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请牢记历史那些参与过对华战争的日本企业不要日本企业与二战1、三菱财团三菱财团是战前控制日本的四大财团之一，其前身是土佐藩的九十九商会，由岩崎弥太郎担任管理，1871年明治政府颁布废藩制县的诏书，废止藩营、大力鼓励民营。
善于勾结政府官僚的岩崎弥太郎乘机得到了3艘藩属的蒸汽船使用权，开始经营大阪-东京、神户-高知的海上运输业。
次年，弥太郎将商会转为个人经营，1873年又更名为“三菱商会”，并宣布原商会的财产及11艘船都由他个人买下。
三菱公司正式诞生。
1874年日本出兵侵占台湾，三菱利用其与明治政府的关系，承包了军事运输，免费获得了13艘1000吨级的蒸汽船，价值近390万日元（当时一个三菱普通职员的月薪只有5日元）。
侵占台湾以后三菱垄断了日本-台湾的航线，业务和利润迅速翻番。
1875年明治政府又将日本国邮便蒸汽船公司的所有船舶和仓库转交给了三菱，政府每年提供35万日元的助成金。
1877年日本国内爆发西南战争，三菱又获得利用垄断军事运输的机会大发横财，一跃而成为“海上霸主”，并逐步将事业范围扩大到汇兑业、海上保险业和仓储业等相关领域。
1885年，三菱与共同运输公司合并，成立日本邮船公司，并掌握了控制权。
此后三菱开始由“海上三菱”向“陆上三菱”的战略转移：以矿业为基石（收购高岛煤矿、新入煤矿、鲶川煤矿），随后利用矿业所得，以50年分期付款方式购买了国有长崎造船厂，当时的船舶制造业就是机械科技的大汇总，三菱籍此涉足机械制造业。
后来内燃机制造和电机业都相继脱离造船业，而形成了三菱重工。
金融上，收购两家国立银行，成立了三菱银行；此外，三菱还陆续开创了商业（三菱商事）、铁路业（投资日本铁道、山阳铁道、九州铁道）、造纸业（三菱造纸）、化工业（三菱化成）和啤酒业（麒麟啤酒）。
1893年，三菱正式改组为三菱股份公司，一个包括海运、金融、保险、煤矿、商业、造船、化学、纺织和食品等领域的巨大财阀诞生了。
三菱从成立之初就有着浓厚的官商勾结的色彩，其发展壮大更是和与日本政府的对外侵略密不可分。
由三菱三井解密"商社"的作用二咨询，是商社服务功能又一大块业务。
可是，其做事方式完全不同于西方的咨询公司。
“我们给客户做咨询，都是免费的。
双方在咨询报告出来后，如果达成项目，启动了，我们还提供投资，我们也承担风险。
”小山随后特别问道，“你说，你是愿跟我做生意，还是跟那些单纯的咨询公司做生意呢？” 小山说：“现在，所有的制造业企业都不一定靠商社了。
他们自己管自己的销路、自己采购自己的东西。
商社中间交易的贸易作用越来越淡化，这没错。
现在我们的利润来源，已经主要不是中间佣金，不是靠吃差价了。
但是，无论供应商、用户，他发现商社能在中间起作用的地方，他就还是要继续用我们的。
我们老是在问自己：我们的存在意义在哪里？这就是要有解决方案。
“在商社里我们也经常问：你是为供应商服务？还是为用户服务？我们以投资收益赚钱。
我们投资当地开采业，那里的企业搞活了，收益好了，它就给我红利；我们又投资海运公司，如果它的经营赚钱，也会给我红利；我们还投资加油站，如果它赚钱，我也赚钱。
所以现在商社最大的收益利润，70%在投资部分，30%才是中介收益。
只要我们能够掌握整个产业链的需求，市场状况就都能掌握了”。
从贸易到服务，从浅层次服务向投资生产领域和提供全套服务解决方案的方向发展，用服务连接利益。
显然综合商社的贸易性质仍然没有改变，但生意却更做到家了。
人脉文化:信誉是商人的惟一原则“违背公司伦理、社会道德的人脉关系，就不是真正的人脉关系。
对不起，我们不做。
” 在与小山的交流中，从他多次提到“人脉”这个词。
可以让人很深地感受到，“人脉关系”在商社的日常业务中已经是极为寻常、甚至不可或缺的。
丁敏说：“日本社会注重人脉关系的这种文化观念非常强。
反映在产业界，企业的交叉持股联系非常普遍。
董事会里，你中有我，我中有你，都捆绑在一起。
一荣俱荣，一损俱损。
” 基于此，白益民有自己的观察：“很多独立发展的日本企业在经济重创中都倒下了，像八佰伴，而与商社联系在一起的企业大部分都走过来了。
