娃哈哈非常可乐之优势

娃哈哈优点1 产品形式丰富。

娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品。

2 创新意识强 新产品推出多。

娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30% 涌现出营养快线等多款经典产品。

3 优质的营销渠道 产品铺市迅。

一月之内 产品可铺到全国数百万个零售点 这种铺市速度惟有康师傅可匹敌。

4 跟进意识强且速度快 并与同类产品有差异化。

娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。

跟进中创新 既减少市场风险 同时又差异化创新发展。

5 品牌认识度高。

娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象 消费者的品牌认知度和忠诚度很高。

6 公司管理者的管理能力强 员工素质高。

2、娃哈哈的缺点 1 品牌创新的晦涩乏力。

没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶、果汁、国汽、乐酸乳等在市场上反映平平。

2 营销渠道模式的优势逐渐削弱。

娃哈哈“蛛网”般的营销网络 由于产品线丰富 在网络建设上排他性特征明显。

这种壁垒般的渠道建设 成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。

但是 大批的模仿、跟进 使娃哈哈的营销渠道优势逐渐削弱。

3 娃哈哈的广告促销相对与其他饮料品牌而言较弱3.娃哈哈的威胁 1 国内饮料市场竞争日趋激烈 跨国公司的进入 是国内饮料市场份额进一步缩小。

2 饮料行业可替代性高。

3 市场竞争激烈 产品价格进一步压低 利润空间趋少。

4 目前产品创新空间小 推出能为消费者接受的饮料新品比较难。

建议提高企业形象 塑造亮丽外形。

做精细产品 吸引消费者眼球。

在配料上添加蜂蜜等对健康有益成分 以“健康 绿色 自然”为宣传重点来宣传企业形象。

同时也多做市场调查 来了解消费者喜好 改进外包装以及配料。

针对消费对象应做有针对性的宣传.通过各种公益活动或者各种选拔赛赞助来提高产品知名度企业应发挥娃哈哈营养快线的优势,乳饮料的强势品牌,加强广告宣传力度。

非常可乐SWOT分析（一）Strength1、非常可乐的制造商是杭州娃哈哈集团，娃哈哈的品牌在中国著名商标排名中名列榜首，在人们心目中的良好形象延伸到可乐领域中，是非常可乐为学生所接受的有力保证。

2、娃哈哈的碳酸饮料生产线从美、德、意等国最新引进，已经与可口可乐站在同一生产成本起跑线上。

同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于可口可乐。

3、非常可乐在农村市场如鱼得水，以低价位赢得农村大部分市场份额，有了坚实的根据地基础。

4、非常可乐打着民族品牌的大旗，以建立中国人自己的可乐为广告诉求点，以情动人。

5、非常可乐在口感上与百事可乐和可口可乐相差无几。

（二）Weakness1、创新力低，从包装、推广方面都有跟风嫌疑，色彩、形象等被称为山寨可口可乐，而高校学生往往追求时尚，对非常可乐有抵触心理。

2、非常可乐在城市市场认知度低，大点的商场难以见到产品，在校园铺货也是少见。

3、走的是农村市场，非常可乐始终被城里人认为是“下里巴人”的饮料，上不了台面。

4、可乐饮料的主要消费群----年轻人对非常可乐评价不高，所以打入校园市场有很大困难。

5、以”中国人自己的可乐”为USP定位，目标消费者不明确，针对性不强，很难引起高校学生的共鸣。

（三）Opportunity1、在中国可乐市场，缺乏国有品牌，学生爱国情绪高涨，对非常可乐十分有利。

2、学生对于可口可乐和百事可乐的忠诚度开始下降客观上给非常可乐创造了市场机会。

3、在校园“新生季”有很多校园活动开展，对饮料的需求量增大。

4、生活水平提高，学生消费力不断上涨，对可乐饮料需求量增大。

5、虽然饮料的进入壁垒比较低，但要达到规模经济就比较困难。

后来者难以对娃哈哈形成实质冲击。

（四）Threat1、竞争对手强劲。

非常可乐的威胁主要来自竞争对手可口可乐和百事可乐，众所周知，可口可乐是名副其实的世界第一品牌，百事可乐近几年来有着超越可口可乐的势头。

在校园里，可口可乐和百事可乐几乎形成垄断。

非常可乐企业文化背景
我们中国也曾经有着“中国人自己的可乐”，不过现在也是渐渐被人所遗忘的可乐，那就是妹哈哈公司旗下的非常可乐。

非常可乐是在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口味研制的可乐型碳酸饮料，含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂，更符合现代消费心理。

非常可乐曾经以其独特的民族特色，成为中国老百姓幸福生活的象征。

非常可乐是浙江杭州娃哈哈所生产的可乐，属娃哈哈集团旗下商标。

于1998年在市场推出，在中国大陆可乐市场拥有着7%的市场占有率，是续可口可乐和百事可乐后，第三畅销的可乐饮料。

当年非常可乐除在中国大陆外，在美国也有销售。

1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，问且备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐-一姓哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌
排战的民族工业大旗
在非常可乐推出市场时就有许多人断言，“非常可乐，非死不可”
“非常可乐，非常可笑”，不过后来非常可乐也确实打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心“外国人能做到的，中国人一定可以做到，而且能够做的更好！！”
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为妹哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

