TCL自建渠道案例分析

TCL家电营销渠道的研究TCL家电是一家享誉国内外的知名家电品牌，其在电视机、空调、冰箱等家电领域有着广泛的影响力和市场占有率。

对于如何运用营销渠道，推广TCL家电产品，提升销售额，一直是TCL家电面临的挑战。

因此，本文将围绕着TCL家电的营销渠道展开研究与分析。

一、渠道概念营销渠道是指生产和消费过程中所采用的一些特定的方式、手段和工具。

其显著特征是有效地影响信息传递、商品流动等有关过程，从而满足市场需求，实现一定的销售效果。

对TCL家电来说，营销渠道的选择将直接影响到其市场表现和竞争力。

二、TCL家电的渠道选择TCL家电在选择营销渠道时，需要考虑产品的特点、竞争对手的情况、目标客户和市场规模等因素。

根据产品特点和市场需求，TCL家电主要采用了以下几种营销渠道：（一）线下实体店TCL家电通过实体店的方式，将其产品直接面向消费者，提供一站式的销售服务。

这种渠道的优势在于消费者可以直接了解产品的特点和性能，体验其真实的效果，对销售产品的信心和满意度也会更高。

此外，实体店还能提供售后服务，及时解决顾客的问题。

因此，TCL家电在全国各地都建立了线下实体店，以满足消费者的购买需求。

（二）电商平台随着互联网的发展和普及，电商平台成为了重要的销售渠道。

TCL家电在唯品会、京东、天猫等电商平台上开设了官方店铺，并提供了全系列产品的销售服务。

通过电商平台，TCL 家电可以将产品直接送达消费者手中，同时还可以开展促销活动，提高销售额。

（三）广告宣传广告宣传是提高TCL家电知名度和产品销售的重要手段。

TCL家电通过电视媒体、报纸杂志、户外广告等多种方式进行广告宣传，以吸引更多的消费者关注和购买其产品。

同时，TCL家电还通过各大电视节目、明星代言等方式来提高其产品的知名度和市场占有率。

三、渠道优化策略在选择了以上营销渠道之后，TCL家电需要继续优化其营销渠道，以更好地满足市场需求和提高销售额。

具体而言，可以采取以下措施：（一）加强品牌建设TCL家电在品牌建设上已经取得了一定的成果，但仍然需要继续加强和提高。

渠道布局案例分析报告一、案例背景某电子产品公司是全球知名的消费电子品牌，在中国市场拥有广泛的用户群体。

为了更好地满足消费者的需求，并进一步拓展市场份额，该公司进行了渠道布局的调整和优化。

二、渠道布局调整的目标1. 提升渠道效率：通过优化渠道结构和流程，加速产品的流通速度，减少库存积压，提高销售效率。

2. 拓宽渠道覆盖：增加渠道数量和范围，使产品能够覆盖更多地区和消费群体。

3. 提升渠道伙伴的能力：通过与渠道伙伴的培训和合作，提高其销售能力和市场竞争力。

三、渠道布局调整的措施1. 增加线上渠道：通过建立自营电商平台和合作电商平台，提升线上销售渠道的覆盖范围和销售能力。

2. 拓展线下渠道：与零售商、经销商等合作，增加销售点的数量和地理分布，使产品更便捷地触达消费者。

3. 优化渠道结构：对现有的渠道合作伙伴进行评估和筛选，选择具备稳定销售能力和良好市场声誉的伙伴。

4. 加强渠道培训和支持：通过举办销售培训、提供市场营销材料等方式，提升渠道伙伴的销售技巧和市场竞争力。

四、调整后的效果1. 渠道效率显著提升：优化的流程和结构使得产品能够更快地流通到市场，减少了库存积压和等待时间，提升了销售效率。

2. 渠道覆盖更广：新增的线上渠道和线下销售点使产品能够更全面地覆盖市场，满足了更多地区和消费群体的需求。

3. 渠道伙伴能力提升：通过培训和支持，在销售技巧和市场竞争力方面，渠道伙伴取得了明显的进步。

五、结论与建议通过渠道布局的调整和优化，该电子产品公司取得了显著的业绩提升和市场份额增长。

然而，仍有一些可以改进的地方：首先，对渠道伙伴的评估和筛选可以更加严格，确保选择到最佳的合作伙伴；其次，加强与渠道伙伴的沟通和合作，共同制定营销策略和销售计划，以更好地满足消费者需求。