浅议日本明治时期的三菱政商作者：王哲来源：《赤峰学院学报·哲学社会科学版》2014年第08期摘要：日本政商以幕末新兴的商业势力为基础，以支持倒幕势力推翻幕府统治为跳板，因而获得了明治政府的保护与支持。
三菱政商就在这种有利的大环境下发展起来的。
三菱政商既是日本殖产兴业政策的坚定践行者，又是明治政府财政的可靠支持者。
三菱政商对于日本资本主义的初步发展及国家实力的增强做出了重要贡献，是日本对外扩张的重要的经济支柱之一。
三菱政商也为日后日本三菱财阀的形成与发奠定了基础。
关键词：政商；岩崎弥太郎；三菱；海运业中图分类号：K313.14 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2014）08-0030-03明治维新后，日本逐步摆脱腐朽落后的封建统治，走上了资本主义道路，这其中政商起到了巨大的作用。
政商是近代日本中不可忽视的历史现象。
何谓政商？政商在日本一般指通过接近政府、勾结有权势的政治家，肆无忌惮获取经济利益的商人。
①明治时期的三菱政商可谓是政商中的佼佼者。
如今的三菱集团拥有一系列的企业，历经百年的风雨仍然屹立不倒，为日本的工业现代化与经济的发展做出了重要贡献。
本文从三菱政商的形成与发展、三菱政商发展的原因与三菱政商对明治时期日本的影响这三个角度入手，对明治时期的三菱政商进行系统的研究分析，并从三菱政商的角度论证明治时期日本政界和财界间的重要关系。
一、三菱政商的形成与发展1.三菱政商的发展轨迹三菱政商不同于三井、住友等老牌政商，其产生与日本明治政府时期的资本主义环境有着重要的关联。
三菱政商的创始人为岩崎弥太郎，他出生于土佐国一个破落武士的家庭，幼年的生活使他饱尝艰辛并养成了不畏困难的性格。
1864年，因他向土佐藩郡公所提议拦河造田有功，被任命为高知城奉行所的官员，这是他同政界相联系的开始。
1866年，后藤象二郎创立“开成馆”，其主要目的是将土佐藩生产的商品与经济作物卖给其他藩，所得的利润用以充实土佐藩的财政。
日本的六大企业集团(财团)作者不祥第一次世界大战战败后，当时支配着日本经济的财阀一个接一个被盟军总司令部（ＧＨＱ）解散。
这是因为盟军认为财阀们与军部密切勾结，导致了日本的军国主义化。
根据ＧＨＱ的指示，财阀家庭的资产被冻结，家庭所有股票被没收。
四大财阀按照安田、三井、住友、三菱的顺序一个接一个被解散，家庭和干部们从经济界被清理了出去。
财阀的下属企业也不能继续使用财阀原有的厂名和商标，因此所有的公司都不得不改变原来的公司名称。
战后，人们都认为通过这样解散财阀，这些巨大的资本全部都会被毁灭，然而不可思议的是在财阀体系中，唯有银行不在解散之列。
因此，战后随着占领政策的变化，以这些残存的财阀银行为中心，开始是住友，接着三菱、三井等旧财阀又重新集结起来，组成了“社长会”。
为与此对抗，芙蓉（旧安田系）、三和、一劝也开始了企业集团的重新集结，形成了今天的六大企业集团。
这在当时被看成“财阀的重建”，而鼓噪一时。
但是在今天，尽管是同样的商标，内容却有所不同。
与战前那种单方面持有股票的“纵向系列”关系不同，现在是相互持股、派遣干部、通过融资银行和客户而结成的独立企业之间的水平的横向系列。
不用说那些已放弃了所持股票原财阀家庭再也没有复活。
现在，三井、三菱、住友、芙蓉、三和、一劝企业集团在日本经济中占有重要的地位，在政界有着很大的影响力。
代表着日本的企业的大部分都加盟了上述的某一个集团，而且每一个成员企业又拥有很多关连企业和子公司，这个企业本身就形成一个巨大的企业集团。
赴日招商话你知李肖日本的商务礼仪日本人爱讲究商务礼仪，招商工作中要注意：（1）信函书写：一般不要把对方的姓名和职务分开两行书写，这样不礼貌。
（2）工作约会：须事先打电话约定（一般要提前一星期），并要守约，缩短原定约会时间及中途退席为不礼貌表现。
首次约会对方一般应由对方定时间。
（3）接待：一般要2人或以上在场，在主持人未到时应告知对方待候时间，并送上茶水、杂志，让客方安静等候。
