GE以其四大战略

GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略应该包含以下几个方面：
一、安排集团结构：建立有效的集团结构可以有效地协调全球集团内部的各个子公司和业务的关系。

它可以帮助所有子公司避免分歧和冲突，从而大大提升集团整体效率。

二、制定长远战略：将全球集团的目标分解为个人或者可操作的长期战略，并在此基础上实施有效的业务流程，释放可利用的资源，促进业务稳定发展。

三、实施技术创新：全球集团必须重视技术创新的作用，在开发新的技术、信息技术和数据库系统方面展开大量的投资，以实现全球各个子公司的共同发展。

四、提高市场开拓能力：为了使各个子公司适应并充分利用新的机会，集团需要强化市场营销能力，积极发现和抓住市场机遇，并及时做出正确的市场决策。

五、提高质量管理水平：质量管理是影响企业整体竞争力的关键因素之一，集团必须把握好质量管理的重要性，建立科学的质量管理体系，并不断提高品质，提高服务水平。

六、节约成本：全球化市场环境变化多端，成本控制是集团成功发展的重要因素，必须提出有效的节约成本措施，实施大规模精细化管理，实现企业资源的有效利用和成本的优化分配。

七、联合前瞻：联合前瞻是全球集团中最重要的战略手段，需要分析外部环境的变化，针对新的市场机遇作出及时的反应，建立联合前瞻团队，结合新技术，不断更新集团的解决方案，实施共同的战略决策。

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

如何为GE打造营销发动机10年前，通用电气还没有一个真正意义上的营销部门，因为几十年来公司一直对自己的技术优势非常自信，认为自己的产品根本不愁卖。

公司看待营销，最好的时候也不过视其为一项辅助职能。

但后来情况发生了变化。

GE从事的各项业务都不断成熟，单靠越来越复杂的技术或是为现成技术寻求新市场是无法取得成功的。

GE的应对方法，是让所有业务都关注公司内部成长，开启营销机器，进一步加强与客户之间的直接协作，开拓新市场。

为了开动营销发动机，GE公司做了如下努力：1.规范营销框架当时，GE对于如何校调不同业务集团、不同市场、不同业务模式的营销工作没有统一答案。

所以公司当务之急是制定一个可以用于整个公司的营销框架，它包含三个方面：准则（创建通用营销术语和标准）、人员（为领导岗位寻找合适人员）和流程（建立效绩评估体制）。

2.提升营销地位相较于原先营销只是作为辅助职能的地位，在GE公司改变战略后，营销成为在GE被称为“商业创新”这项工程的火炬手。

GE的营销不再像过去一样只是参谋职能，而要承担业务职能，对一些关键的营运活动负责，其中包括产品定价和量化客户价值。

3.人才培养为了满足公司对营销人才的需要，营销团队进行了扩容，人数从2003年的2500人增加到了现在的5000人，规模扩大了一倍。

除了人员数量上的变化以外，公司及旗下所有的业务集团都增设首席营销官（CMO）。

4.改变营销人员DNAGE认识到，要想让营销上升成为一项战略职能，它必须具备四大功能：激发、创新、整合与执行，并使其成为营销人员的DNA。

功能一：激发。

负责营销工作的管理者需要进行战略思考，对现状发起挑战，用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。

这要求他们不仅强调营销工作有什么好处，而且要去思考企业领导人可能面对的局面。

功能二：创新。

GE的许多业务集团中营销原来只是一项辅助职能，工作局限于向负责创新的部门传递信息，营销团队无法直接参与公司的创新。

新成立的营销团队则要求，在思考时必须超越产品特征和功能，将视角投向商业创新的诸多方面，包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险回报分析和新的商业模式。