最后，与渠道伙伴建立长期稳定的合作关系，并持续提供培训和支持，以保持他们的销售能力和市场竞争力。

综上所述，渠道布局的调整和优化对于企业的发展具有重要意义。

案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。

随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。

但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。

最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。

因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。

2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。

目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。

3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。

因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。

这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。

5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。

6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。

TCL：渠道型企业的SWOT分析渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。

在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。

在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中之重。

从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商共同关心的迫切问题。

一、TCL面临的机会分析机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。

中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。

国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。

国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。

TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。

可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。

机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。

作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。

在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。

TCL的渠道创新策略TCL是一个优秀的渠道型企业。

作为国内最早大规模地建设零售终端的家电企业之一，TCL毕数年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。

历次渠道创新在2002年以前，TCL经历过几次渠道创新，每一次都引领了市场的走向。

20世纪90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络、决胜终端成为当时家电企业的战略选择。

TCL成为家电行业最早自建网络的企业，其渠道网络为后来迅速占领市场起到了关键性的作用。

TCL渠道模式在初创时有两个要点：一是建立销售分公司，并在分公司下面建立经营部；二是建立专卖店。

TCL销售分公司的职能更像是总经销商，它为经营部供货并进行管理；而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商。

其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系时，TCL率先与当时的二级甚至三级经销商建立商业关系，从而建立了比竞争对手更为扁平、更有效率的销售渠道。

这种渠道模式一方面更接近消费者，另一方面对商户的掌控能力也更强。

正是由于TCL自建网络的成功，从1998年开始，主要彩电企业都显著加强了自建网络的力度。

但是，进入微利阶段后，庞大的自建渠道逐渐成了企业的沉重负担。

在这种背景下，2000-2001年，TCL的渠道网络又进行了一次创新，主要针对三个方面：一是通过裁减冗员提高效率，降低营销成本；二是调整销售分公司的职能，强化其销售职能，弱化管理职能；三是撤销专卖店。

截至2001年7月，TCL营销系统已经完成了约4000人的裁员。

在TCL 的渠道瘦身后，海信、创维、康佳、乐华等知名家电企业也相继进行了渠道改造。

在2001年以来TCL手机销售通路中，TCL取消了传统手机销售中的全国总代理，以自建通路和依托区域代理的销售力量进行区域分销，为TCL手机的迅速成长立下了赫赫战功。

TCL家电营销渠道的研究引言在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的选择和管理对于企业的成功至关重要。

本文将以TCL家电为例，研究TCL家电营销渠道的相关情况，并分析其优势和挑战。

首先，我们将介绍TCL家电公司的背景和产品线；然后，我们将讨论TCL家电的营销策略和渠道选择；最后，我们将探讨TCL家电营销渠道面临的挑战和未来发展方向。

TCL家电公司概述TCL家电是中国家电行业的领先企业之一，成立于1981年。

其产品线包括电视、冰箱、空调等各类家电产品。

TCL家电以技术创新、品质优良和价格实惠著称，成为了中国国内市场份额最大的电视生产商，并在全球范围内拥有广泛的销售网络。

TCL家电的营销策略TCL家电采用了多种营销策略来推广其产品，并将重点放在产品质量和创新上。

首先，TCL家电重视品牌形象的建立和推广，通过大规模的品牌宣传活动提升了品牌知名度。

其次，TCL家电注重与经销商的合作，建立了庞大的销售渠道网络，以提高产品的市场覆盖率。

此外，TCL家电还积极参与各种营销活动，如电视广告、线上活动等，并与运动明星合作，提升品牌的影响力。

TCL家电的营销渠道选择TCL家电选择了多种渠道来销售其产品。

首先，TCL家电通过自有商场和专卖店销售其产品，以提供个性化的购物体验和客户服务。

其次，TCL家电与大型连锁超市和电器专卖店合作，将产品置入到更多的零售渠道中，并通过与这些零售商的合作来提升产品的销售和品牌的认可度。

此外，TCL家电还重视线上销售渠道，在各大电商平台上建立了在线购物店铺，以满足消费者的不同购物需求。

TCL家电营销渠道的优势TCL家电通过多渠道销售战略的运用，取得了一定的成功。

首先，通过与大型连锁超市和电器专卖店合作，TCL家电能够将产品推广到更广泛的客户群体中，提高产品的曝光率和市场份额；其次，通过线上销售渠道的建设，TCL家电能够实现全天候、全年无休的销售，满足了消费者不同时间和地点的购物需求；最后，TCL家电通过与运动明星合作，提升了品牌的知名度和影响力，增强了消费者对于品牌的信任。