日韩综合商社比较及其对我们的启示随着全球一体化的加剧，日韩地区的综合性商社是国际商业领域中得到越来越多关注的一个研究课题。
比较日韩地区综合性商社，可以深入探讨和比较不同社会文化、政治制度和商业环境下，综合商社运行业务模式和结构及其发展趋势，从而对国内企业进行研究，提升自身实力，为国家经济发展和社会进步做出贡献。
日韩地区的综合性商社主要分为日本的三菱商事以及拓殖银行，韩国的三星商行以及韩国发展银行。
三菱商事是日本最大的综合性商社，其总部设在东京，为多家外资银行、上市公司和保险公司提供金融和投资等服务。
拓殖银行是日本最大的经济金融机构，其主要业务包括贷款、利率管理、商业保险、投资理财、以及国际金融服务等。
三星商行是韩国最大的综合商社，主要业务涵盖国际贸易、矿业开发、投资咨询、建设业务等，并不仅仅只是提供金融服务。
韩国发展银行主要聚焦于韩国经济发展项目，包括住房抵押贷款、小型企业贷款等，旨在支持韩国经济发展并促进社会进步。
从市场结构上看，日本和韩国综合性商社均处于市场领先地位，拥有垄断市场、低成本优势和服务全面等优势。
日本综合性商社多以大型实业为依托，主要业务有国内借贷、外汇投资等，依靠自身的经营模式和实力开拓国际业务，扩大在海外的业务范围。
韩国综合性商社多以小型企业为依托，借助综合金融服务的资源和技术，从而带动了韩国经济的发展，为国民经济做出了重要贡献。
日韩综合性商社研究可以为我们提供一定的启示，引领未来商业发展的方向。
首先，借鉴日韩综合性商社的市场结构，根据自身的实力优势和需求，合理进行产业布局，增强行业竞争力，拓展国际市场。
其次，借鉴日韩综合性商社的跨国经营模式，进行科学管理，融入先进管理技术，从而推进企业和国家经济发展进程。
最后，借鉴日韩综合性商社在维护金融安全性方面的经验，加强企业和市场监管，确保金融风险的控制，促进金融产品的规范和稳定发展。
总之，日韩综合性商社比较可以为我们提供重要的启示，通过深入深刻的研究，我们可以结合实践情况，提出更具针对性的策略，把握未来发展的脉搏，在国家经济发展中发挥更大的作用。
中 心 大 事 记2008年下半年6月17日冠名课程“日本社会与文化”三井物产派遣讲师泉健一结束了3年的讲学回国。
6月23日JTB佳天美（中国）企业管理有限公司行德总经理来访。
6月23-27日郭定平教授赴瑞士出席“欧洲发展研究大会EADI总会”会议。
6月24日-7月4日张浩川副教授赴日本名古屋大学、早稻田大学、东洋大学、专修大学、明治大学等访问。
6月27日-7月26日郭定平教授赴美国崇德学院讲学。
7月1日国关学院贺平博士留校进入日本中心工作。
7月23日成蹊大学事务局盐岛先生来访。
8月1日-8月7日张浩川副教授赴日本专修大学社会知性开发研究中心开会。
8月14-21日 郭定平教授、徐静波副教授参加由复旦大学韩国研究中心、延边大学人文学院主办、复旦大学国际问题研究院协助的研讨会“图们江开发与东北亚区域合作”。
9月3日 北京和平与发展研究中心主任高原、研究员刘岭、兰益川来访。
9月9日 早稻田大学政治经济学部白木三秀教授率该校20位学生来复旦交流。
9月17日 南开大学日本研究院李卓、杨栋梁教授等4人来访。
9月20-24日郭定平教授赴日本大阪经济法科大学出席“第五届亚洲学大会”会议。
9月21日—-09年1月30日魏全平副教授赴日本中央大学教学。
9月25日日本三菱商事小岛社长来访。
9月30日 我中心与三菱东京日联银行（中国）有限公司续签冠名讲座《地方财政与金融》（2008年9月-2010年8月），每年捐赠 25万元。
10月10-11日中心举办第18届国际学术研讨会：“投资、技术扩散与东亚自由贸易区前景”。
会议围绕直接投资对技术扩散、产业竞争力和东亚国家产业升级的作用，亚洲制造的技术产品竞争力提升过程及经验，东亚产业一体化过程中的合作战略与政策等议题，进行研讨。
会议汇集了一批高水准的论文，每个专题的陈述和讨论都很精彩热烈。
外方23人、中方30人与会。
10月13日经学校任命，樊勇明教授调任国际关系与公共事务学院国际政治系主任，日本研究中心主任由郭定平教授担任。
