管理者如何提高执行力.pptx

责任感:勇于承担责任并 对所做得结果负责
求实性:对问题能究其事实 而不就是肤浅带过
影响力:积极、正向、乐 观,充满热诚、
持好性:不断得改善以使 结果更好
要想达到执行得结果, 您必须拥有相应得专业技能！
要想使拥有得技能达到好得结果, 必须有好得行为素养作支撑;
个人要想使自己达成目标,必须先培养自己得行为素养; 企业要想提高业绩,创造利润,持续成长,必须提高人员得行为 素质！
基层管理者得角色
上级
同级
基层管理者
下级
下级
■领导者得角色
– 为班组工作设立共同得目标,让大家清 楚努力得方向
– 了解每位员工得特点,尽量给每个员工 安排合适得工作
– 利用各种方法激励您得员工,让她们保 持自信与工作积极性
– 保持与员工得良好沟通,了解她们得需 求与愿望
– 保持幽默与愉快得心情,再解决困难得 时候表现出您得热情与信心
基层管理者得角色
上级
同级
基层管理者
下级
下级
■执行者得角色
– 正确领会上级意图 – 服从上级指挥 – 就如何完成任务提出您得建议
与所需要得帮助
– 尽力克服困难,圆满完成任务 – 及时向上级汇报工作完成情况
■责任者得角色
– 出现问题,不推诿、指责、埋 怨,主动承担责任,从自身找 原因
– 遇到困难时,走到员工前面, 妥善地解决问题
创造目视得公司
•一目了然 •管理清晰 •有异常随时会发 现,便于异常管理, 防止问题发生 •遵守作业标准,质 量提高且稳定
第四部分:如何做好执行者得角色？
企业中得两种关系
企业
活动:造车
问题: 1、如何接受上级得指令？ 2、如何以负责任得态度对待您得工作？

• 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘
感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，
为什么还要怨我？
1、老板为什么会批评小刘？ 2、如果你是小刘，老板派你去火
• 互动环节
车站去买票，请问你会怎么做 ？
结果与执行力
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答 是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:
Q：如果你是小李的老板，请问你会怎么做？ （互动环节）
结果与执行力
会有两种结果：
1、批评一下,但鼓励他的精神——大多数中 国公司的选择。
2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失, 无论你是出于多么好心。小李因个人原因， 没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱 上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3。
别是...，票价XX元
Q：老板会重用谁？
买车票是“任务” 到青岛是“结果”
结果与执行力
★车间事例★
安排员工去清洁设备，我们的员工就是一味的 清洁设备，只把清洁当作是任务，而不去了解清洁 的目的和所追求的结果是什么（最大限度的减少污 染和交叉污染），你所做的清洁是否到位，方法是 否合适，清洁剂是否有效，清洁效果通过什么方法 来检测等等，没有人去考虑，只知道领导让我用水 冲三遍，冲了三遍就算完事了。
24字执行真经
“速度第一，完美第二”，是因为完成 比完美更重要，而不能因为一味地追求完 美，而导致迟迟不能完成任务或严重降低 了完成任务的速度。现在不是大鱼吃小鱼 的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。
竞技场上，一个出拳速度快的小个子 一定能够击败动作迟缓的大块头，快如闪 电，就会瞬间爆发惊人的力量。所有的经 济组织无不追求“更高 更快 更强”， 也是企业运行的不二法则，企业永远喜欢 有速度的人。

这是奇迹吗？
曾经的厕所清洁工——查理·贝尔
我要尽自己的所能， 给客户提供一个美好 的生活。让麦当劳的 厕所比其他所有快餐 店的厕所都干净。
麦当劳公司的CEO 查理•贝尔
扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦 地板。
无论在哪个职位，贝尔都用心研究业务和顾客消费规律。他深知中午和傍
什么叫对自己100%负责?
西点执行学院的定义：
责任就是 “非常二加一”
“二”
没有假如:不把失败的原因归于客观 没有借口:不把出现的问题推给别人
“一”
只要结果:永远愿意承担失败的后果
坚守承诺是成功的开始!
诚信是我第二生命,有些时候比第一生命还要更重要. 宁可把长江实业大楼卖掉我也要把汕头大学捐助成功.
卡洛斯·戈恩——180计划
2000年，全球汽车市场一片萧 条，日产尼桑公司也因此陷入了困 境。危机关头，公司高层空降了法国 有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩来到 日产，期待他妙手回春拯救日产！
在戈恩正式上台的就职演说 中，他面对日产公司的所有股东和员 工，面对众多的新闻媒体，做出了一 个惊人的公众承诺——“180”计划： “1-8-0”这三个数字分别代表了日产 将实现的三个目标：截至2004财年， 全球销售量增加100万台；运营利润 达到8%；汽车事业净债务为0。
什么是承诺？
承诺形式上是高管发给老总看的，而本质是高管对基层的一种责任宣 示。
高管告诉基层：我立了一个军令状，我将承担怎样的责任，承担怎样 的处罚
于是手下对高管就会肃然起敬，态度也就会更积极：你扛起了大家的 责任，你才是真正的领导者，我们愿意与你一起共同奋斗。
结果导向
像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不 罢休

目标的三个来源： ★ 职责； ★ 公司的整体目标； ★ 内部客户或上级的临时交办。
目的和目标的混淆例子： 1、我们今年要增收节支； 2、今年行政费用比去年下降10%。 3、关键在于“量”的分化。
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定量目标和定性目标的问题： ◆ 定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标； 比如：费用降低10%；人员增长10%等等； ◆ 定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明； 例：年底之前制定出新的报销制度； 年内公司管理规范化； 年内改善文档管理的状况；
便签式管理；（随身便签，随时将时间划分管理）
间
工作、生活、个人三方面均衡管理；
一是工作方面：（上司、同事、下属、客户、供应商等）
管
二是生活方面：（老人、孩子、太太等）；
三是个人发展方面：（外语、写作、计算机、管理技能）
理
第二象限工作法；
2-8法则管理。
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第二象限工作法
紧急
重 第Ⅰ象限 紧急
要
重要
不 第Ⅲ象限
如何给予反馈：倾听不打断； 反馈应当是明确、具体―提供案例； 积极主动（电话）； 正面、建议性； 把握时机（及时）； 总结接收到反馈信息，以确认对它的理解； 掌握处理异议的技巧。
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2、完成任务技能
目标管理与绩效管理
员工为什么会做不好:不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施；
以下属为主导； 充分的目标对话； 上司与下属角色平等； 双方认同并予以确认。 情形一：下达式； 情形二：上报式； 情形三：征求意见式； 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果
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设定关键绩效指标（KPI）程序：
一是产生：◆ 确定最重要、最关键的因素； ◆ 事先沟通：确认理解，作出描述； ◆ 共同商定，达成一致，取得同意。