企业管理流程再造

国有企业业务流程再造方法的设计

一、企业流程再造的内涵

企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。

“根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。

“彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

“戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。

“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、流程再造在国有企业中的作用

成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用：

（1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。

（2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。

《企业规范化管理与流程再造》课程介绍

【课程大纲】

第一部分：中国企业管理现状分析

中国企业管理现状透析

—抽风运动

—断章取义

—盲目跟风

—支离破碎

—参差不齐

中国企业追逐管理的进程

—唯ISO9000体系论

—战略“万能说”

—管理“简单论”

—ERP“飓风”

—细节“决定成败”

— 执行力就是“竞争力”

—绩效“王朝”

—流程“狂潮”

—任职资格“寒潮来袭”

时代的产物

—点子大师

—咨询公司“遍地开花”

—培训市场“如火如荼”

—从“海龟”到“海带”

—山不是山，水不是水

理性的思考

—中国企业需要管理体系

—中国企业需要真正的职业经理人

【案例分享1】基于价值链的企业管理体系模型

第二部分：回归管理的本质 管理究竟是成本，还是利润

—管理需要投入

—管理可以节省成本

—管理也可以增加效益

—管理是成本，更是利润

企业发展与管理需求

—企业年龄对管理的影响

—企业不同发展阶段需要的管理不尽相同

回归企业管理的本质

—管理的目的在于追求效率最大化

—管理的对象就是人和事

—管理的本质是对人性的把握

第三部分：企业规范化管理体系

抛弃传统的企业经营观念

—赚钱的企业就是好企业

—“高、精、尖”与“科、工、贸”

—“做强”论

—“做大”论

—利润、规模、可持续

现代企业追逐什么

—共赢

—环境

—社会责任

—可持续

企业规范化管理体系

—有“人”的地方就需要管理

—有“事”的地方更需要管理

—企业管理体系基本架构

第四部分：流程管理基本概念

企业管理的困惑 什么是流程（Process）

—企业管理的困惑

—什么是流程（Process）

流程再造

MBL公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种�"专案经理"处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

企业流程再造

企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。

第一节 企业流程再造的概念

一、 企业流程再造的定义

在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。

1．“根本”

所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。

2．“彻底”

所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。