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公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点：指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动，实现战略意义上的新的经济增长点。
2.构建资源和环境和谐：体现资源的合理开发和利用，实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。
3.长效成本指数：从两个方面反应了预算管理的质量：其一、合理控制预算增长，控制预算的波动性；其二、预算控制有力。
4.胜任力发展：胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求，其中，对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述，包括领导力和执行力要素等。
5.管理人员组织承诺：指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系（基于雇佣）和岗位契约（基于岗位职责），同时，强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约（基于动机），并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
平衡计分卡的战略实施框架汇报人：日期:•平衡计分卡概述•平衡计分卡的核心概念•平衡计分卡的实施流程•平衡计分卡的实施挑战与解决方案•平衡计分卡实施案例分享01平衡计分卡概述定义特点定义与特点平衡计分卡的重要性030201平衡计分卡的历史与发展起源自1992年以来，平衡计分卡的概念和实践已经得到了广泛的应用和发展，包括在非营利组织和政府机构中。
发展最新趋势02平衡计分卡的核心概念关键绩效指标（KPI）战略目标财务指标流程优化优化关键业务流程，提高生产效率和质量。
价值链分析分析企业生产过程中的各个活动，找出哪些活动对企业的价值贡献最大。
质量管理通过实施质量管理体系，提高产品质量和服务水平。
内部业务流程维度学习与成长维度03平衡计分卡的实施流程1制定战略目标23基于组织的使命、愿景和战略，明确短期和长期目标。
明确组织愿景和战略收集和分析市场、行业、竞争对手以及组织内部的相关信息，了解优势、劣势、机会和威胁。
分析内外环境根据分析结果，制定具体、可衡量的短期和长期目标。
制定具体目标设计计分卡指标03落实责任人制定行动计划01分析现有资源02制定行动方案实施与监控宣传与沟通向全体员工传达平衡计分卡的战略目标和实施计划，确保大家对计分卡有清晰的认识和了解。
定期汇报与调整定期对计分卡的实施情况进行汇报和总结，根据实际情况对指标和行动计划进行调整。
监控与评估通过定期收集数据和评估指标完成情况，及时发现问题并进行调整，确保计分卡的顺利实施。
总结经验教训调整战略目标分析实施效果评估与调整04平衡计分卡的实施挑战与解决方案挑战一：员工参与度低员工参与度低可能导致平衡计分卡的实施缺乏有效的沟通和协作，从而影响实施效果。
缺乏员工参与可能导致指标设计不合理，无法全面反映组织战略。
缺乏员工参与还可能影响指标执行和改进，无法形成有效的反馈机制。
挑战二：指标设计与实际脱节过度关注财务指标而忽视非财务指标可能导致战略目标的偏离。
指标设计不合理还可能影响组织的短期和长期绩效，导致资源分配的不合理。
平衡计分卡+战略地图+实施计划
（汽车行业）
针对痛点：
❖不知道如何绘制战略地图
❖不知道如何分解战略
❖不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合
❖不知道如何将战略落实到具体的工作中
培训后感受与关键收获
❖感受：所有工作都是要支持战略实施的
❖知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合
❖掌握：绘制公司战略地图的方法
❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法
❖掌握：制订公司战略实施方案的方法
培训对象：
❖中高层管理者
❖HR部门
培训时间：2天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
【课堂布置】
学员分组。
课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式
课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。
【教学材料】
❖老师：白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只
❖学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。
放在桌子上。
课程大纲
分享与分析：
❖请解释一下公司的核心企业文化
❖请描述公司的核心业务
❖请描述公司的目标客户
❖请描述客户的需求
❖请解释一下公司的关键成功要素
❖请解释一下公司的战略
❖请描述一下您的两位同事
❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
❖你认为您的工作应该首先向谁负责
❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
❖请画出您的一个主责流程的流程图
❖请列举您的岗位的目标
❖请列举您的工作的关键成果
❖我们如何保证员工的实现与发展
❖您的工作如何可以做得更好
❖请给您的上游/下游的工作提出改进建议
❖请列举股东的要求、期望
1、战略概述
❖战略案例
◆华为
◆海尔
◆丰田
◆福特
◆比亚迪
◆雪铁龙
◆吉利
◆奇瑞
◆广汽
◆华电
◆国网
◆京东
◆长江电力
