【战略地图案例】战略中心型组织——美孚石油北美营销与精炼事业部背景介绍：这是诺顿亲自做的案例，是第一批使用平衡计分卡的企业之一。
石油公司是一个产业链，从采矿到炼油、销售，有一系列不同的产业。
该公司选择另外5家实力相当的跨国石油公司（壳牌、BP、埃克森）来进行对比。
美孚北美营销与精炼事业部是美孚石油公司的事业部之一，每年收入为150亿美元。
1990年，该事业部排在第4位，亏本了。
遇到这种情况，企业会从两个方面考虑：一是开源（战略），二是节流（见效大）。
1991年，亏本情况好一些。
1992年，该事业部排名第6，也就是最后一名，投资回报低得让人无法接受，需要总公司注入5亿美元的资金来维持运转和更新设备。
当时，新的管理团队重新制定了以客户为中心的战略。
他们对组织进行分散管理，将组织分成由18个面向市场的业务部门，要求他们自负盈亏，并重组了职能部门，建立了14个共享服务团队。
1994年公司引入平衡计分卡，用来沟通和管理新战略的推广实施。
财务角度的战略：美孚是有的计分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已动用资本的回报率，三年内从7%提升到12%。
为达成这个财务目标，美孚石油从财务角度确定了两个战略主题：增长战略与生产力战略。
生产力战略由两个目标组成，分别是降低成本和提升资产利用率。
降低成本将通过运营成本与行业综合水平之比来衡量，目标是成为行业内成本管控的领先者。
资产利用率的提升将帮助美孚在总资产不增长的前提下，获得更大的销量。
对于这个目标，美孚选择了现金流和净资本投入指标来反映由现有资产所带来的现金流和由库存减小所带来的效益。
美孚的收入增长战略也由两个部分组成：（1）提升基本汽油产品的销售量，增长幅度需要超过行业平均水平。
除了增加总体销量，美孚还要求提升高端产品在总销量中的比例。
因此，美孚选择了两个指标来衡量这个收入增长战略的达成情况：销售量增长率与行业平均增长率之比\高端产品销售量的所占比例（2）非汽油类产品收入。
