GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。
但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统：第一季度：新战略的实施启动。
每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
每个季度末，GE 都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。
第二季度：检查实施进度和效果。
在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度：SESSION 1战略规划阶段。
在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。
到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。
第四季度：SESSION 2运营计划阶段。
在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。
会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。
除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。
SESSION C：人力资源。
每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。
GE 建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。
最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。
其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。
SESSION D: 诚信。
在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。
GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。
”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。
在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。
没有诚信，公司的部就无法建立充满信赖感的氛围，这个公司自然也就没有灵魂，没有文化。
为此，GE制定了员工诚信手册，要求每个员工都承诺遵守GE的行为准则，不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实质。
在GE，无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，或者是来自上级的命令，都不能违背诚信原则。
当员工在遇到关于诚信的疑虑时，可以依照专门设计的程序来进行处理。
以精益六西格玛为例，它为公司持续改进提供了基于流程的方法，有了这种方法，你可以用来改进任何业务流程。
开展精益六西格玛需要很多专项工具，其中一项基本工具为“DMAIC 模型”，这是GE总结了众多公司实施六西格玛的经验后提炼而成的，该模型现在受到广泛认可，被视为实施六西格玛最具操作性的模式。
在GE部，这项工具被称为“职业素养”——即人人都应该掌握的工作方法。
D（Define）：定义。
对于任何需要改进的业务控制点和流程都要从定义开始，首先要弄清楚问题是什么？特别要从客户需要出发来定义问题，准确定义是为了把握问题的本质，这是一切改进工作的第一步。
M（Measure）：测度。
寻找问题的量化特征，选择能够量化描述问题的关键变量并设计可靠的测量系统和工具。
凡不能进行量化测度的东西很难进行管理，也就谈不上改进。
A（Analyze）：分析。
有了测度系统，我们就可以设定目标和标杆，进而测度我们的现状，清晰地了解现状与目标之间的差距（Gap），缩短差距就是改进工作所追求的目标。
I（Improve）：改进方案。
在构思解决方案时，要深度分析Gap产生的原因，针对原因提出解决方案。
分析原因时，可以用“问五个为什么”的方法打破沙锅问到底，也可以用“目标-手段”因果关系图找到根本原因，针对根本原因提出的解决方案才可能是杠杆解。
C（Control）：控制。
通过观察Gap的变化，监督检查改进措施是否达到了预期目标，如果改进措施有效则努力保持已有成果，如果措施出现偏差则及时纠正。
通过有控制的方案实施，实现业务的持续改进。
GE的管理人员研究发现，100%被评估为“成功”的变革都有一个好的技术解决方案或方法，超过98%的被评估为“不成功”的变革，也都有一个好的技术解决方案或方法。
于是问题产生了：决定成功与失败的关键因素是什么呢？他们的结论是一个简单的数学公式：Q×A=EQ是指变革方案的好坏，A是指该项变革方案在员工中的可接受性，E则是结果。
其基本含义是，一项变革的成败，不仅取决于方案的质量，还取决于在多大程度上获得员工或利益相关者的响应与支持。
两因素间是乘数关系，任何一项为零，结果都是零。
你可以简单地理解，在GE，他们用精益六西格玛来提升Q，而用CAP来获取A，二者相辅相成。
这听上去很容易理解，但不容易做到。
为此，GE的管理者们开发了一套工作模型，并将流程和工具融会其中，使之变得简单实用、易于衡量。
CAP的工作框架包括三部分。
首先是领导变革。
意思是要有一个发起者，他要有强烈的责任感并且支持变革。
其次，要有一个工作团队，并自觉地以统一的流程和工具开展工作。
最后，利用多种管理措施（组织设计、人力调配、奖赏等）来辅助和加强变革。
这其中，工作团队的部分是重点，它包含着建立共同需求、确定目标、动员参与、持续变革、监控结果等五个子模块，并且在每一个模块中都有针对性地开发了相应的工具。
例如，变革流程概览图、团队宪章检查表、15个字活动挂图、更多/更少图表、利益相关人分析表、影响策略表、帮助和阻止工具等等。
千万别小瞧这些工具，这恰恰是GE的过人之处，他们并没有很超前的管理理念，但他们透过这些流程和工具把变革管理变成了看得见、摸得着的具体行动，用我们习惯的说法叫落地了。
比如说，在建立共同需求阶段，他们开发了威胁/机遇矩阵和三维矩阵两个工具，并且十分强调识别谁是关键的利益相关人（部和外部），以及他们对变革的重视程度，注意将需求与他们的利益相结合，甚至列出了六种常见的错误以防止想当然。
在流程的其他环节，他们还会反复强调这一点，从而保证目标具有可执行性。
每一项变革都意味着行为的改变，为此在CAP中他们还提出了超前想象和更多/更少两项工具，通过使用动作、行为词语来帮助团队认识应该做什么和不应该做什么，透过目标来产生和支持新行为。
毕竟我们不论要克服什么困难，取得什么样的结果，达到什么样的目标，最终的限制因素都是人，其他一切问题都要靠人来解决。
假如各级员工的积极性、主动性、创造性都被充分调动发挥了，就能使我们各项工作的成果实现最大化。
要让“群策群力”成为我们工作的法宝，竞争的利器。
至少要达到三个目的，一是营造主动参与、坦诚沟通、求新求变的环境，在公司搭建人人平等、无障碍沟通、凝聚组织智慧的平台；二是引进高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法，聚焦关键问题，显著提升绩效；三是给员工提供实践机会，通过实践培养、发现人才。
最终在华润信托培育一种新的具有竞争力的行为规和企业文化，实现组织追求卓越管理的目标。
---------------------------------我们应记得这样一个真理：企业成功＝战略×组织能力，战略与组织能力相辅相成。
请相信强大的组织能力可以把绵羊训练成像狮子一样的战士。
有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。
”粗看起来是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。
领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。
但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响被逐渐地弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力的共同作用。
企业成功＝战略×组织能力。
最初看到这个公式时我有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。
对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。
好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。
这就是为什么有那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因。
强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。
强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。
如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。
企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力，是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。
这个能力是为实现战略目标服务的。
在公司组织的领导力培训中，我们这些大区负责人深刻地体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。
构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。
那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，员工对薪酬总是不满意，工作中总是出现这样那样的问题。
这些问题可以归结为是因为员工个人素质高低不同造成的吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。
那我们可以怎么做呢？1、提高战略目标的全体认知性，加强责任感，为每个员工设立清晰可见且可衡量的关联目标。
![通用电器(GE)营销战略[2页]](https://img.taocdn.com/s1/m/e419848225c52cc58ad6be4a.png)