tcl案例分析Tcl案例分析。

TCL是一家知名的全球性电子信息企业，成立于1981年，总部位于中国深圳。

TCL集团主要从事电子信息产品的研发、生产和销售，涵盖家电、手机、通信设备等多个领域。

在全球范围内，TCL已经建立了庞大的销售网络，产品远销100多个国家和地区。

首先，我们来看TCL在家电领域的案例。

作为TCL集团的主营业务之一，家电业务一直是TCL的核心竞争力所在。

TCL家电产品涵盖了空调、冰箱、洗衣机、电视等多个品类，产品线齐全。

TCL在家电领域的成功经验之一就是不断注重产品创新和技术升级。

通过不断引进先进的生产技术和设备，TCL家电产品在性能和质量上都得到了极大的提升，赢得了消费者的信赖和好评。

其次，我们来看TCL在手机领域的案例。

作为TCL集团的另一个重要业务板块，手机业务也一直是TCL的发展重点之一。

TCL手机以其出色的性能和良好的用户体验赢得了消费者的青睐。

TCL手机的成功之处在于不断追求创新，推出了一系列颠覆性的产品，满足了消费者多样化的需求。

同时，TCL手机还注重与运营商和电商平台的合作，通过多种渠道扩大销售，提升了品牌知名度和市场份额。

最后，我们来看TCL在通信设备领域的案例。

TCL通信设备主要包括通信网络设备和终端设备两大类。

TCL通信设备在国内外市场上都取得了显著的成绩。

TCL通信设备的成功经验在于不断加大研发投入，提升产品的技术含量和竞争力。

同时，TCL通信设备还注重与运营商和企业客户的合作，提供定制化的解决方案，满足不同客户的需求。

综上所述，TCL作为一家全球性的电子信息企业，在家电、手机和通信设备领域都取得了显著的成绩。

TCL的成功经验在于不断追求创新，注重产品质量和用户体验，同时注重与合作伙伴的合作，拓展销售渠道。

相信在未来，TCL将继续保持创新精神，不断提升自身竞争力，在全球市场上取得更大的成功。

案例5TCL的成功崛起2001年，TCL彩色电视机(以下简称：彩电)在激烈的市场竞争中实现了市场占有率第一位，成为中国彩电行业的龙头老大。

而且TCL是2001年中国家电企业彩电业务惟一赢利的企业。

其实，与业内其他企业相比，TCL是后起之秀。

从黑白电视机维修和磁带生产起家，后来成功地进入电话机、彩电等行业，目前的TCL已经成为一个多元化的大型企业集团，其主要业务为家电、信息、通信、电工四大板块，其中家电占了半壁江山。

那么，TCL迅速崛起的原因是什么呢?1．跟随进入，后发先至TCL在进入的许多行业中，并不是一个先进入者，而是跟随别人进入的后进入者，那么它为什么能成功呢，甚至能将先进入者打败呢?TCL在进入彩电和电脑行业时，彩电行业和电脑行业都有多家国内外的强势企业在瓜分市场。

但TCL敏锐地认识到，当时的竞争态势看似处于激烈和胶着状态，但其实平衡可以打破。

在当时的市场竞争中，TCL看似缺乏技术、生产能力、资金方面的优势，但在产品处于启动期和高速成长期时，营销能力、价格手段比技术、生产能力、资金更重要。

因此，TCL无论对于彩电还是电脑都是自建营销网络，并采取低价策略，其他TCL彩电营销网络是国内同行业第一个厂商自有网络，而且TCL还第一个在商场的彩电柜台派出自己的促销员，在价格上，TCL显著地压低自己的毛利，以极为明显的价格差别进行竞争。

例如，TCL在进入大屏幕彩电时，国外进口的29寸产品达到l万元以上，国内其他厂家为8000元左右，而TCL只有4000元左右；TCＬ在进入电脑行业时，曾有意识地研究电脑进入家庭的“价格门槛”，认为这个门槛应该类似于一件大型家用电器的价格，而当时进口产品和内其他厂家主流产品l万元左右的价格却远远高于这个门槛，因此，TCL决定以“4998元”的价格进入电脑市场，并以反推法来确定产品的配置。

