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![浅析沃尔玛超市发展现状及存在问题分析[权威资料]](https://img.taocdn.com/s1/m/a1c0103b561252d380eb6e7f.png)
浅析沃尔玛超市发展现状及存在问题分析[权威资料] 浅析沃尔玛超市发展现状及存在问题分析摘要现代化的生活脚步已经是每个都市人习惯的步伐，在这种快节奏的生活习惯中，百货的超市化经营已经成为一种时尚和一种必备的生活休闲区域，同样商品的经营者在这个活动中也能受益，因为越来越多的人们喜欢逛这种大型综合化的超市，当我们在大街上不知道位置时它也就成为了城市的地标。
沃尔玛超市的成功也正是顺应了这种潮流的需求，本文从工商管理的角度出发希望对超市化经营做一点浅析。
关键词沃尔玛现状问题历史一、沃尔玛的简介沃尔玛公司(Wal-MartStores，Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛的发展历史沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔顿以“Wal―Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
经过短短十年的快速发展1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
在当时是人的眼里这几乎是不可能的事情，但是沃尔玛做到了。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司(SeiyuLtd.)实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
沃尔玛在可持续发展与环保方面的实践与成效近年来，全球各地对可持续发展与环保问题的关注越发增加。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛积极践行可持续发展，注重环保议题，并取得了显著的成效。
本文将介绍沃尔玛在可持续发展与环保方面的实践与成效，并探讨其积极作用和未来发展方向。
一、环境策略与目标沃尔玛在可持续发展方面制定了一系列环境策略与目标。
首先，沃尔玛承诺使用100%的可再生能源，以减少对传统燃煤能源的依赖，并减少二氧化碳的排放量。
其次，沃尔玛致力于降低供应链中的碳足迹，通过推动供应商采取更环保的生产方式，减少物流运输过程中的能源消耗并优化包装设计，以减少废弃物产生。
此外，沃尔玛还倡导和推动可持续的林业管理，致力于保护森林资源。
这些环境策略与目标的制定为沃尔玛在可持续发展与环保方面的实践奠定了基础。
二、节能减排与资源优化沃尔玛通过节能减排与资源优化来降低对环境的影响。
首先，沃尔玛在建设新店时使用节能环保的技术与材料，例如安装高效节能的照明设备和空调系统，减少能源的浪费。
其次，沃尔玛对现有店铺进行能源管理，通过监测和调整能源使用，提高能源的利用效率。
此外，沃尔玛致力于回收再利用，将废弃物进行分类处理，并鼓励员工和顾客参与回收活动，以最大程度地减少资源的浪费。
三、社会责任与公益项目除了在环保方面的实践，沃尔玛还积极履行社会责任，投身公益事业。
沃尔玛成立了沃尔玛基金会，通过资助教育项目、灾害救援和扶贫等领域的项目来回馈社会。
沃尔玛基金会还致力于提高可持续发展的意识，推广环保知识和实践，积极培养新一代的环保意识。
四、实践成效与影响力沃尔玛的可持续发展与环保实践取得了一系列的成效与影响力。
首先，在节能减排方面，沃尔玛利用先进技术和管理手段，成功减少了能源消耗和碳排放量。
其次，沃尔玛通过推动供应商的环保改进，影响了更广泛的产业链，促进了整个行业的可持续发展。
此外，沃尔玛在公益事业方面的投入也取得了显著的成果，为社会发展作出了积极的贡献。
沃尔玛企业运营及管理模式引言沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其独特的企业运营及管理模式而闻名。
本文将对沃尔玛的企业运营及管理模式进行介绍和分析。
首先，将简要介绍沃尔玛的背景和发展历程，接着着重讨论沃尔玛的企业运营模式以及其对企业的管理模式产生的影响，并对沃尔玛的成功因素进行分析。
最后，将总结沃尔玛的企业运营及管理模式，并展望其未来发展。
一、沃尔玛的背景和发展历程沃尔玛成立于1962年，是由山姆·沃尔顿创立的。
创立初期，沃尔玛只是一家小型零售店。
不过，凭借其极低的价格和良好的服务，沃尔玛迅速赢得了顾客的青睐，从而扩展到全美各地，并迅速成长为全球最大的零售企业之一。
随着沃尔玛的发展，其对企业运营及管理模式的探索逐渐成为其成功的关键要素。
二、沃尔玛的企业运营模式沃尔玛的企业运营模式可以总结为以下几个关键要素：1. 低价格策略沃尔玛一直坚持低价格策略，通过采购规模的优势以及高效的供应链管理，将产品的成本和售价都保持在较低水平。
低价格策略吸引了大量的顾客，使得沃尔玛能够获得更大的市场份额。
2. 大规模连锁店店铺布局沃尔玛通过大规模连锁店店铺布局的方式，将店铺开在各大城市的主要地区，大大提高了顾客的便利性。
同时，大规模连锁店店铺布局也为沃尔玛提供了更多的经济效益，例如降低了运营成本和采购成本。
3. 供应链管理沃尔玛通过高效的供应链管理，实现了物流的高效运转和成本的降低。
通过与供应商建立紧密的合作伙伴关系，沃尔玛能够更好地掌握物流和库存管理，从而提供更好的产品和服务。
三、沃尔玛的管理模式沃尔玛的成功除了企业运营模式外，其独特的管理模式也是关键要素之一。
1. 分权管理沃尔玛采用分权管理的方式，鼓励员工在自己的工作领域内做出决策。
这种管理方式赋予了员工更多的责任和自由，也激励了员工的积极性和创造力。
2. 顾客至上沃尔玛始终将顾客至上作为企业的核心价值观，并积极地践行这一价值观。
沃尔玛通过提供优质的产品和服务，以及关注顾客的需求和反馈，赢得了顾客的忠诚度和口碑。
![[教材]沃尔玛公司的发展历程](https://img.taocdn.com/s1/m/610a521b69eae009581bec66.png)
[教材]沃尔玛公司的发展历程沃尔玛公司的发展历程1962年山姆•沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。
1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。
1975年山姆•沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”。
1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店。
1984年山姆•沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞。
1984年大卫•格拉斯出任公司总裁。
1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年大卫•格拉斯出任公司首席执行官。
