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访谈纪要之五－系统开发部经理施波□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：二、访谈的主要内容及发现：1.王：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？施：我们公司的系统部门是开发公司重组后新成立的一个部门，从公司的角度我理解，系统开发部是开发公司系统一级的产品的部门，现在主要是在软件这一块。
现在硬件主要是在硬件开发部，我们部门名称叫做系统开发部，实际上作的是软件开发的工作的状态。
王：是不是以后要对整个产品负责呢？施：我估计，因为我是从事业部上来的，可能对产品的整体情况比较了解，我估计公司将来可能会让系统开发部超出纯粹软件开发的状态。
理论上是开发公司一级的产品开发的部门，实际上部门的组成成分一部分是从原来的重大项目部转过来的北京城铁组，接近20个人，实际像是定制开发，还有一部分是CNC，就是数控机床项目的一组，是国家经贸委的一个项目，这部分的人员组织了一部分市场人员，他们的工作是把开发样机转为市场产品的工作，还有就是大连城铁的一个team，3个人。
还有原来在两个事业部中的两拨人，原来控制事业部中的一个我原来在的team，还有一个电力系统的围绕MAX2的一个team。
这两拨人的归属在公司里面依然没有明确。
曾：现在是放在你这边了么？施：从人力资源部来看，还没有到我这里。
公司重组的想法是把各事业部的开发队伍都抽出来，但是这两拨人作的工作还是事业部的，原来希望在一季度把扫尾工作作完，但现在看来还不行。
原来的产品的维护还要他们作。
现在原来我在的team还是我在负责。
我们从事的具体工作还是围绕这为事业部服务，主要是为原来的产品服务。
曾：整个公司在围绕自主产品方面有没有什么计划？我看原来都是围绕项目来作的。
施：现在基本就是围绕项目在作。
王：您能不能介绍一下系统开发部内部的组织架构？施：内部呢，我们是项目组的形式，北京城铁一个项目组，20个人，大连城铁一个项目组，3个人，再加上两个维护的。
访谈纪要之二十－后勤管理部刘进军部长□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：后勤管理部是在2001年公司机构调整后，把原来的办公室中的一些职能划分出来，单独成立了一个后勤管理部，主要肩负公司一些行政管理、执行、服务的职能，如资产管理、支持保障、基建绿化等工作。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，刘进军简称刘，王昌利简称王）王：刘部长，您好。
你大概看了一下我们的访谈提纲吧。
那么请您先简单介绍一下后勤管理部的基本情况吧，如部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务等。
刘：我们的后勤管理部实际上是原来公司的综合办公室，后来由于机构变动呢，一步一步演变成现在的后勤管理部。
后勤管理部、行政管理部的队伍，组织机构基本上没有变，工作内容没有变。
后勤管理部的定位应该是管理、执行、服务，它的基本定位就是这三个方面。
那么后勤管理部的工作内容呢，一个方面是资产管理，象楼宇、大的设备、还有汽车，这些资产的管理都在后勤管理部。
后勤还管理着公司的六大系统，包括制冷、供暖、通信、消防、供水、配电。
第二块工作内容是安全性工作，包括饮食安全、消防安全、治安安全、财产安全等安全性工作。
第三块工作是管理基建、绿化、保安、保洁等服务性工作。
对于组织情况呢，后勤管理部严格的说分为两大部门，可以说分为支持保障部门，保障管理部门，也就是负责管理六大系统的。
王：咱们这个部门就叫保障管理部吗？刘：没有，公司就没有设置这个部门。
王：这个是您部门内部的划分？刘：是。
我们内部分两个部门。
另外一个就是服务部门，包括食堂、绿化、保洁、保安。
其中支持保障部门应该说是公司一个命脉的地方，我在这设了一个主管。
食堂设了一个主管，另外我还担任公司招待所所长，但我没有太多精力管许多细小的问题，因此在招待所也设了一个主管。
在车辆调度方面，工作也比较繁杂，这里我也设立了一个主管。
人员分布上，支持保障部设了9个人，主管一人，电工8个人，没有其他维修工，如管工、钳工等。
北京和利时系统工程股份有限公司中高层管理者述职管理规定（试行稿）第一章总则【目的】第一条落实公司战略，强化中高层管理者的责任和目标意识，强化数据和量化指标考核，推行承诺制，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
第二条深化公司的绩效考核制度及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。
第三条强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体，使公司的宏观管理形成闭环。
【原则】第四条以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
第五条坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
第六条坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
【适用范围】第七条本管理规定适用于公司副总裁、事业部总经理、职能部门部长；其中公司副总裁、事业部总经理、职能部门部长为公司级述职；必要时公司各系统也可参照此办法进行部门级干部述职；第八条原则上副职如果没有分管业务，不用述职，与总经理一同述职评议；如果有分管的业务，则需要单独就所分管的业务进行述职；第二章述职关系、述职类型及操作程序【述职关系】第九条述职者一般向其直接上级和上级主管述职。
公司级述职为各副总裁、事业部总经理、职能部门部长向总裁述职。
【述职类型】第十条年度述职：述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上年度初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。
根据需要可以安排中期述职，在每年的七月份组织进行中期述职。
第十一条调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