三菱企业(qǐyè)文化案例分析论文基本(jīběn)信息表一，三菱公司(ɡōnɡ sī)的历史沿革引言(yǐnyán)：三菱是日本最著名的商标之一，今天日本国内有一百多家三菱企业，海外还有数百家三菱的分支机构。
而在1870年，三菱还只是一个拥有三艘小船的默默无闻的小公司。
但是，它很快获得了明治政府委托经营的13艘轮船和海上军事运输业务。
一年后，政府干脆将这13艘轮船送给了三菱，每年还拨给经营补偿费。
此后，政府又购买了邮政轮船公司的18条轮船，无偿交给三菱经营。
在政府的扶植下，三菱很快羽翼丰满。
背景(bèijǐng)：明治维新明治政府派出以右大臣岩仓具视为首的大型使节团出访欧美(ōu měi)，考察资本主义国家制度。
在富国强兵、殖产兴业、文明开化的口号下，政府积极引进西方科学技术，以高征地税等手段进行大规模原始积累，建立了一批以军工、矿山、铁路、航运为重点的国营企业。
与此同时，引进缫丝、纺织等近代设备，建立示范工厂，推广先进技术；招聘外国专家，派留学生出国(chūɡuó)，培养高级科技人才。
由于过重的财政负担曾经引起财政危机，80年代初政府把一批国营企业和矿山廉价出售给与政府勾结因而拥有特权的资本家( 即所谓政商），以优厚的保护政策鼓励华族、地主、商人及上层士族投资经营银行、铁路及其他企业，培植了一批财阀。
80年代中期起，以纺织业为中心，开始出现产业革命的高潮。
三菱是从明治维新(mínɡ zhì wéi xīn)以后白手起家的。
三菱资本原始积累的最大特点是：除了使用一般的资本原始积累的手段以外，还高举振兴民族海运业的旗帜，以政府的特权保护和海运独占地位为杠杆，一举扩大了企业的规模和资本的积累。
当时，政府的保护形态主要是作为生产手段的船舶、工厂和矿山的廉价出售和航运助成金的发放，其次是为船舶的购入和修理提供贷款等。
二，三菱之魂:日本文化影响下的成长1, “饥饿空虚”与学习创新日本民族对待自己的民族文化，曾怀着一种饥饿感、内部空虚感。
三菱商事研究——成功篇2008-07-22 15:24三菱商事成功要素研究：简单与细致简单与细致，看上去是事物的两个方面，但在管理上，尤其对于有效管理和卓越管理来说，简单的背后却是细致。
在华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋教授曾在其文章《简单管理的核心要义和中国实践》中对这一逻辑进行了精辟的论述：“简单管理并不简单，简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。
简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。
实现简单管理，要求有不简单的能力和知识水平；行动上是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
简单管理并不简单，而是一种追求系统化、规范化、细节化、流程化的管理思维与实践。
……简单管理是一个“先复杂，后简单”的过程。
简单管理或者说简单主义体现的应该是企业的文化追求、管理模式和特点。
穿过复杂，才能走向简单。
……必须‘先复杂、精细，然后简单’。
”在研究三菱商事的管理实践之后也发现，三菱商事的管理特点和成功之处完全可以用简单与细致来概括，而且三菱商事的简单来源于细致。
一、经营理念从经营理念上来说，三菱商事奉行“所期奉公、处世光明、立业贸易”的三纲领。
三纲领是三菱第4任总裁岩崎小弥太教导，于1934年被确定为原三菱商事的行动指南。
原三菱商事于1947年解散，但在现在的三菱商事中，这三纲领作为企业理念，其精髓已深入到每一位董事和职员的内心。
另外，三纲领在三菱集团也已成为经营的根本理念。
三纲领的每一条都有其历史意义。
比如说“所期奉公”，在20世纪初该纲领的意义在于同日本的军国主义扩张一致，为日本对外扩张提供服务和便利；在二战后则是致力于日本的复兴，而到了90年代，该纲领的解释则为通过发展事业努力实现物质和精神更加丰富的社会，同时为维护宝贵的地球环境做贡献。
另外“处事光明”的现代意义是以光明磊落为行动的宗旨，保持经营活动的公开性和透明性。
