IPMP考试精要
- 格式：doc
- 大小：63.50 KB
- 文档页数：14
IPMP考试精要一、第一题1．投资回收期T，投资收益率E：静态和动态，关系E＝1/T2．帖现系数：注意年初和年未的区别，投资一般在年初，资金流入一般在年未。
3．折旧：经营成本不含折旧，计算时不考虑。
销售成本含折旧，计算时需要在资金流入扣除。
经营成本＝总成本费用－基本折旧费4．静态投资回收期和动态投资回收期：两者存在差异的原因是：在动态情况下，根据：现值P=终值F÷(1+i)n计算公式，动态投资回收期考虑了资金的时间价值，现值将变小，因此投资回收期长。
静态投资回收期没有考虑资金的时间价值，所以资金回收期短。
5．净现值的经济含义是：按照给定的折现率，计算到项目期末（或计算期末），项目逐年的净现金流量的折现累计值。
如果累计值大于等于0，该项目盈利可行，若累计值小于0，该项目不可行。
6．对该项目进行敏感性分析，可就以下不确定因素带来的变化进行分析：销售量、销售单价、直接成本、间接成本、投资额、折现率等。
7．注意：投资时间和对应的帖现率内部收益率插值公式：IRR=i1＋（i2－i1）NPV/（NPV1－NPV2）１8．有无对比法和前后比较法：前后比较法没有考虑不上项目时的变化趋势，将上项目以后的效益与最初评价年的数据作静态比较。
有无比较法则先对不上项目时企业的变动趋势做预测，将上项目以后的效益与不上项目的情况逐年作动态比较，结论更科学合理。
因此，有无比较法比前后比较法更能准确地反映项目的真实成本或效益。
9．项目的可行性可以用哪些不确定分析方法，每种分析方法分别能解决哪些问题？可以采用：（1）盈亏平衡分析法，可以确定项目成本、产量、价格和生产能力利用率等因素之间的关系，找到一个平衡点，判断项目适应市场变化和抗风险的能力。
（2）敏感性分析法，分析项目各因素的变化对项目评价指标的影响程度，确定影响最大的因素，判断对项目可行性所造成的影响。
（3）概率分析法，分析影响因素发生变化可能的概率，确定各变动因素对项目评价指标的影响，判断项目是否可行及其风险。
10．盈亏平衡点11．项目国民经济评价的主要评价指标（1）经济净现值ENPV；（2）经济内部收益率EIRR；（3）外汇效果分析，包括：经济外汇净现值，经济换汇成本、节汇成本。
二、第二题1．项目目标描述：项目目标一般从项目的交付物、总成本目标和进度目标三方面描述。
本项目的目标是：2．通过项目生命周期报告，说明该项目所经过的各个阶段及每个阶段的主要工作内容与可交付成果。
按照一般规律，项目的生命周期可以分为项目的启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。
启动阶段主要工作内容：明确项目目标，进行可行性研究，风险分析，提出项目实施初步方案，提出项目建议书。
交付物为项目建议书。
规划阶段主要工作内容：选择项目组成员，确定项目组织结构，进行工作分解，明确项目范围，制定项目进度、资源、费用计划，确定项目预算，制订实施方案，确定项目实施标准，制定项目政策与规章制度，风险分析与评估。
阶段交付物为：项目概要报告，项目实施计划与各项规章制度标准。
实施阶段主要工作内容：建立项目组，建立沟通与信息管理系统，实施项目计划，执行项目采购分包计划，执行WBS 所确定的各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、质量、进度、成本，实施项目激励，解决实施中的问题。
交付物为：项目阶段性成果（产品），项目实施情况报告。
收尾阶段主要工作内容：完成项目最终产品，评估与验收，结算帐务，项目评估，文档总结，资源清理，产品移交，解散项目组。
交付物为：项目最终产品，相关文档资料。