1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。
1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。
1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场。
1992年 3月17日山姆•沃尔顿先生获得由美国总统乔治•布什颁发的自由勋章。
1992年 4月5日山姆•沃尔顿先生辞世。
1992年 4月7日S•罗伯森•沃尔顿出任公司董事会主席。
1992年沃尔玛进入波多黎各。
1993年沃尔玛国际部成立，波比•马丁出任国际部总裁兼首席执行官。
1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元。
1994年在加拿大收购了122家Woolco商店。
1995年进入阿根廷和巴西。
1996年通过成立合资公司进入中国。
1997年成为美国第一大私人雇主。
1997年在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工。
1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票。
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。
1998年收购21家Wertkauf，进入德国。
1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店。
1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元。
1998年通过成立合资公司，进入韩国。
二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。
一、沃尔玛简介（一）沃尔玛的发展史沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成 立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售企业。
截至 2009 年 5 月，沃尔玛在全球 14 个国家开设了7,899 家商场，员工总数 190 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 1.75 亿人次。
（二）沃尔玛的销售额1991 年，沃尔玛年销售额突破 400 亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据 1994 年 5 月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达 673．4 亿美元，比上一年增长 118 亿多，超过了 1992 年排名第 一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995 年沃尔玛销售额持续增长， 并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额 936 亿美元，在《财富》杂志 95 美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所 有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有 2133 家沃尔玛商店，469 家山姆会员商店和 248 家沃尔玛购物广场，遍布美国、 墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短2007 年 7 月短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
11 日在美国《财富》杂志公布的 2007 年世界 500 强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以 3511.39 亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度 跃居榜首。
（三）沃尔玛的宗旨沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃 尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工 与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的 速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛的发展状况低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
张的辞职与此不无关系。
两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛(中国)区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁，美国人钟浩威(Joe Hatfiled)随即升任沃尔玛亚太区总裁，然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。
山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。
张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放“的主张者。
在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。
2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。
如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫-格拉斯(David Glass)能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”，1990年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。
“夹心饼干”2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。
中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。
张需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”搏弃。