第十二条临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
第三章述职操作程序【基本程序】第十三条述职可分为三个阶段：个人准备述职报告、述职及评议、沟通反馈。
【述职操作程序】01 下发年度述职表通知每年1月1日前，人力资源部或总裁办下发年度述职通知，并制定详细的述职时间安排计划；02 述职者根据述职要求进行总结并提议下年度工作目标每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标，完成总结并结合主管的总目标及流程需要，以KPI 指标体系为指引，确认下年度的主要工作目标或KPI 指标。
访谈纪要之二十五－系统集成事业部刘艳玲&自动化事业部魏奕□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：系统集成事业部和自动化事业部均设立了事务管理部，目前主要承担这两个事业部内部的人力资源管理、流程管理、部分商务管理、文档管理等职能。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，刘艳玲简称刘，魏奕简称魏，王昌利简称王）1.王：请您简要介绍一下部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？刘：我们系统集成事业部是今年刚成立的，把公司的有关系统集成的部分组织在一起，形成了我们的事业部。
事务部的主要公司就是信息的中心，还有就是事业部跟公司接口的部门，还有我们的很多工作是老总的安排，还有公司的一些规定的执行和细化。
曾：有几个人？刘：4个人。
经理、总经理秘书，还有信息和行政事务的主管，还有一个司机。
我们是按照公司给我们的规定，我们自己分了接口。
比如我们的总经理秘书对内对总经理，对外还要有接口，就是对我们的物料，对产品中心。
我们的一些采购的计划也是有这个秘书和公司接口，还有信息和行政事务的主管，他就是面向事业部的项目负责人，作项目信息统计和客户信息统计，现在是按周报给老总，按月还要报可能的合同。
曾：SALOGIC的软件你们用了么？刘：没有，我们没有用，我们没有基础，现在上的话一个是资金，还有就是公司要统一作，我们现在作的是基础的工作。
王：有没有成形的公司的产品？刘：基本没有，基本是外公司的一些东西，信息和行政主管的其他工作就是一些事务上的工作。
我们还有司机。
我的工作是面向人力资源，还有营销和宣传工作。
王：还有一部分市场宣传的责任？刘：内部的宣传，还有总经理的秘书也作这一部分工作，人力资源这里就是人员的招聘和调离，还有面对公司总经理和各部门的政策是执行，形成一些管理文件，让老总去审批。
曾：事业部的内部流程是您作吗？刘：我组织作过，开始我们是每个部门的职责定清楚后，定流程，我就是把部门级的流程规定，具体内容由部门经理细化。
访谈纪要之二十二－访谈公司副总裁邵总□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈对象背景介绍：邵总主要负责公司的研发体系，公司组织结构调整后，公司将原来分散在各事业部的研发进行集中管理，目前研发体系主要有三个部门：技术发展部、系统开发部和技术管理部。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，周辉简称周，邵总简称邵）周：这里面涉及到三个问题，一个问题是运行的到底是什么流程，第二个问题是中层运行的权限有多大，有哪些权限是他可以自己处理，哪些应该反映到高层那里去，高层决策权限是什么。
一个是决策流，一个是信息流，这些不通畅，本来一件事情一天可以做好，反而会生出许多是非来。
邵：说起来也说不清楚。
周：一个是说不清楚，尤其是我们的工业自动化、系统集成、ERP属于三个不同的业务，它们之间的结合，如何一体化的问题。
黄：前一天有一个清华同方的人到我们公司来，是系统集成事业部的，他来了以后他们部门就让他出差，他和他们技术部一打交道，然后第二天他就辞职了。
周：就是这些问题他没有搞清楚。
黄：他不知道该怎么办，他觉得他刚来还不了解情况呢，就让他到现场。
邵：希望这次我们把这些问题理顺了。
黄：这次可能不行，我们没有在这方面投入。
邵：至少是我们发现了问题以后，有努力的方向，在哪些方面需要改进。
周：发现了问题，我们可以出一个诊断报告。
我们已经交流了几次了，这次交流我们有一个简单的提纲，我们可以就这些问题随便聊聊。
比如现在在研发方面的三大块的部门情况、定位、下一步的目标规划、产品发展战略、和市场的配合、新业务的发展、支撑项目管理、流程、人力资源以及整体建设方面这些问题的想法。
邵：没有很好的整理，公司现在新的组织机构，去年也讨论了很长时间，到年终因为时间的原因，匆匆忙忙敲定了，就成了现在这个样子。
新的组织机构从职能划分来看，一块是研究、一块是开发、一块可能是具体应用方面需要的开发。
实际上公司里面最大的一块还是开发这一块，研究这一块还比较少。
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全员绩效考核项目进展情况介绍
全员绩效考核项目于4月8日正式启动以来，咨询公司顾问根据我公司现有的组织结构，对部门经理及以上级别的人员（计35人）进行了全方位的访谈和职位分析，并写出了全部访谈纪要，完成职位说明书模板的设计工作，方案组成员参与了部分访谈工作。
访谈内容主要为：各部门的基本情况（包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务）、岗位职责及具体执行情况、业绩的衡量指标、部门工作流程、与其他部门的接口关系、部门的绩效考核方式与激励机制、分配机制、团队改进、个人改进等，主要了解在人力资源管理中存在的问题。
5月16日，咨询公司根据项目需求和全员绩效考核项目组成员提出的培训需求，对部门领导和项目组成员做了一次题为“绩效管理在人力资源管理体系中的作用”的培训，使公司各级干部和项目组成员对绩效管理有了进一步的认识。
为项目组的后期工作奠定了基础，为公司各部门的人力资源管理改进起到了基础性作用。
各部门领导和员工对人力资源管理尤其是全员绩效考核有何问题及建议，请与人力资源部联系或E-，我们会与咨询公司探讨，结合我公司实际，尽量给出合理、科学的解决方案。
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