引言概述:GE（General Electric）是一家全球领先的综合性跨国企业，其使命、愿景和价值观是其成功的关键要素之一。

本文将重点分析GE的使命、愿景和价值观，并从五个大点进行阐述：全球领导者地位、卓越创新、可持续发展、社会责任和高效绩效管理。

正文内容:1. 全球领导者地位1.1 构建全球化战略GE积极在全球范围内寻求市场机会并建立战略合作伙伴关系，以扩大其市场份额并成为全球领导者。

1.2 开拓新兴市场GE将重点关注新兴市场，如中国和印度，并投入大量资源进行产品定制化和适应当地需求。

1.3 全球供应链优化GE致力于不断优化其全球供应链，以确保高效的物流和递送，并提供高质量产品和服务。

2. 卓越创新2.1 投资研发与创新GE将高比例的收入投资于研发，致力于推动各业务领域的技术创新和产品升级，以保持竞争优势。

2.2 持续领先GE不仅追求技术创新，还注重领先市场趋势，为客户提供最新的解决方案和产品，以满足快速变化的需求。

2.3 培养创新文化GE鼓励员工发扬创新精神和创造力，并提供必要的培训和资源支持，以推动组织的创新能力。

3. 可持续发展3.1 环境保护与节能减排GE积极采取措施减少对环境的不良影响，包括提供节能产品和解决方案，以及优化生产过程和能源使用。

3.2 社会责任与公益事业GE致力于社会责任和公益事业，通过捐赠资金和资源，支持教育、健康和社区发展项目，促进社会的可持续进步。

3.3 经济可持续性GE通过推动经济增长和就业创造，为社会创造价值，同时优化资本配置和风险管理，确保经济可持续发展。

4. 社会责任4.1 遵守道德和合规规范GE秉持道德和合规原则，遵守国际和当地的法律和道德标准，并建立可信赖的商业关系。

4.2 关注员工福利GE关心员工的健康、安全和福祉，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工全面发展和实现个人目标。

4.3 加强社区合作GE与社区合作伙伴合作，共同解决社会问题，提升当地居民的生活质量和社会发展。

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。

其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。

下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。

1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。

GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。

这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。

2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。

这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。

GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。

3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。

GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。

通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。

4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。

除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。

这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。

5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。

GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。

在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。

GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。

这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。

ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。

这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。

GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。

基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。

每个区域都对应着一种不同的战略方向。

这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。

策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。

二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。

策略是投资以提高竞争力。

三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。

四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。

策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。

五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。

策略是谨慎投资，维持现有地位。

六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。

GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。

首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。

GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。

GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。

此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。

其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。

公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。

GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。

此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。

第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。

公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。

GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。

第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。

公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。

GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。

最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。

公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。

GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。

综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。

GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。

这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。

一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。

当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。

为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。

首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。

评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。

在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。

这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。

作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。

另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。

这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。

为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。

相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。

虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。

为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。

最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。

论通用电气的战略定位引言通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球知名的多元化科技和工业公司。

