华为：胜任能力素质模型

胜任特征辞典的起源与发展胜任特征辞典的维度与结构2成就与行动族4I 成就导向(ACH)Achievement Orientation42、重视次序品质与精确(CO) 63> 主动性(INT) Initiative?4、信息搜集(INFO) Information Seeking8帮助与服务族85、人际理解力沟通(IU) Interpersonal Understanding96、客户服务导向(CSO) Customer Service Orientation 10冲击与影响族127、冲击与影响(IMP) Impact a nd Influenced8、组织认知(OA) Organization Awareness149、关系的建立(RB) Relationship Building15管理族1610、培养他人(DEV) Developing Others1611、命令：果断与职位权力的运用DIR1812、团队合作(TW) Teamwork and Cooperation20II x 团队领导(TL) Team Leadership21认知族2314. 分析式思考(演绎AT) Analytical Thinking2315. 概念式思考(归纳)CT Conceptual Thinking2516. 技术/职业/管理的专业知识(EXP) 26个人效能族2817. 自我控制(SCT) Self-Control2918. 自信(SCF) Self-Confidence2919. 弹性(FLX) Flexibility3120. 组织承诺(OC) Organizational m让ment322仁其他个人特色与能力33胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。

最典型的维度有：1. 行动的强度与完整性。

这是描述胜任特征左义和级别的最核心的维度。

华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。

为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。

能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。

能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。

二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。

能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。

评价人材水平。

能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。

指导人材培养。

能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。

激励人材发展。

能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。

三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。

能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。

能力素质定义。

能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。

分级标准。

分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。

标准描述。

标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。

华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG 作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权,不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部,负责人力资源规则和政策制定,属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门.华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25％的人可以被选拔干部,华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

研发人员胜任素质模型能力素质词典领]概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。

这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一路，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。

评价品级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

1.将一个复杂的问题分解成不同的部份，使之更易把握，按照经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰本地运用已有的概念、方式、技术等多种手腕找出最有效的解决问题的方式。

行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“那时总共两部车，可是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。

那时，这种紧急情况下考虑失误了。

咱们其实预先布置好每部车六部电话，那时，因为咱们电话本身也不闲，一部车六部电话，这样呢，那时确实超级拥堵，调换呀切不过去啊，各类各样的问题。

我就想办法去借电话，也没有想到，因此因为电话过量，弄到一部车里十二、三个电话，十二、三部电话以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，咱们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，可是那时主如果容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。

结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部电话放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的电话，两个特殊的电话，咱们以前从来没有效过这种电话，两只是晚上，可能是六、七点到的，电话上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不可是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，此刻拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部电话，咱们那时呢，只把两部电话打了下，好象是好的，此刻想一想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个电话好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部电话实际上是不行的。

1、素质模型在华为人力资源管理中所扮演的角色。

有利于华为的人员选拔。

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。

基于素质模型选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

有利于华为进行绩效考核。

以华为的素质模型为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

有利于华为的工作分析，基于胜任特征的分析，研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

有利于华为进行员工培训。

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。

而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。

基于素质模型分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

对于员工激励，华为更能对症下药。

通过素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

从管理者的角度来说，素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

干货分享：如何构建胜任力模型？曾双喜•2016-03-01 11:21•案例分析迭代思维能力素质模型导语能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？我所在的公司是做路桥设施的，属于国企改制过来的企业，所以各项福利比较健全，现有员工240人左右，老员工占绝大多数。

其基于公司目前的发展需要，上半年公司打算建立各岗位的能力素质模型，请教各位牛人，能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？一、什么是素质模型？我们来看老张和小王的小故事：老张到公司工作快五年了，比他后来的同事陆续得到了升职的机会，他却原地不动，心里颇不是滋味。

终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”他问。

老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。

”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫他联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。

”临出门前，老张不忘调侃一句。

一刻钟后，老张回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。

”“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。

”“他们一行多少人。

”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫小王过来。

小王比老张晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与老张刚才相同的任务。

一会儿工功夫，小王回来了。

“哦，是这样的”小王答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。

另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。

为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。