金地集团管控模式

金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。

2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。

2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。

统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。

2006年2月，金地西安项目签约。

从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。

公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。

当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。

在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。

二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。

金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。

以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中，最重要的环节就是怎样对下属项U公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项U （或多项訂）管理开始向跨区域多项LI管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？第三，母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该山总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时乂能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，LI前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都用绕一两个项LI运转。

插入001总经理职能型组织结构的优缺点:优点：缺点：• 有助于对项H 经营进行直接控 •只服从于上级，不对盈利承担责 制，任：• 通过职能部门下达关键业务指 •只关心本部门，不太关心整体战 标，略：• 集中人才技术优势参与项目开 •只关注专业化，限制了跨职能经 发：验。

• 扁平式管理效率高，管理成本低B. 项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项□运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点优点：缺点：•宏观上用集权、微观上用分•不便掌控风险、易成诸候割据总经办财务部没计部 工程部 销售部开发部权：•便于点线结合、创造规模效 应：•工作效率较高、市场反应快 速。

金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。

2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。

程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。

3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。

相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。

三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。

《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。

集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。

两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。

项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。

年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。

对标房企管控模式研究之金地篇一、企业情况简介金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。

2001年成功实现A股上市。

自2001年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。

2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。

截至2009年第三季度末，金地集团总资产约500亿元，净资产约140亿元。

2009年1-10月，集团累计实现预销售面积148.6万平方米、预销售金额165.4亿元，预计全年预销售金额190亿元。

二、管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）。

其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。

集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。

与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。

集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目。

与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。

集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人。

专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3个区域，武汉、西安、沈阳3个二级公司的“3+3”格局。