自成立以来，GE一直致力于提供创新的解决方案和产品，涵盖能源、航空、医疗等多个领域。

本文将探讨GE的战略定位，分析其在竞争激烈的市场中如何保持竞争优势。

GE的核心价值观GE的核心价值观是创新、品质、信任和责任。

这些价值观是GE长期发展的基石，也是公司成功的关键因素。

•创新：GE注重技术创新，始终把技术驱动作为公司发展的重要战略方向。

•品质：GE追求卓越品质，为客户提供可靠、高性能的产品和服务。

•信任：GE注重与客户建立良好的信任关系，以稳定和可靠的合作为基础。

•责任：GE秉承可持续发展的理念，关注环境保护和社会责任。

GE的竞争优势多元化业务GE通过多元化业务布局，降低了对单一市场的依赖。

其涉足的领域包括能源、航空、医疗、电力等。

这种多元化业务模式使得GE可以在不同行业的需求不同的情况下保持相对稳定的业绩，降低了投资风险。

技术创新GE在技术创新方面一直保持着领先地位。

公司拥有大量的专利技术，并投入重要的研发资源用于技术创新。

这种技术优势使得GE可以提供市场上最先进的产品和解决方案，增强了竞争力。

全球化布局GE在全球范围内拥有广泛的业务布局。

公司在多个国家设立了研发中心、生产基地和销售网络，能够更好地理解和满足不同市场的需求。

同时，全球化布局还能够帮助GE降低成本、提高效率，提升整体竞争力。

GE的战略定位构建数字化工业生态系统近年来，GE加快了向数字化工业的转型步伐。

公司推出了Predix 平台，构建了一个以云计算和大数据为基础的工业生态系统。

这个生态系统可以实现设备的互联互通，提供实时的数据分析和预测功能，帮助客户提高生产效率、降低成本。

数字化工业生态系统的构建是GE战略定位的核心。

通过提供全方位的数字化解决方案，GE可以更好地满足客户的需求，创造更大的价值。

注重可持续发展GE一直注重可持续发展，将可持续发展纳入公司战略的重要组成部分。

ＧＥ人才战略GE是美国的一家跨国企业，成立于1892年，是全球最大的工业集团之一。

其总部位于康涅狄格州的费尔菲尔德。

GE主要经营领域涵盖能源、航空、医疗设备、金融服务等多个行业，是全球最具实力的综合性企业之一。

GE一直以来都高度重视人才战略，认为人才是企业发展的核心竞争力。

因此，在20世纪初期，GE便制定了一系列的人才战略，为公司未来的发展打下了坚实的基础。

首先，GE注重培养内部人才。

GE有一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、晋升和离职的各个环节。

GE注重从员工入职即开始的培训，通过不断学习和提升，培养出一批精英人才。

在晋升方面，GE更是坚持公平竞争的原则，通过制定严格的晋升规则，激励员工不断追求卓越。

此外，GE还注重人才的流动，通过向员工提供不同的工作机会，让他们能够锻炼和发挥个人的潜力。

其次，GE重视外部人才的引进。

GE认为只有有能力、有潜力的人才才能适应企业的发展需要。

因此，GE在招聘方面非常重视人才的背景和能力，并通过严格的面试和考核程序来选拔合适的人才。

GE通过与各大高校合作，建立了一系列的实习和招聘项目，为优秀的大学生提供发展机会。

此外，GE还注重与其他公司的合作，通过并购等方式吸引和吸纳其他企业的优秀人才。

再次，GE注重人才的激励机制。

GE激励员工的方式多样化，包括薪酬激励、晋升激励和福利激励等。

GE采用绩效考核的方式来评估员工表现，并根据绩效发放薪酬。

此外，GE还设立了一系列的晋升通道，为优秀的员工提供发展机会。

此外，GE还注重员工的福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，让员工有更好的发展和生活。

最后，GE注重创新和创业精神的培养。

GE认为创新是企业发展的核心竞争力，因此，GE将创新和创业精神视为培养人才的重要方向。

GE鼓励员工提出创新想法，并给予相应的支持和资源。

此外，GE还鼓励员工创业，为员工提供创业机会和资金支持，培育出一批有创业精神和能力的人才。

总的来说，GE的人才战略包括内部人才培养、外部人才引进、激励机制和创新创业精神的培养。

通用电气企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是美国一家知名的多元化跨国企业，业务涵盖航空航天、医疗设备、电力、石油化工、金融等领域。

作为一家拥有120多年历史的企业，通用电气注重培养和传承企业文化，这是其持续发展和成功的关键。

一、核心价值观：责任、创新、合作通用电气的核心价值观是责任、创新和合作。

责任意味着公司始终以诚信和专业态度对待客户、股东、员工和社区，为持续创造价值而努力。

创新是通用电气的灵魂和生命力所在，公司鼓励员工不断提出创新想法，推动技术和业务的进步。

合作是通用电气文化的重要组成部分，公司强调团队合作，鼓励员工间的互相支持和协作。

二、员工发展：关注个人成长和职业发展通用电气非常注重员工的发展和成长，并提供广阔的职业发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。

公司致力于培养具备领导才能的员工，不仅仅是在技术和业务上的能力，还包括团队管理和沟通协作的能力。

通用电气通过内部培训、领导力发展计划和跨国交流等方式，为员工提供广阔的发展平台。

三、创新驱动：持续提升产品和技术通用电气一直以来奉行创新驱动的发展战略，不断推出具有领先技术的产品和解决方案。

公司鼓励员工勇于面对挑战和改变，并为创新提供了丰富的资源和支持。

通用电气还积极与科研机构和高校进行合作，加强技术研发和创新能力，确保产品和技术始终保持竞争优势。

四、社会责任：推动可持续发展通用电气秉承社会责任，并通过可持续发展的方式对社会和环境做出贡献。

公司不仅要求自身遵守道德和法规，还积极参与公益事业，关注社会弱势群体的福利。

此外，通用电气致力于开发和生产环保型产品，推动低碳经济的发展，以应对全球气候变化和能源短缺的挑战。

五、全球一体化：共享资源，实现共赢通用电气通过全球一体化的战略，实现资源和知识的共享，实现全球范围内的协同效应。

公司重视全球市场的变化和需求，通过灵活的运营模式和高效的供应链管理，为客户提供优质的产品和服务。

ge矩阵法Ge矩阵法在管理学中，Ge矩阵法是一种常用的决策分析工具，它通过将产品或项目划分为不同的类别，并根据市场吸引力和竞争能力来评估其优先级。

该方法通常用于制定战略计划，帮助企业在资源有限的情况下，有效地分配资源和制定决策。

Ge矩阵法的核心思想是将产品或项目分为四个象限：领导产品、边缘产品、滞后产品和重要产品。

其中，领导产品是指市场吸引力高、竞争能力强的产品；边缘产品是指市场吸引力低、竞争能力弱的产品；滞后产品是指市场吸引力低、竞争能力强的产品；重要产品是指市场吸引力高、竞争能力弱的产品。