大广赛哇哈哈非常可乐实验报告品牌名称娃哈哈品牌简介娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，在中国29个省、市、自治区建有80多个生产基地，180多家子公司，拥有员工3万名，产量位居世界前列。

公司产品涉及饮料、乳制品、罐头食品、婴幼儿配方食品、保健食品、酒、药品、智能装备八大类，多个品类销量位居全国前列。

2013年娃哈哈设立大学生营销实践基地公益项目，2015年开始参与全国大学生广告艺术大赛，旨在通过竞赛、社会实践等项目，丰富校园文化生活，增强大学生综合能力，提升其职业素养。

娃哈哈敞开怀抱，欢迎你的到来！我们将与你一同成长！产品信息一、娃哈哈pH9.0苏打水饮品娃哈哈新推出的苏打水产品之一，利用多层过滤技术结合先进的水电解技术，得到pH值9.0±0.5的苏打水。

产品调性：健康、清新、阳光有活力；产品定位：一款适合现代人“轻养生”健康需求的弱碱性水；产品卖点：先进工艺，全力“苏”出：采用先进水电解工艺，富集微量元素和矿物离子，渗透强易吸收；纳米过滤，安心安全：纳米级水净化综合过滤系统，去除水中杂质，安心安全；0卡0负担 ,轻松上阵： pH值9.0±0.5，0卡路里，健康零负担；风味多选，舒畅饮用：有舒缓心情的清新柠檬草风味，香味怡人的玫瑰味。

饮用场景：运动后流汗多：补充水分，身体解渴；心情烦压力大：舒缓精神，平衡情绪；大餐后吃太饱：解辣解腻，自在畅快。

产品规格：500ml目标人群：一、二、三线城市18-39岁大众人群，有健康意识，热爱美食。

二、娃哈哈营养早餐主打早餐代餐概念，拥有双蛋白全营养、健康、便捷的理性卖点，又可满足消费者期待的时尚、高颜值、好喝不胖的感性诉求。

产品调性：时尚、健康、便捷；产品定位：可以喝的新式时尚早餐饮品；Slogan：早上喝一瓶，精神又健康；核心卖点：拥有动植物双蛋白，多种食材黄金配比，营养优势互补，均衡日常膳食，提供长效饱腹；16种营养素，一步到位；参考中国居民膳食指南（2016版）来设计配方。

案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录1．案例背景 (3)2．案例回放 (3)3．市场分析 (3)4．产品SWOT分析 (4)5．SWOT分析小结 (5)6．战略定位分析 (6)7．营销策略（4P）分析 (7)8．结论 (8)9．问题与建议 (9)一、案例背景21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺四线城市以及广大的农村市场。

四、产品SWOT分析1.优势1)民族品牌优势。

娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

2)市场网络优势。

经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。

而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。

所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。

3)价格优势。

饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。

如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。

同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。

2．劣势1)心理劣势。

一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。

事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。

可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

2）资金实力对比。

1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。

1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。

娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。

3）缺乏成熟的碳酸饮料生产销售的运作管理经验。

虽然顶尖的生产设备可以通过大量资金购买，但是短时间内难以研发出符合消费者口味的可乐工艺。

3.机会1）饮品工业发展迅速，饮品销量增长迅速，市场潜力巨大。

成功原因：非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？我组认为主要有以下几点：一、产品品质过硬。

在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

二、出众地整合市场资源的能力。

非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

1. 现有营销网络的成功借用。

深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。

现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。

这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。

非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。

非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

2.对市场的敏感和监督力度。

宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。

然而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。

他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。

他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。

他发现一个问题就交待一个问题。

宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。

据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。

看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了如指掌。

这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他的意图。

正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可乐，占了优势。

在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。

在农村非常可乐表现要更好一些。

三、对中国消费者的理解。

娃哈哈非常可乐成功原因分析摘要：1998年，娃哈哈在洋可乐“水淹七军”的背景下，毅然推出“中国人自己的可乐”——非常可乐。

娃哈哈通过正确的战略战术，使这一产品迅速打开市场。

至今稳居全国碳酸饮料市场第三位。

非常可乐的成功推出，不仅进一步稳固了娃哈哈的发展基石，而且粉碎了“洋可乐”不可战胜的神话，树立了民族品牌的旗帜。

关键词：非常可乐民族品牌战略成功一、非常可乐推出情况1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

二、洋可乐“水淹七军”时中国饮料企业状况80年代末90年代初，外国生产的碳酸饮料在国内风靡一时。

由于“两乐”等碳酸饮料巨头在中国推行“短期亏损占市场、长期垄断图大利”的竞争策略，我们生产的碳酸饮料在市场上步步后退；而当时的全国八大碳酸型企业，竟有七家相继被拉下马，被洋饮料吞并，这就是饮料历史上的“水淹七军”。