虽然三菱商事的经营理念非常简单，总共也就9个字，但为了坚守“三纲领”，并将之作为企业的核心理念传承和执行下去，三菱商是却做了很多细致的工作。
比如在招募新员工时，三菱商事会对其进行宣传“三纲领”，并挑选那些认同这一理念的员工进入组织；新员工还要接受关于“三纲领”的培训。
在“面向200年度应届毕业生新员工的总裁致词”中，总裁小岛顺彦就这么说：“……希望大家每个人都能够继承作为三菱商事经营理念的‘三纲领’精神。
……‘三纲领’为公司所一脉相传，可以说已经成为公司的每一位员工时刻反省自律的精神依托，而‘三纲领’精神也已成为我公司组织风尚和企业文化的基础。
在我的办公室和其他干部、国内外各地的负责任的办公室里，都张贴着‘三纲领’。
……今年，企业的社会责任与守法经营以及关注地球环境成为衡量企业价值和姿态的重要尺度，而我公司是从很久以前，也就是公司创建伊始便一次思想作为经营理念从事各项业务活动的企业。
希望大家能够深刻认识到这一点，大家作为面向未来开创三菱商事历史的人，能够意识到自己已经成为这样一个公司的一员，作为三菱商事员工，时刻注意选择品格高尚的言行……”在组织设计上，三菱设企业社会责任中心致力于为社会做出贡献、鼓励多样性和机会均等，在日本，法律规定一定规模以上的雇主在员工总数中雇用残疾人的比例不得低于1.8%，2006年度三菱商事株式会社的残疾人雇用率为1.88%。
1983年成立的三菱商事太阳株式会社，获得了为残疾人提供就业机会的特例子公司的认证。
在制度设计上，制定供应链中的企业社会责任行动方针对供应商进行管理；制定企业行动方针、守法经营体制、员工行为规范、环境宪章等规范企业行为符合“三纲领”的精神。
在业务上，通过各项业务为环保做出贡献，开展旨在促进社会的可持续性发展和增长的业务。
在三菱商事INNOVATION2007中期经营计划中，企业表述“开创未来，与社会同发展”，到了INNOVATION20079中期经营计划中则在谋求合并经营范围的企业价值提升与持续增长的同时，“力争为社会的持续发展做出贡献”。
三菱商事就是通过这些细致的努力，将其经营理念概括为简单的“三纲领”，并将之落实到企业的实际经营当中，同时成为指引企业员工行为的准则，而这些又让三菱商事在其它方面的简单成为可能。
二、经营计划三菱商事在经营计划上的简单表现为两个方面：经营目标的简单和经营指标的简单。
在经营目标上，三菱商事从2004年到2010年共7年的时间的经营战略概括为“起步、跨步、飞跃”；三菱商事的前景目标概括为“新产业开拓者”；经营方针为“抓住变化、开创未来；活用人才、培养人才；巩固基础”。
在经营指标上，三菱商事主要从3个方面进行考核：增长性、效率性和健全性；主要考核4个指标：合并纯利润、ROE、净有息负债倍率、投资性资产占股东资产的倍数，而且ROE固定为15%、净有息负债倍率固定为2.0倍以内、投资性资产占股东资产的倍数固定为1.5倍以内。
然而，为了更好地实现企业的经营战略，三菱商事在每一个阶段都要制定一个中期经营计划，并回顾、评估之前阶段的完成情况。
早在1986年三菱商事制定了“K-PLAN”经营计划，1992年发布了以“健全的全球企业”为目标的经营方针，1998年制定了以“面向21世纪的自我变革”为主题的经营计划“MC2000”， 2001年以“挑战新价值创造”为主题，制定了经营计划“MC2003”， 2004年又制定了以“开创未来，与社会同发展的“新产业开拓者”为前景目标的经营计划“INNOVATION 2007”，2008年4月，又发布了本公司新的经营计划“INNOVATION 2009”。
另外在这些细致的经营计划安排中，也随处可见简单之处。
比如“INNOVATION 2007”就被概括为“1个主题、一个前景目标，三个基本概念”；在定量指标上主要分为经营指标、投资计划和资本政策。
而在“INNOVATION 2009”中对定量指标的表述基本与“INNOVATION 2007”一致：“继续以实现ROE中长期平均15%以上为目标，力争使2008年度合并纯利润达到5800亿日元，2009年增长至6000-7000亿日元左右，计划在这2年中进行最高为15000亿日元的投资”。