上海公司管理体系程序文件文件编号SH-YX-C07 版本号 1.0生效日期2006.9.20金地集团上海公司销售控制管理程序修改状态修订情况生效日期IIIIIIIV起草陈烁职务策划专员日期2006-8-8 审核康家东职务市场部经理日期2006-8-16 审核王南职务营销总监日期2006-9-11 签发赵汉忠职务总经理日期2006-9-20目录１．目的 (3)２．适用范围 (3)３．定义 (3)3.1认购阶段： (3)3.2合同阶段： (3)４．岗位职责描述 (3)4.1 公司总经理: (3)4.2项目总经理 (3)4.3营销总监 (4)4.4市场部经理 (4)4.5项目营销经理： (4)4.6项目专案经理： (5)4.7市场部销售管理专员： (5)4.8财务部： (5)4.9 法律专员： (5)5．认购阶段的变更管理 (6)5.1变更内容 (6)5.2认购变更审核流程 (6)6．合同阶段的变更处理： (9)6.1合同变更的内容： (9)6.2合同变更审核流程： (10)7．优惠折扣的审批流程 (15)7.1案场《优惠折扣申请报告》 (15)7.2认购后签合同前特殊优惠折扣申请 (15)7.3获得审批后的特殊折扣申请处理 (15)8．购房合同及销售文件管理 (16)8.1购房合同的管理 (16)8.2购楼文件的管理 (17)附表1：退定申请表 (18)附表2挞定申请表 (19)附表3退房申请表 (20)附表4认购变更申请表 (21)附表5认购书条款变更申请表 (22)附表6合同变更申请表 (23)１．目的保证销售事务的规范处理及无误，对认购、销售合同的执行进行监控、实施；２．适用范围本程序适用于上海公司所有开发项目的销售执行工作管理；３．定义3.1认购阶段：认购阶段是指从签订认购书后至签定正式买卖合同前的时间段；3.2合同阶段：合同阶段是指从签定正式买卖合同后至正式交楼前的时间段；４．岗位职责描述4.1 公司总经理:4.1.1 签批项目销售价格表；4.1.2签批特殊折扣申请；4.1.3签批退房申请；4.2项目总经理4.2.1审核销售价格表；4.2.2签发认购书、购房合同附件；4.2.3审批认购阶段与合同阶段的变更申请；4.2.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.2.5审核退房申请；4.2.6签批退定申请；4.2.7 签批合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4．3营销总监4.3.1审核销售价格表；4.3.2审核认购书、购房合同附件；4.3.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.3.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.3.5审核退定、退房申请；4.3.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.4市场部经理4.4.1审核销售价格表；4.4.2审核认购书、购房合同附件；4.4.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.4.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.4.5审核退定、退房申请；4.4.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.5项目营销经理：4.5.1制定项目认购书、购房合同附件；4.5.2确保销售管理系统在营销中心的正常有效使用；4.5.3制定项目销售价格表；4.5.4审核特殊折扣申请；4.5.5审核退定、退房申请；4.5.6审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.5.7审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.6项目专案经理：4.6.1负责营销中心的销售现场及人员的管理工作；4.6.2 负责审批后的房源发布、案场的销控、物业价格的制定和调整建议；4.6.3负责维护和上传销售系统中楼盘的基础数据，并督导置业顾问销售系统的使用情况；4.6.4负责案场展示区域（包括模型区、样板房和参观通道）的维护；4.6.5负责协助置业顾问向客户推介物业，并成功促成成交；4.7市场部销售管理专员：4.7.1负责参与相关销售管理制度的制定、审核等工作；4.7.2 负责参与认购书、购房合同附件的编制工作；4.7.3负责销售管理系统终端信息的维护及销售管理系统培训；4.7.4负责认购书、合同范本等文件的备份、存档；4.7.5负责对各项目销售情况的归纳、分析、支持、总结；4.8财务部：4.8.1负责审核认购书、合同付款方式变更申请；4.8.2负责办理与购楼有关的收款工作：收取楼款、手续费等并开具收据，协助客户办理银行按揭；4.8.3负责开具发票和付清楼款证明；4.8.4负责对获得审批认购书/购房合同的更名、加减名及换名后续更换收据/发票进行处理；4.8.5负责对审批后的退房、退定及挞定的后续财务处理；4.9 法律专员：4.9.1负责审核合同变更申请中与法律有关的内容；4.9.2负责审核认购书、购房合同范本及附件；4.9.3负责审核《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；5．认购阶段的变更管理5.1变更内容●认购书减名、更名、认购换房；●认购退定、挞定；●认购书内容条款的变更；5.2认购变更审核流程5.2.1认购书减名、更名、换房：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→营销经理→销控备案（销售日报上汇报）→传阅现场财务（更换发票）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购变更申请表》交给销控专员审核，同时输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的《认购变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、营销经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的《认购变更申请表》存档，同时通知置业顾问审批结果，重新签订认购书；5.2.2认购退定、挞定：退定、挞定审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→传阅财务部经理→市场部销售管理专员备案✧置业顾问填写《退定申请表》\销控专员填写《挞定申请表》,销控专员输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的申请表依次按审批程序转呈专案经理、营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的申请表存档，同时置业顾问通知客户审批结果；✧传阅财务部经理财务部进行处理，市场部销售管理专员备案；5.2.3认购书条款的变更流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购书条款变更申请表》交给销控专员审核；✧销控专员将已审核过的《认购书条款变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、项目营销经理、法律专员、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的认购变更单存档；✧置业顾问通知客户审批结果，重新签订认购书✧市场部销售管理专员备案；6．合同阶段的变更处理：6.1合同变更的内容：●合同签定后加减名、更名、换房的变更●退房●合同条款变更●付款方式的变更6.2合同变更审核流程：6.2.1合同乙方加/减名、更名、换房形式的变更：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写《合同变更申请表》；✧置业顾问将《合同变更申请表》交于销控专员进行审核；✧销控专员按审批流程将《合同变更申请表》提交专案经理、项目营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理签署书面意见；✧销控专员根据审批意见将《合同变更申请表》连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同（如已备案，先撤销备案）；✧重新签定销售合同✧市场部销售管理专员备案6.2.2签定合同后退房：退房审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→公司总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写书面的《退房申请表》交于销控专员进行审核。

金地集团全套成本管理经验分享金地集团全套成本管理经验分享在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的您，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，设计阶段决定了项目成本的70-80，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之重。

1、方案指标上的成本控制2、物业形态及结构形式的选择3、基础桩基类型选择不从经验出发4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局——建筑竖向设计香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。

1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全局观尤为重要。

成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。

成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。

二.金地施工图阶段成本管理1、充分、广泛的市场成本水平调研充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。

施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析^p ，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析^p ，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。

2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。

在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。

金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。

4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。