当时中国饮料业状况堪忧，但是娃哈哈认为这是一个巨大的机遇，毅然推出非常可乐抗衡洋可乐，并最终取得成功。

三、非常可乐成功原因简述第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。

在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。

娃哈哈非常可乐营销策划书策划人: 左蒙企业名称：杭州娃哈哈集团策划时间：2012年12月6日1998年娃哈哈集团成功推出了一款碳酸饮料——非常可乐。

产品一经上市“中国人自己的可乐”的口号便受到了不少的消费者亲睐，一炮而红。

但非常可乐的主要市场集中在二三线城市和广大的农村地区，在可口可乐和百事可乐集中的一线城市缺乏品牌竞争力和认知度。

非常可乐进入市场已经14年，在经历高开低走的低谷期后，非常可乐迎来了新的发展机遇期。

一方面目前碳酸饮料因为其健康与否一直受到质疑，在全球范围都是负增长的，而中国还是在增长。

但随着消费者健康意识的不断提升，碳酸饮料在国内的市场份额并不乐观。

另一方面年轻人市场成为可乐市场的核心，在可口可乐和百事可乐紧盯年轻消费者，助推年轻化的的情况下，非常可乐能否引导市场消费者树立正确的消费观，向消费者传递积极的消费信息和以自己的独特定位吸引年轻消费者成为成败的关键。

本次策划的主要目的是为了提升品牌认知度和品牌号召力，吸引广大的年轻消费者，扩大市场份额，促进娃哈哈非常可乐产品在一线市场的销售。

本次策划的主要集中点在于市场的重新定位、形象的重塑和传递积极消费信息。

通过举办系列的活动改变非常可乐在消费者心目中的形象，向消费者传递健康的消费信息，鼓励消费者消费，树立品牌的良好形象。

同时提高品牌的知名度和认可度，在年轻消费者心目中形成初步的消费意向。

关键词：娃哈哈，非常可乐，碳酸饮料，非常人生，激情人生，健康消费一、市场分析 (4)（一）目标简述 (4)（二）市场现状分析 (4)（三）营销外部环境 (5)（四）内部SWOT分析 (5)二、营销战略 (6)（一）市场细分 (6)（二）目标市场 (6)（三）市场定位 (6)三、营销组合策略 (7)（一）价格策略 (7)（二）产品策略 (7)（三）渠道策略 (7)（四）促销策略 (7)四、行动策划案 (8)（一）活动策划 (8)（二）策划方案各项费用预算 (9)（三）方案调整 (9)五、结束语 (9)一、市场分析（一）目标简述对非常可乐进行市场的重新定位、形象的重塑和传递积极消费信息。

非常可乐饮料食品业是中国近30年成长最快的行业之一。

1987年，宗庆后以14万元起家，从卖4分钱一支的棒冰开始创业。

1989年，成立娃哈哈营养食品厂，推出儿童营养液；1991年，组建成立杭州娃哈哈集团公司，主要经营果奶；1996年，进入纯净水市场。

1994年起，娃哈哈成为中国最大的饮料食品企业。

2008年，创始人宗庆后相信利润高的碳酸饮料在中国空间还很大（可口可乐公司和百事可乐公司进入中国近20年年均增长30%以上）；娃哈哈进而开发并在中国市场推出挑战“两乐”（可口可乐和百事可乐）的非常可乐。

20世纪80年代后半期，中国碳酸饮料市场曾有过本土的第一代可乐，包括重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，杭州的“中国可乐”以及广东的汾煌可乐等。

80年代初期“两乐”进入中国后，发展势如破竹。

“两乐”实施强势的并购，至1994年，百事可乐在中国收购了天府可乐60%的股份，结果使中国饮料业的8大本土品牌仅幸存“健力宝”未被收购，这被称为著名的“水淹七军”事件。

1998年，非常可乐问世时，可口可乐在中国内地已建立了23家合资灌装厂，年销售量达到了3.2亿箱，并占有57.6%的市场份额。

“两乐”已经完全垄断了中国的碳酸饮料市场，两者的市场份额之和已达到了80%。

在中国本土饮料几乎全军覆没的背景下，绝大多数人对非常可乐不屑一顾，普遍的评语是“非常可笑”、“非死不可”。

出人意料的是，非常可乐在推入市场后，销量不断上升：1998年7.4万吨，1999年39.9万吨，2000年48.8万吨，2001年59.5万吨，2002年61.1万吨，2003年61.6万吨。

到2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%~17％，而在局部二三级城镇的占有率则为30％左右。

非常可乐何以能突破强大的对手，从“可笑”到“可乐”实现生存和发展的呢？简言之，非常可乐采取了创新策略（机会捕捉、目标市场、分销渠道、传播）加模仿跟随策略（产品、价格、口味、包装）的混合挑战策略。