每一个简单的概念又都被细化为具体的内容，并进行细致的制度和组织设计以实现这一经营计划。
比如“培养人才、活用人才”，通过设立统一进行合并经营其全球范围内人才开发的HRD（Human Resources Development）中心等，倾力于人才培养及合理利用的同时，还通过强化内部统治体制、完善系统基础设施等，致力于加强公司的经营基础；在人事调动方面，实行“挑战新岗位”、“自我申请其他岗位”等公司内部公开招募制度；在人事录用方面，除了录用应届毕业大学生外，还实行“有资历者录用制度”，录用具备高度的专业知识或在本行业有丰富知识和经验、能立即投入工作的人才。
另外三菱商事还制定《基本方针》，并规定：本公司最大的资产即“人才”，多种多样的“人才”汇聚一起，相互切磋琢磨不断成长，这是本公司持续性增长所不可缺少的。
要是这些人才不断成长，“充满活力的组织及企业文化”这种环境是不可或缺的。
为了建设更“有活力”的工作场所，在合并经营其全球范围内创建使多种人才能够充分发挥自身能力的体制和环境。
此外，为了有效利用有限的人力资源，对于更能够预见增长的领域和地区灵活地进行适才适所的人才投入与再分配，进一步谋求组织与个人的灵活性。
此外，还要实施具体措施，以便形成一种能够使每一位职工更加充满活力地工作的工作场所和职业。
而为了实现“抓住变化、开创未来”，三菱商事也在三个方面进行了细致的制度和组织设计：（1）吸引全球的增长n任命了及时对不断变化的世界动向统一进行掌握、并进行战略提议的地区战略担当董事，以及从经营的角度对其进行辅佐的地区总管。
n将世界分为8个地区，分别设置地区CRO，从现场发送促进增长的信息，并及时将其反映到经营战略中。
（2）推进在新领域的创新n为了构建下一时代的收益支柱，以全公司推进领域（新能源及环保、医疗相关、金融）为中心，积极开展事业培育，同时，不断强化全公司协调一致推进对更新领域进行开发的体制。
（3）奠定发展之基础的体制与制度n从加强全公司经营职能的观点出发，任命从营业方面辅佐总裁并分担经营上重要课题的副总裁，同时，对执行委员会和董事会等经营会议进行重新评估。
此外，为了建立使部门CEO能够更加专心于执行部门经营工作的体制，对部门CEO的职能进行重新评估，并通过扩大其权限，谋求进一步充实和加快部门经营的决策和执行，不断推进经营与执行的分离。
n在维持部门制和BU（业务单元）制的同时，从适合研究中长期扩张战略的单位之观点出发，将本部定为增长战略的基本单位，在此基础之上，为了在有效应用有限之经营资源的同时提高业务质量，实现中长期的增长，对每一本部进行明确定位，并以此对经营资源进行调配。
在投资政策上，虽然“INNOVATION 2007”将总投资额简单地确定为两年内12000亿日元左右，并确定投入的目的在于“及时把握变化，确保中长期持续发展”，但这一投资计划也进一步细化为两个方面：继续彻底强化核心业务、及时把握社会和顾客的需求开拓新的业务；另外也从价值链和业务领域两个维度对总投资额进行了细分。
为了做好投资，集团还设计了专门的投资审查流程，并指定专门的机构组织该项工作。
除此之外，三菱商事还在对其投资项目进行评价时进行了更加细致的安排。
在进行业务投资时，三菱商事会对基于相关风险的变化对现金流的情况进行模拟，并以此为基础确定每个项目的预期收益。
同时，三菱商事还会投资计划建立了退出机制，三菱商事根据这些退出机制和一些定性因素来考虑是否继续该项目。
从2000年到2007年的7年间，退出机制减少了三菱商事大约2200亿日元的投资。
再看一下三菱商事的考核指标，仅仅只有几个财务型的指标，与当前正在流行的“平衡”的概念明显不一致。
那么三菱商事又是如何实现那么非财务的目标呢？这就要归功于上述各项细致的制度、组织设计了。
首先三菱商事用“所期奉公”的理念鼓励员工为着这一理想努力，用企业的各种规范约束员工的行为与企业的期望保持一致，用各种人力资源开发的计划激励员工为企业做出贡献，就是这么一个个细致的安排促使三菱商事员工的自觉行为，促进了企业财务目标的达成。