TCL对竞争态势的准确把握，以及由此而确定的自建营销网络和低毛利、低价格的竞争策略，成就了其在彩电行业、家用电脑行业的龙头企业之一的地位。

[键入文字]
运营案例分析：TCL手机的渠道变革
这是一篇TCL手机的渠道变革的内容，产品质量、客户需求、竞争环境以及销售模式等都将影响到销售业绩。

TCL手机销量的持续走低，并不是由单一的某个因素引起的，而是受到了这一系列因素的综合影响。

 运营案例分析：TCL手机的渠道变革
 案例简介
 最近，TCL与苏宁电器签署了一份手机直供销售合同，这标志着TCL抛弃了曾创造辉煌业绩的精细化代理模式，转而采用彩电销售模式-剔除当地的省包(省级代理商)、地包(市级地方经销商)，由TCL移动当地分支机构进行自营和直供。

 根据TCL集团董事会发布的2005年2月的销量公告，今年2月份TCL的手机销量为200,298台，不到去年同期的四分之一。

 重压之下，TCL移动通信技术有限公司总经理袁信成开始寄希望于成功的彩电营销模式。

 多年来，TCL的手机销售一直采用精细化代理模式的渠道策略。

在当时市场迅速成长以及相对供不应求的情况下，这种模式帮助TCL成为国内手机业的领头羊。

但是，随着市场的成熟，这种代理模式的弊端就逐渐显露出来：代理商渠道层层叠叠，从区域上分，有国代、省代再到地包;从机型上分，代理商各自错位、各自为政。

 而直供模式是把省包和地包等中间环节砍掉，由公司的分属机构进行自营，自己承担物流，经销商零售终端承担资金流直接向公司本部转账，经营部直接发货到零售店。

和彩电销售的模式一样。

 这种销售模式可以使TCL迅速应对市场的变化，准确预测市场的整体需求;避免过长过深的渠道造成手机产品大量积压，从而缩短资金回笼的周期。

 但是，全盘复制彩电业的模式在TCL移动原班经营团队内部引起争议。

反对者认
1。

【案例主体】TCL海外事业本部【成功关键词】海外营销当地化【市场效果】海外新兴市场成为了TCL新的利润中心，增强了TCL走向国际化的信心。

李东生认为，实现国际化，要做到三点：一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功；二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则；三是发挥协同效益。

TCL海外事业部对这三句话的理解和实践，体现了对中国文化的智慧运用，也带给中国企业国际化有益的启示。

【营销事件回放】2004年11月11日上午10点，泰国首都曼谷，TCL彩电又一家海外分公司——泰国分公司正式挂牌。

1997年东南亚金融风暴的暴发，使得包括TCL在内的许多中国企业在出口方面受到打击，促使李东生下定决心拓展海外市场，调任当时TCL销售公司副总经理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工厂，拉开了TCL海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。

从1998年到2004年，在6年的时间里，TCL已经先后建立了越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等11个分公司，在马来西亚、南非等地的分公司也在筹备中。

这些市场，被TCL集团统称为新兴市场，它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性OEM业务一起，被称成为TTE的五大利润中心。

正是来自上述部分地区的彩电销售额，支撑起新兴市场的业务增长，令其成为2004年TCL 销售收入增长最快的利润中心。

TCL集团最新季报显示，2004年前9个月，新兴市场的彩电销量为88万台，销售增幅同比高达61.6%，占总销量近20%。

【策略解析】新兴海外市场策略李东生的国际化谋略正分两条腿走路。

一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。

TCL和汤姆逊彩电业务重组之后，TCL控股的TTE拥有TCL、THOMSON、RCA三个品牌。

在T TE的品牌战略中，TCL品牌用于中国及周边市场。

TCL集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。

ＴＣＬ的营销渠道策略作者：王实来源：改革与战略市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。

它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。

市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等，并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。

TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中，成功地利用企业自身的营销渠道，创造了我国家电发展中的奇迹。

