。
此外，回归分析法需要查阅企业历年（一般为10年以上）大量的数据和资料，数据越齐全，预测值就越准确，仅用几年的数据进行预测得出的结果往往是不准确的。
回归分析法还需要借助计算机及统计分析软件（例如SPSS 、SAS 等）进行数据分析和处理，过程比较复杂。
五、人力资源规划表1．企业年度人力资源规划表（范例一）序号预测项目年份备注1 所属行业业务增长量2 企业年主营业务收入3企业净利润一般选择拟预测的某类人员数量为因变量，其他相关人员数量为自变量； 或者以企业总人数为因变量，销售收入、总资产、设备数量等为自变量 确定自变量和因变量1收集企业历年有关自变量和因变量的资料及数据，进行汇总和处理后建立回归分析方程 建立回归分析方程2对自变量（影响因素）和因变量（预测对象）进行数理统计分析，只有二者的相关性（接近于1）较强时，回归分析方程才有一定的预测意义 分析变量间的相关性3对回归方程进行各种检验并计算误差，回归方程只有在通过检验且误差值在允许范围之内，才可以作为预测的科学依据 进行检验和预测误差4将与预测对象向相应的自变量的值代入回归方程，最后确定预测值，即企业在未来某段时期内所需的某类人员或总人员数量进行定员预测54 员工总人数5各部门人数人力资源部财务部销售部市场部生产部工程部------2．企业年度人力资源规划表（范例二）六、人力需求预测表1．各类人员需求预测表人员类别现有人数计划人数空缺人数预计人员流失年度需求总人数调动离职退休其他合计总监经理主管人员类别人员规划学历要求2011年2012年2013年博士硕士本科大专管理人员高层（总监级）中层（经理级）基层（主管级）技术人员软件技术生产技术普通员工一线生产操作其他合计一般员工……合计2．各部门人员需求预测表部门职位人员要求需求人数备注专业学历经验人力资源部招聘经理考核专员财务部总会计师销售部销售总监销售代表市场部策划专员生产部部门经理调度主管生产班组长工程部维修主管点检员……合计七、人力供给预测表预测范围预测情况人员类别合计经营管理人员专业技术人员专门技能人员内部供给现有人员数量未来人员变动量规划期内人员拥有量第1季度第2季度第3季度第4季度合计外部供给第1季度第2季度第3季度第4季度合计八、人员编制增减表部门2009年2010年现有人数计划人数增加人数现有人数计划人数增加人数人力资源部财务部销售部市场部生产部工程部------合计注：部门人员减少的，则在“增加人数”一栏的数字前用“–”表示，如减少了5人可表示为“–5人”。
九、人员增补申请表1．人员增补申请表（一）申请部门职位增补人数希望上岗时间工作内容任职条件增补理由性别：学历：专业：技能：工作经验：□扩大编制□储备人力□辞职补充□短期需要□其他_____性别：学历：专业：技能：工作经验：□扩大编制□储备人力□辞职补充□短期需要□其他_____……人力资源部门审批：总经理审批：2．人员增补申请表（二）申请部门增补职位名称增补人员数额希望到岗日期申请增补理由□扩大编制□储备人力□辞职补缺□临时需求□其他（请注明）（1）年月日（2）年月日（3）年月日（4）年月日应具备的资格条件性别：□男□女□不限年龄：岁～岁学历：□博士□硕士□本科□大专□大专以下专业：职称：□高级□中级□不限英语：□精通□熟练□良好□一般□不限经历：技能：其他：岗位职责描述申请部门负责人（签字）年月日主管领导意见主管领导（签字）年月日人力资源部意见人力资源部经理（签字）年月日。
