战略地图与平衡计分卡

战略地图与平衡计分卡实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。

黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。

进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。

听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。

宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。

通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。

擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。

广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。

主讲课程：1、《MCT管理教练技术》2、《MTP中层管理技能提升训练》三3、《高效能人士的七个习惯》4、《高效沟通与激励》5、《目标与计划管理》6、《高效能团队建设》为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。

蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。

1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。

2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。

至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。

众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。

卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。

在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。

战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。

战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。

如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。

战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。

按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。

战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。

在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。

当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。

因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。

但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。

它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。

其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。

第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。

比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。

第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。

很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。

所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。

公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点：指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动，实现战略意义上的新的经济增长点。

2.构建资源和环境和谐：体现资源的合理开发和利用，实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。

3.长效成本指数：从两个方面反应了预算管理的质量：其一、合理控制预算增长，控制预算的波动性；其二、预算控制有力。

4.胜任力发展：胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求，其中，对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述，包括领导力和执行力要素等。

5.管理人员组织承诺：指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系（基于雇佣）和岗位契约（基于岗位职责），同时，强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约（基于动机），并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。

战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。

战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。

它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。

该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。

战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。

平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。

战略地图是平衡计分卡的进一步发展。

在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。

我们通常称之为战略焦点或战略主题。

同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。

战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。

所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。

后测试测试成绩：100.0分。

恭喜您顺利通过考试！•1、平衡计分卡的“学习与成长”维度主要讲的是公司的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本，其中人力资本指的是以下哪些方面？（10 分）技能、知识、价值B系统、数据库、网络C文化、协调一致、领导力、团队工作正确答案:A•2、战略地图中提到的客户层面的五大目标中，最基本的目标是（）（10 分）A市场份额B客户增长客户满意D客户获利正确答案:C•3、下列平衡计分卡的衡量维度中，哪个是企业战略地图落地的核心？（10 分）A财务B客户C内部流程学习与成长正确答案:D•4、客户价值可以分为通用价值、细分价值和独特价值，其中针对竞争对手，被称为杀手锏价值的是（）（10 分）通用价值B细分价值独特价值正确答案:C•1、平衡计分卡的四个衡量维度是什么？（10 分）A财务B客户C外部环境D内部流程E学习与成长正确答案:A B D E•2、要实现组织目标的达成，需要以下哪些体系的支撑？（10 分）A组织体系B目标体系C执行体系D激励体系正确答案:B C D•3、战略地图的财务层面，利润实现的渠道包括生产率战略和增长战略，其中实现生产率战略的路径是指以下哪几个方面？（10 分）A改善成本结构B增加收入机会提高客户价值D提高资产利用率正确答案:A D•1、企业的第一要务是统一目标、描述目标。

（10 分）正确B正确正确答案:正确•2、战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描述战略的通用模板，通过战略地图，组织中的少数成员可以用一个通用的“语言”来沟通战略。

（10 分）A正确错误正确答案:错误•3、价值链落地的关键在于优秀的流程设计。

（10分）正确B错误正确答案:正确。

如何正确理解平衡计分卡与战略地图如何正确理解平衡计分卡与战略地图想要深入理解以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理体系，我们首先要正确认识平衡计分卡，掌握其在功能上的主要历史发展变迁。

尽管全球平衡计分卡协会（BSCOL）的调查显示：很多欧美企业的平衡计分卡实践都是由战略管理部门来推动，但是很多中国企业的平衡计分卡却是由人力资源部门来实施，很多人提到平衡计分卡都还错误地认为那仅仅是一个绩效评价的工具。

产生这种现象其实也不让人感到奇怪，因为平衡计分卡诞生时的主要功能就是“突破财务指标考核的局限性”，上个世纪也是由国际五大人力资源咨询公司（如美世、华信惠悦等）进入中国进行传播、推广的，而国际五大战略咨询（如麦肯锡、罗兰贝格）却很少提及平衡计分卡在战略管理中的运用。

而事实上，平衡计分卡经过二十年的发展已经演变成一个管理体系，它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、人力资源与企业文化等管理模块之中。

下面还是让我们来看看平衡计分卡的发展历程，看看它是如何一步一步地演变成战略管理的工具的。

在上个世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。

然而随着企业全球化竞争步伐加快，越来越多企业高级经理们认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。

1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（DavidP.Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BalancedScorecard）的方法，近十七年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。

Kaplan和Norton平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。

平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。

平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。

在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。