◆金徽酒业
◆顺丰物流
◆神华煤制油
◆太古飞机工程
◆南京康尼科技
❖战略的层次
❖战略的类型
2、战略的规划
❖战略规划的思维模式
❖系统思维
◆系统思维案例解析：毛泽东的指挥艺术◆系统思维的思考方式
●从大看小
●由长看短
●正负兼顾
●左右照应
●见人见事
●辩证分析
●分层解决
◆系统思维解决问题的步骤
●确定问题
●要因分析
●制定方案
●计划行动
●方案实施
●评价结果
❖大局观
◆什么是大局观
◆大局观案例
●抗美援朝
●一带一路
❖前瞻意识
◆什么是前瞻意识
◆如何前瞻
◆前瞻意识如何运用于战略规划
3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法❖平衡计分卡概述
◆什么是平衡计分卡
◆平衡计分卡的起源
◆平衡计分卡“平衡”什么
◆平衡计分卡的作用
❖使用平衡计分卡的内在需求
❖平衡计分卡需求评价测试
❖平衡计分卡+战略地图
◆四个新的战略管理程序
●阐明与诠释愿景与战略
●多管道沟通与联系
●计划并制定目标值
●战略反馈与学习
◆战略地图模板
◆战略地图案例
◆绘制战略地图的五项基本原则
◆战略对各种长短期矛盾予以平衡
◆战略以差异化的客户价值主张为基础
◆价值通过内部业务流程来创造
◆战略包括一系列相辅相成的主题
◆战略的协调一致决定无形资产的价值
◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案❖衡量无形资产战略准备度
◆无形资产描述的六个指标
◆无形资产的协调与整合的三种协同技术
◆无形资产的衡量：三级战略准备度
❖人力资本准备度
◆确定战略工作群组
◆构建素养模型
◆评估人力资本准备度
◆人力资本开发计划
❖信息资本准备度
◆描述信息资本
◆使信息资本与战略保持协调一致
◆衡量信息资本准备度
❖组织资本准备度
◆描述组织资本
●企业文化
●领导力
●协调一致
●团队工作
◆确定战略所要求的变革议程
◆衡量组织资本准备度
❖绘制战略地图的六个步骤
◆确定股东价值差距
◆调整客户价值主张
◆确定价值提升时间表
◆确定战略主题
◆提升战略资产准备度
◆确保战略行动方案及资金保障计划
❖战略中心型组织的五大法则
◆高层领导带动变革
◆以战略为中心组合组织资源
◆让战略成为持续的循环流程
◆将战略转化为执行层的语言
◆把战略落实为每一个员工的日常工作❖平衡计分卡的设计方法
◆平衡计分卡的五个要点
◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标
●客户层面指标
●内部业务流程层面指标
●学习与成长层面指标
◆每个层面下的结构化模式
●战略目标
●评价指标
●目标值
●行动方案
●预算
◆业绩衡量指标随战略动态变化●战略的二元论
●战略的粘性与弹性
●战略的“动态”表现在哪里
●业绩衡量如何跟随战略变化
◆指标体系层层分解
●业务流程层次
●组织结构层次
●用该层次的语言分解、沟通
◆指标体系之间的平衡关系
●长期战略目标与短期目标的平衡●财务与非财务的平衡
●当下与长远的平衡
●内部运营与客户要求的平衡
●工作结果与工作过程的平衡
●领先指标与滞后指标的平衡
●公司发展与员工利益的平衡
●有形资产与无形资产的平衡
❖平衡计分卡示例
❖平衡计分卡设计演练
❖基于平衡计分卡的绩效评价体系建设
◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路
◆绘制战略地图
◆设计平衡计分卡指标体系
◆分解平衡计分卡指标体系
◆确定平衡计分卡评价标准
◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程
❖平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理
◆描述战略
◆平衡计分卡的指标设计
◆平衡计分卡的标准确定
❖平衡计分卡失败运用六大类型与应对
◆高层管理人员缺乏认可
◆成员参与度不高
◆仅仅在公司高层推行
◆流程开发耗费时间太长
◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用
❖平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备4、战略的落地实施方法
❖品牌定位
◆品牌定位的影响面
◆品牌定位的依据
◆品牌的形象
❖产品与服务
◆愿景、使命、战略与产品和服务
◆产品的选择
◆产品型谱
◆产品的分工
◆外包思维下的产品选择
◆定位与服务对象的关系
◆服务对象对企业战略实施的影响
◆互联网对于服务内容、服务方式的影响◆产品与服务选择的考量要素
●7S模型内容
●稳定收益
●现金流
●价格构成模糊
●交易点
●两次盈利
●产业衍生
●风险转嫁
❖选址的原则
❖战略的运营模式
◆最优成分系统
◆利润乘数
◆稀缺资源占有
◆地区领先
◆基础产品
◆专业化利润
◆客户发掘/客户解决方案
◆配电盘
◆行业标准
◆原料控制
◆速度创新
◆独特产品
◆产品金字塔
◆跟进尾随
◆价值链定位
◆售后利润
◆经验曲线
◆联盟壁垒
◆客户系统经济学
◆战略控制指数
◆小组讨论：本公司的运营模式设计❖市场开发
❖销售管理
❖渠道管理
❖信息管理
❖客户关系管理
◆客户的定位
◆客户的选择
◆客户的优化
◆客户信息管理
◆客户沟通
❖技术管理
❖生产管理
❖质量管理
❖人力资源管理
❖流程管理
◆流程的思想
◆流程的结构化要素◆流程的优化原则◆流程优化的方法❖制度管理
◆制度的思想
◆制度的策略
◆制度的原则
❖配置与任用
◆配置的原则
◆配置的方法
◆任用与工作设计●工作丰富化
●工作扩大化
●工作柔性化
●工作专业化
●工作轮替
●岗位替代
❖部门战略目标、任务分解演练❖工作计划管理
◆岗位职责、任务、计划的关系◆工作计划的作用
◆工作计划的灵魂
◆工作计划的结构：5W3H1S ◆工作计划的编制邀约
◆工作计划的承诺
◆工作计划的编制组织
◆工作计划的核查与工作总结◆工作计划编写演练。
