领导与组织结构的基本类型

领导与组织结构的基本 类型
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
➢窄跨度与宽跨度组织比较
窄跨度组织 严密的监督与控制
上下级之间联络迅速
上级往往过度地干预下级 的工作
管理成本高
高层管理与员工之间常常 缺乏有效沟通
宽跨度组织 迫使上级授权
必须制订明确的政策 必须谨慎地选择下属
上级负担过重，易于成为 决策的“瓶颈”
问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）
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事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益
直线—职能制
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形 。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
来自百度文库
四、组织设计
3、确定组织层次与管理幅度. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次
现代：扁平型影；响幅幅度度大的，因层素次少 古典：锥型 幅--度--小---，-管层理次者多能力
--------下属素质 --------工作标准化 --------工作条件 --------工作环境
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特点
❖以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 ❖公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 ❖每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 ❖事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业
绩负责 ❖与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着
的环境
❖问题
❖“本位主义”与“短期行为倾向” ❖可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用
的工作.
人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有 效工作时间
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2、部门化：工作归类.
按一四定逻、辑组将工织作设归类计为一个组织单位
，如部门，处室等 常见归类方法
职能部门化：相同工作、营销财务生产等 产品部门化：GM 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 综合部门化：
➢网络型 ➢虚拟型
四、组织设计
层次/部门/职权 组织设计三步骤：
明确完成组织目标所需进行的活动→ 活动归类→ 建立协调体系.
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四、组织设计
设计过程
1、岗位设定：工作专门化. 目标→任务→活动
→工作
∵人的精力，能力有限 ∴只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质
劳动分工 ➢ 传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部
权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升
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项目组
以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解 散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。
优点：灵活，适应性强 缺点：缺乏稳定性
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委员会
一群人，少数服从多数决策原则，集体决 策，集体管理的主要形式。
缺点：
成本高：时间，资金 妥协： 优柔寡断 职责分离：谁也不负责 多数服从少数.
➢组织结构的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存 在的。
部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目 标服务，人是组织的灵魂。
组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的 影响。
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四、组织设计
4、人员配备：人员结构 人尽其用，人与岗位相符合.
-------横向考虑，互补问题：能力互补，各有 所长，有能合作工作 -------纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ：效 率能级.
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四、组织设计
.设计原则：
① 目标原则：目标完成→设计人事→ 岗位.职务 /部门→结构.人员配备
② 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高. 太粗：专业化水平低，扯皮
③ 信息沟通原则：便于沟通“HP--- 野餐会” ④ 人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵
魂 以人定岗 / 以岗定人 ⑤ 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简 机构 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
四、组织设计
几个问题的思考
矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责， 员工将同时接受两者的双重领导。
项目经理与部门经理：技术人员
适用条件
外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围
问题
上级有失控的危险
对管理者素质要求较高
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➢组织结构的基本类型
❖直线—职能制
稳定的外部环境
❖事业部制
复杂的外部环境
❖模拟分权制
适用于连续作业的大型企业
❖ 矩阵制
复杂而具有多变需求的环境
❖ 混合式结构
❖（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 ❖（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部 门
常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会
优点：集体智慧
集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力 协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题 分散权力：避免专断，独裁 激发主管的积极性：参与决策 加强沟通：面对面交谈 反映各利益集团的利益 培养主管
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模拟分权制
介于 直线职能与事业部之间的组织形式，适用于 连续作业的大型， 化工，原料，银行，医药等企业 。
特点
分区域或阶段为“组织单元” 核算依靠“转移 价格” 模拟独立核算。
优点
高层集中于战略决策。
问题
各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。
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