3．里程碑计划的特点与编制依据里程碑是一种阶段控制计划，以中间产品或可实现结果为依据，标示某项工作的开始或结束，表示状态，其意义为对项目的阶段性交付物或阶段性工作进行控制和利于风险管理。
编制的依据是：项目范围描述，项目交付物（产品）描述，工作结构分解，以及项目或组织相关政策。
4．项目组织形式的建议方案，说明拟采用何种组织结构形式、绘制组织结构形式示意图并简要说明理由。
项目的组织结构一般有职能式、项目式和矩阵式三种。
职能式组织结构比较适用于规模小、技术单一的项目，不适应于关系复杂、环境变化较大的项目，具有资源利用灵活、低成本和便于高层协调的特点。
项目式组织结构适用于规模较大、技术复杂的项目，或以项目为主的企业，具有目标明确及统一指挥，便于控制和有利于全面人才成长的特点。
矩阵式组织形式融合了两种结构的优点，在充分利用企业资源上有优势，在进行技术复杂、规模大的项目管理时具有优势。
基于本项目的特点，技术比较复杂，涉及公司的多个部门，组织协调难度大，此外基于公司职能型组织的特点，为便于有效利用公司现有资源，保证项目的顺利进行，建议采用强矩阵组织结构。
可从相应的职能部门抽调人员组成项目组，并设立专职的项目经理，直接向总经理负责。
注意：项目经理下设有项目办。
基于本项目实施的特点，一方面技术的复杂性，另一方面涉及研发、生产、销售等多个部门，组织协调难度大，此外基于公司职能型组织的特点，为了保证项目顺利按期完成任务，建议抽调人员组成项目组，项目成员专职于项目，并设立专职项目经理，采用强矩阵式项目组织结构运作管理。
5．向总经理提交一份该项目组的组建方案，说明该项目采用何种组织形式及其人员配备方案（要求300 字左右）。
项目的组织结构一般有职能式、项目式和矩阵式三种。
职能式……从各部门抽调的10 个人，根据WBS 工作分解的需要，可区分两种情况做如下安排：（1）假设抽调的10 人固定于本项目，基本不再变动。
项目组成员按照各阶段工作的安排，完成前一阶段的工作后投入另外的工作，其在项目组中的身份可能会发生变化，如由系统分析员承担程序员的工作。
此时要求所抽调人员是多面手，能胜任项目各阶段的工作。
项目管理工作由专职项目经理承担。
（2）假设抽调的10 个人不固定于本项目，而是根据项目各阶段工作的要求从相关部门抽调，则人员岗位可以固定，可设立需求分析组、设计组、编码组和测试组，各组负责完成相关阶段工作，各阶段项目人员总额不超过10 人。
为保证项目研发的连续性，除固定专职的项目经理外，还需要固定专职的技术负责人和专职的项目管理人员。
此种情况项目管理和总体管理工作的分量将加大。
6．请你在向总经理提交的建议方案中简要描述自己在该项目中须承担的主要责任，同时为便于你履行职责，也请对公司管理层须承担的职责提出建议：作为项目经理，应以按时完成符合市场要求的软件产品作为首要责任，并同时兼顾处理好项目的工期、质量和费用三大目标。
具体职责有：对于上级：（1）保证项目的目标不偏离公司的要求；（2）充分利用和保管公司提供的资源；（3）及时向公司汇报项目进展问题。
对于项目：（1）明确项目目标及约束；（2）制定符合项目目标的项目计划；（3）确定适合的组织机构；（4）组建项目团队；（5）获取所需资源；（6）领导团队执行项目计划；（7）跟踪项目进展，对项目进行控制；（8）处理好与项目相关的各方利益关系；（9）做好项目收尾与后评估；（10）安排好项目组成员的未来。
为完成好本项目，希望公司管理层对本项目给予充分的重视，主要有：（1）给项目经理以充分的授权，包括项目团队的组建及管理权，财务决策权，项目实施控制权，以及奖惩权；（2）给予必要的人力、物力等资源保障；（3）定期关注并了解项目的进展及问题。