在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威(Joe Hatfield)掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰-瑞文斯(John Reaves)、肖恩-格利(Shawn Gray)和一个姓本(Ben)的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰-瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。
此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一、两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。
与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张却一直没有找到感觉。
按照级别，采购、运营部门总监向张汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无”，一位不愿透露姓名的部门经理说。
刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之，最为尴尬的是，在高层会议上，尽管张能用英语自如的交谈，但经常遇到钟浩威和约翰-瑞文斯、肖恩-格利等互相聊熟悉的话题，而张此时很难插上嘴。
对钟浩威亲自坐镇的沃尔玛中国而言，张甚至被认为是一个多余的角色。
2002年，钟浩威由中国业务负责人提升为亚洲区总裁后，职位留下了真空，沃尔玛国际部在考核后认为，那时担任副总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而不得不通过猎头公司找来曾在雀巢亚洲公司和贵格麦片公司亚洲公司任职的张嘉声。
而张在雀巢时，曾是沃尔玛在亚洲最大的供应商之一，和沃尔玛有过长期接触。
而在沃尔玛内部，相较开拓中国市场居功至伟的钟浩威，张始终无法赢得信任。
1992年，时任山姆会员店商品营销执行副总裁的钟浩威曾多次陪同沃尔玛董事长罗伯森-沃尔顿考察中国内地市场。
由于当时总部位于泰国的正大集团(CP Group)曾聘请沃尔玛的副董事长阿尔-约翰逊(Al Johnson)为集团旗下易初莲花超市的顾问，而正大集团一直和中国政府关系良好，因此沃尔玛国际部决定委派对亚洲事务兴趣浓厚的钟浩威负责与正大集团合作进入中国市场的计划，随后钟浩威也从美国举家前往香港定居。
钟浩威要完成沃尔玛开拓中国市场的使命，此时距离沃尔玛成立负责全球业务的国际部5年，在开拓中国市场之前，沃尔玛已经在墨西哥、德国、日本市场寻求突破。
在钟之后，和钟一直私交不错的约翰-瑞文斯和肖恩-格利也先后来到了中国，负责内地的业务，“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道”，一位沃尔玛的高层称。
“钟浩威是一个进取心很强的人”，一位曾经与钟有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想的非常细致，然而，具备CEO品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。
“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果”，毕博咨询公司董事总经理张雯华说。
中国风险看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这个市场充满信心，它们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可携式条形码阅读机、零售联机(Retail link)和加速结账系统(Linerusher)，这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。
沃尔玛寄望于在这个新兴市场复制其在美国的成功，包括强大的物流配送、先进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。
按照美国总部的计划，在十到二十年内将沃尔玛的三种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心(Distribution Center)协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功“桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。
以深圳为试验田，沃尔玛在此建立了八个购物广场、一个山姆会员店和两个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。
据了解，沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。
然而，当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市，并准备在天津设立另一家配送中心时，它显然低估了中国市场的复杂性。
2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。
事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。
而在昆明，沃尔玛遇到的麻烦则暴露了其对中国市场的陌生。
2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。
强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。
与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。
更为关键的是，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。
在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速，然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。
2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开十家店才能发挥协同作用，然而，如今沃尔玛只在北京石景山开了第一家店。
桔变枳一位文化用品供应商至今还记得沃尔玛提出要“赞助费”的情景：当时沃尔玛的采购人员对他说，“希望帮助其完成公司规定的采购指标”，这位供应商开始以为自己听错了，后来确认之后，这位供应商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。
在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取此类费用。
和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，“这种谈判过程让我感到很舒服”，这位供应商说，后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。