营销决策的过程。

1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。

可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。

市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。

总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。

于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。

但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。

合作对象的选择是其关键。

TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。

该公司是香港彩电行业的一家上市公司。

通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。

1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。

TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。

讲述TCL手机的渠道变革TCL手机的渠道变革随着中国经济的快速发展，电子产品市场也日益竞争激烈。

作为中国最大的消费电子产品制造商之一，TCL集团自1999年起推出自家品牌TCL手机，并于2004年成立了TCL移动通信集团有限公司。

然而，由于市场竞争的加剧和营销策略的不合理，TCL手机在市场上的份额逐渐下滑。

为了重新扩大市场份额并提升品牌价值，TCL手机决定进行渠道变革。

渠道变革是指企业在销售和分销方面采取一系列策略和措施，以重塑销售网络、优化经销商关系、提升渠道效益和提高消费者满意度。

TCL手机的渠道变革主要包括以下几个方面：一、优化渠道结构TCL手机通过调整和优化渠道结构，减少渠道层级，提高产品的流通速度和效率。

在过去，TCL手机的销售渠道复杂且层级众多，导致产品在流通过程中时间延长、物流成本增加等问题。

为了解决这些问题，TCL手机关闭了一些低效率的渠道，与一些大型零售商建立了长期合作伙伴关系，并加大对一级代理商和零售商的支持力度。

二、建立线上销售渠道TCL手机充分认识到线上销售的重要性，加大了对线上渠道的投入。

通过与电商平台的合作，TCL手机推出了一系列线上销售活动，提供优惠价格和质量保障等服务，吸引了大量的在线消费者。

同时，TCL手机还通过自建网店和线上直播等方式，直接与消费者进行互动，提供更好的售前和售后服务，进一步提高消费者的满意度。

三、加强线下渠道管理除了线上销售渠道，TCL手机也重视线下实体店的经营管理。

通过与经销商进行深入合作，TCL手机提供了更多的培训和市场支持，帮助经销商提升销售能力和服务水平。

同时，TCL 手机还加大了对实体店的品牌建设和形象推广，提高了消费者对TCL手机的认知度和好感度。

四、加强品牌推广和市场营销TCL手机在渠道变革过程中，加大了对品牌推广和市场营销的投入力度。

通过在电视、广播、户外广告等媒体上的频繁宣传，TCL手机提升了品牌的曝光度和知名度。

同时，TCL手机还积极参加各类大型展览和市场活动，展示自身的产品和技术优势，吸引更多的潜在消费者。

TCL 宝石手机1990年代末，国内企业大举进入中国手机市场。

经过近几年的发展，国产品牌的市场份额稳步上升，2001年达到中国手机市场份额的13％。

但是，以摩托罗拉、诺基亚和爱立信为代表的洋品牌凭借他们长期经营形成的研发、生产及营销优势，仍然占据了中国手机市场的绝大部分份额。

在国产手机厂商当中，TCL 移动通信2001年实现手机销售量130万台，销售额￥30亿元，利润近￥3亿元（参看图1、图2），处于领先地位。

TCL 移动通信1999－2002年销售量(万台）20406080100120140199920002001图1：TCL 移动通信1999－2001年销售量（万台）TCL 移动通信1999－2002年销售额（亿元）5101520253035199920002001图2：TCL 移动通信1999－2001年销售额（亿元）中国移动通信行业中国移动通信行业自1990年以来，一直保持高速增长的势头。

截至2001年9月底，中国手机用户已经达到1.3亿，全年增长速度远远高于世界其它国家的增长速度，参看图3。

图3：我国历年手机用户数量及增长率2000－2005年间，中国将有近2亿的消费者购买手机，30％－40％的现有手机用户将更换新手机，向国外不发达国家及地区的出口也将增加。

2001年中国手机市场表现出下列特点：1.三大洋品牌占有绝对优势。

在中国手机市场上，摩托罗拉、诺基亚和爱立信占有整体市场70－80％的市场份额，无论从产品系列、市场推广、价格分布、销售网络、生产规模等方面相对其他品牌都占有较大优势。

2.国产品牌市场份额保持上升势头，但品牌之间的分化严重。

经过最近几年的摸索，国产品牌手机市场份额开始上升。

从1999年的不到5％，到2001年突破10％，市场份额保持增长。

在国产品牌中，一些手机厂商的差异化战略取得了阶段性胜利，而其他国产手机厂商仍然没有找到突破口。

3.技术进步推动产业升级，机会与挑战并存。

案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。

随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。

但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。

最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。

因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。

2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。

目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。

3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。

因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。

这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。

5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。

6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。

案例透视：TCL速度攻略李东生的信条是：“要么是快的公司，要么是死的公司。

”以TCL综合业务信息平台为核心模块的DRP系统集成建设，正在为TCL解决这一速度难题作为TCL电器销售公司济南分公司的财务经理，张存强每天的工作是把计划人员通过电话和传真发过来的要货单进行审核，考察客户信用额度和资金，按总部的定价表对产品价格进行监督，处理完后再将生成的报表根据管理需要传到总部、配送中心、计划部门等部门，方便他们进行调配或监控。