7．强矩阵式组织结构的特点强矩阵式组织结构既有职能式组织结构的特点又有项目式组织结构的特点，主要优点有：（1）资源配置具有优势；（2）具有强大的技术支持；（3）人员使用灵活；（4）项目完成后团队成员仍有职能部门中的工作，没有后顾之忧；（5）资源的浪费最少，可以平衡资源需求以保证各个项目的费用、进度及质量要求，减少资源冗余；（6）项目经理享有较大的决策管理自主权，可以充分调用项目内的资源，能够快速响应客户的要求。
缺点：（1）交叉管理使项目经理和职能经理各自的权力、责任变得模糊，项目成员具有双重领导；（2）项目成功或失败时又会引起利益均沾或推诿过；（3）项目经理与职能部门经理间的力量如果存在不均衡，或者对各自成员的影响力不同，都会给项目或职能部门工作造成影响。
8．五个项目管理基本过程组的名称和主要工作内容9．项目组织结构形式的优缺点10．企业多项目实现分类管理的方法一般情况通常可分为两种方法对多项目进行管理：（1）项目成组管理：可以形成规模经济提高工作效率，如共用资源等。
成组的项目并不一定是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性。
（2）项目组合管理：从企业的整体出发，围绕同一目标而设置的项目组合，项目间可能不具有类似性。
通过项目的组合管理最大限度地利用企业生产要素和资源，以达到效益最大化。
11．项目主要任务：对原有农业拖拉机产品进行重新设计改造，研制新型农业拖拉机，完成厂房改建及设备安装，具备生产能力，完成市场宣传和销售网络的组建，组建销售队伍，为第二年的全面生产和打入市场做好准备。
12．项目重大里程碑：①新产品开发决策；②新产品设计定型；③采购验收；④试生产；⑤销售网络验收三、第三题1．按照项目签约各方的关系对项目合同进行分类：按照项目签约各方的关系可分为：（1）总承包合同；（2）分包合同；（3）转包合同；（4）联合承包合同；（5）购销合同；（6）劳务合同。
2．解决合同纠纷的途径（1）当事人谈判协商解决；（2）通过第三者进行调解解决；（3）向仲裁机构申请仲裁解决；（4）向法院提起诉讼解决。
3．项目管理中表示工作责任分工的表达形及其优点在项目管理中表示工作责任分工常用的工具是责任分配矩阵。
责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，工作单元为列，行列交叉点即为项目成员在各项工作单元中所担负的责任或工作。
责任分配矩阵便于制作和解读，能够清楚地反映项目各工作部门或项目成员之间的工作责任和相互关系，可以使用在WBS 的任何层次。
4．项目的工作结构分解（1）按照软件系统的组成部分进行工作分解，形成工作分解结构（WBS）。
（2）按照工作过程进行工作分解，形成工作分解结构（WBS）。
注意：项目管理、标题的遗漏，从下一题中提练工作。
5．工作描述表应包括的主要内容。
应包括：该项工作的WBS 编号，名称，工作内容，完成时限，质量要求，费用控制指标，可用资源及获取的渠道，负责人及参加人员等。
6．说明对项目资源进行优化的方法有哪两种，并说明其主要思路。
“工期限定，资源均衡”：工期固定，网络计划必须满足工期的要求，在可用资源数量充足的情况下，并保持工期不变的前提下，调整非关键工作的开工时间，以使单位时间的资源需求尽量均衡，也称“削峰填谷法”。
“资源有限，工期最短”：资源有一定限制，在工期与资源两者之间，优先考虑满足资源的限定条件，通过对网络计划适当的优化，在不改变各工作先后顺序的前提下，首先利用各工作间的机动时间，调整有关工作的开工或结束时间，以使单位时间内资源的最大需求量小于资源限量，利用机动时间不能满足资源限定要求的，采用延长的工期最小的方法，以在限定的资源条件下使工期最短。