在使用Ge矩阵法时，首先需要对市场吸引力进行评估。

市场吸引力可以从市场规模、市场增长率、市场利润率、市场竞争度等多个方面进行考量。

将产品或项目按照市场吸引力从高到低进行排序，可以得到一个市场吸引力矩阵。

需要对竞争能力进行评估。

竞争能力可以从产品差异化、技术创新、品牌知名度、销售渠道等多个方面进行考量。

将产品或项目按照竞争能力从高到低进行排序，可以得到一个竞争能力矩阵。

将市场吸引力矩阵和竞争能力矩阵进行对应，可以得到一个Ge矩阵。

根据Ge矩阵，可以对产品或项目进行分类，并确定其优先级。

具体而言，领导产品是企业的重点发展对象，需要加大投入并持续创新；边缘产品是企业的次要发展对象，需要审慎投入并考虑退出；滞后产品是企业的辅助发展对象，需要适度投入并寻求合作；重要产品是企业的稳定发展对象，需要维持现状并提高竞争力。

Ge矩阵法的优点在于可以帮助企业明确产品或项目的优先级，并合理分配资源。

通过将产品或项目划分为不同的类别，可以有效地制定战略计划，并针对不同类别采取相应的措施。

此外，Ge矩阵法还能够帮助企业识别市场机会和竞争威胁，从而及时调整战略方向。

然而，Ge矩阵法也存在一些局限性。

首先，市场吸引力和竞争能力的评估往往依赖于主观判断和市场数据，可能存在一定的不确定性。

其次，Ge矩阵法将产品或项目简化为四个象限，可能无法全面考虑到各个因素的复杂性和交互作用。

一、企业背景：通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

他的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

GE 公司由多个多元化的基本业务集团组成，7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。

如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工约为32.9万人。

企业文化：通用电气（General Electric）始终致力于民主而非专制，强调“思想自由交换”、“快速决策”及“运营简单易行”。

GE员工都乐意有机会“与不同层次的管理人员合作”并称公司奖励“个人进取心”。

以“诚信”为主旨！－－GE领导人… 永远保持坚定的诚信：永远保持对客户有感染力的热情…GE领导才能所要求的四个方面(4-E’s)：具有迎接并应对变化速度的个人活力、有能力创造一个氛围以激励他人、面对艰境勇于作出果断决定的锋芒、及始终如一执行的能力。

GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。

该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。

首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。

公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。

其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。

竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。

在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。

2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。

3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。

4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。

通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。

同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。

举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。

经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。

通用电器(GE)营销战略通用电器公司是全球最大的多元化经营跨国集团，在诸多方面已确立了世界公认的领先地位其下属11个集团均已雄踞时代的尖端。

通用电器公司在全球一百多个国家开展业务拥有员工近34万人。

在新经济时代的今天通用电器公司致力用自己的服务创造更美好的生活。

GE(通用电气公司)是世界上最大的电气公司。

GE的历史可以追溯到1878年爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并创立通用电气公司。

GE是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一一家仍在工业指数榜上的公司。

它在多个国家和地区开展业务，员工有34万人，其中14.3万人在美国工作。

一、企业战略GE的企业战略主要包括三个部分：战略分析、战略规划与战略实施。

(一)战略分析西方主流战略思想在战略分析部分，采用波特“五个力”(供应商、客户、替代产品、新进入者、竞争程度)理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以做什么，用SWOT(一种对企业内部条件和外部环境等各种因素进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法)模式来分析企业内部竞争力与外部环境的关系，回答的是我们能够做什么。

用“五个力”与SWOT 去看GE的行业或业务选择，就是GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

(二)战略规划GE的战略规划是四大部分：第一是全球化战略这使得GE 40%的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长；第三是六个西格玛战略，这一战略使GE从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业；第四是电子商务1999年GE提出了它的电子商务战略，2000年GE电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

(三)战略实施战略实施也就是说如何做才能保证目标的实现。

GE的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系，比如说它的业贯质询体系——GE称之为“C会议”，再比如它的人力资源奖罚提升体系等报刊上很少见的东西。

GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。

但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务,34万员工,如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统：第一季度:新战略的实施启动。

每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。

每个季度末，GE 都召开季度质询会议,检查战略的实施情况。

第二季度:检查实施进度和效果。

在二季度公司执行官会议上,重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度：SESSION 1战略规划阶段。

在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境,讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。

这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。

到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验;第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响.第四季度：SESSION 2运营计划阶段。

在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。

从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。

会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划,然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会,亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。

韦尔奇时代,GE对领导者的要求是四个“E"、五个要求和六点原则:四个“E”目标:Energy（活力):指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足;Energize(激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge(胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点,勇于做出决断；Execute(执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施.五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构.（2)开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。

（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。

领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。

（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。

（5)全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。

领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚;(4）领导而非管理；(5）在被迫变革之前主动进行；（6)如果没有竞争优势，不要竞争。

转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆"的案例并不鲜见.尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构,所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。

因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。

也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。