但从去年12月开始，他的工作又多了一项内容，多出来的工作缘于TCL在济南分公司试用的一套新信息系统。

每天下班后，他都得花大约半小时登陆上网，用浏览器打开一个叫做“TCL综合业务信息平台”的系统，将白天的业务流程再在这个平台上复习一遍，并把已生成的报表与信息平台上自动生成的报表核对。

新增的工作让张存强越做越轻松，在重复操作和核对过程中他发现，自动生成的报表准确率高多了，而且据他了解，计划人员的工作量也小多了。

订单上来后，计划人员只需向系统录入一次，所有的信息就能同时反映到财务、物流、库存等各个系统中，实现供应链整个环节的透明化。

以前需要一分半钟处理的一项业务，现在二三十秒就可以完成了。

速度创造效益，尽管目前尚无量化的数据来说明问题，但张存强对新系统的应用前景充满信心。

速度为王在TCL有一种说法：“要么是快的公司，要么是死的公司”。

用提升产业调整速度、市场反应速度、物流速度、生产速度、信息传播速度等和对手竞争，这是TCL的经营特色。

要始终保持速度领先并不容易，TCL的典型做法之一是通过信息化提高分销渠道的速度，抢占市场先机，TCL每一次管理变革都伴随着信息系统的变化。

据TCL信息部部长张树鸿介绍，在张存强用“TCL综合业务信息平台”之前，TCL用的是自己研发的一个进销存系统，。

该系统使TCL总部获取终端市场信息的时间由原来的1个月加快至1天。

运行几年下来，TCL电器在渠道中的库存保有量、销售资金占用一直在下降。

家电企业自建渠道分析一、引言（一）研究背景早期的国内家电生产企业专注生产，基本不参与市场流通，产品销售主要由国有商业企业来完成。

改革开放以后，随着居民家庭对家电消费需求能量的巨大释放，造就了一大批家电生产企业的迅速崛起，市场经济的成型，彻底改变了原有的家电销售模式，这期间家电销售渠道基本是以生产厂家--批发商--零售商(百货公司、交家电公司)的渠道模式运行的，从而也诞生了诸如“国美”这样的区域家电批发大户。

自90年代中期以来，家电行业经过了多年的激烈竞争，业内重组、并购，使家电市场基本形成了以“海尔”"TCL"等为代表的少数几家民族品牌和“索尼”“西门子”等洋家电垄断竞争的市场格局，为了加强对消费终端的控制，国内家电企业纷纷投入巨额的资本，强化对营销渠道的建立和管理。

“苏宁”等家电专业大卖场的出现，促使部分百货商店退出家电产品的经营，开辟了家电销售渠道竞争的新领域。

如何建立高效率、低成本的营销渠道，在相对饱和的城市家电市场站稳脚跟，并加快对潜力巨大的农村市场的占领，成为国内家电企业必须面对的严峻课题。

现有的多种经销商渠道销售模式使家电生产企业愈发受到中间销售环节的控制，自建渠道成为很多家电生产企业的无奈又必然选择。

本文立足于此，试图解决当前家电企业自建营销渠道面临的一些难题。

（二）研究现状1.营销渠道理论营销渠道也称分销渠道。

Louis. W. Stern的《营销渠道》著作中，对营销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。

Rosenbloom 定义为“与公司关联的达到公司分销目的的经营组织”。

2.当前对国内家电营销渠道的研究随着国内家电市场竟争的日趋激烈和家电营销渠道的变革，营销理论界也逐渐对家电市场投入较多的关注，对于家电营销渠道，当前有代表性的观点有：（1）在渠道的发展和演变上，需要有一个较长的过程近年来随着我国城市规模的不断扩大，新兴渠道的流通比重也越来越大，家电连锁和综合性连锁的竞争能力也在不断增强，为此，家电企业也纷纷加快与一些家电连锁商业的合作力度。

TCL集团：构建深广兼容的分销渠道TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。

该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。

进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。

为此，回顾、总结过去的经验是必要的。

多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。

公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。

显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。

这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。

到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3 000多人．这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。

为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。

TCL坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度改革。

集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。