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《可口可乐并购汇源》PPT课件

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案例：可口可乐并购汇源

案例：可口可乐并购汇源
• 商务部认定可口可乐在碳酸饮料市场份额60%。
饮料行业市场格局
• 2005年至今，在碳酸饮料市场增长放缓之时，通过自主发 展(美汁源)和收购汇源，可口可乐已在非碳酸占据有利位置。
• 2007中国果蔬饮料市场统一、可乐、汇源的份额分别为18. 7%，15.0%，13.9%。
• 在低浓度果汁市场(25%)，可口可乐则凭借美汁源处于领先 地位，而“百分百果汁”及“中浓度果蔬汁”（26-99%） 这两个细分领域，根据AC尼尔森报告，截至2007年底，汇 源分别占据了42.6%和39.6%。其对手是，凭借2002年推 出的“鲜橙多”迅速崛起的统一。
南》 ➢ 唐要家：《反垄断经济学：理论与政策》第6章 ➢ 尚明：《企业并购反垄断控制》 ➢ 尚明：《中国企业并购反垄断审查相关法律制度研
究》
本章小结
• 企业并购有横向、纵向和混合并购三种类型，其 中横向并购最可能产生限制竞争效应。
• 横向并购具有效率效应（规模经济和管理协同） ，也有竞争伤害效应（合谋效应与单边效应）。
5 商务部禁止“汇可恋”源自商务部禁止理由• 集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支 配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的 交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接 受更高价格、更少种类的产品；
• 同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以 消除该等限制竞争效果；
• （2）参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营 业额合计超过20亿元人民币，并且其中至少两个经营者上一 会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币。
审查因素
• 根据《反垄断法》规定，审查经营者集中， 需要考虑如下因素：参与集中的经营者在 相关市场的市场份额及其对市场的控制力； 相关市场的市场集中度；经营者集中对市 场进入、技术进步的影响；经营者集中对 消费者和其他有关经营者的影响；经营者 集中对国家经济发展的影响；国务院反垄 断执法机构认为应当考虑的影响市场竞争 的其他因素。

可口可乐并购汇源果汁案例

可口可乐并购汇源果汁案例

• ⑥出于经营协同效应的目的：如果收购成功，可 口可乐公司将会利用其跨国饮料公司得国际专业 优势，进一步发展汇源果汁品牌以配合中国消费 者不断转变的需求。这次收购预料可以提升运作 效益，尤其是通过利用汇源在全国的生产设备， 及可口可乐得分销网络和原材料采购能力，将带 来协同效应。
2. 商务部禁止可口可乐并购汇源果汁的理由 • ①保护农民的利益至关重要。“三农”产业是中 国的民生产业，汇源也正是基于此，才能够得到 地方政府的大力支持。如果可口可乐成功收购汇 源，果农利益将难以得到足够的保护。 • ②龙头企业和优质品牌在产业中数量有限、作用 突出，其发展在某种程度上影响着整个行业的健 康发展。如果可口可乐成功收购汇源，必将影响 中国果汁饮料市场的产业布局。
• ④引进外资，海外上市必须防止长远隐患。在宏 观调控、资金紧张的形势下，更多企业视海外引 资为救命稻草，但也有可能给当事者埋下致命隐 患。并购时还应该考虑风险问题，可口可乐是外 资身份，要获得完全土地使用权，必须考虑相关 法律风险因素。
• ②战略调整动机：随着人们生活水平的提高，消 费者的健康意识不断增强，对健康越来越重视。 可口可乐想急切进入非碳酸饮料市场，以缓解碳 酸饮料的低迷和衰退。 • ③收购汇源可于可口可乐现有果汁形成良好互补 效应：因为汇源在中国有良好的消费者基础、较 高的知名度以及良好的果汁原汁基地、分销渠道 等。
• ④获得特殊资产的动机，汇源兼具品牌影响力和 行业战略资源：多年来，汇源始终关注于果汁市 场，年销售额超过50亿，已经成为果汁市场第一 品牌，凝聚了一大批忠诚得消费者。更可贵的是， 汇源近年来加紧控制上游产业，已经在全国多个 省份建立了大型水果基地，设立了30多家加工厂， 形成了对行业战略性资源——原料的垄断性控制， 从而使汇源的竞争优势更加明显。 • ⑤可口可乐在华战略大调整：2007年开始，中国 果汁饮料等健康饮品无论是从生产还是消费方面 都已经超过了碳酸饮料，饮料市场正在进入健康 时代。正是基于这样的背景，可口可乐今年以来 迅速调整了其在华的市场战略，全方位发展碳酸 饮料、果汁、茶饮料、水等业务性狂跌所吓倒，只要公司的基 本面不变就具有投资的价值。可口可乐看到了汇 源果汁得公司基本面，在中国果汁得半壁江山， 才愿意出高价收购它，实行强强联合。 • ②外资并购民营企业的同时，有必要得到政府扶 持，可以是财政的，也可以是服务性、融资上予 以支持，加大技术投入。在企业遭遇经营上的困 难时予以一定支持。 • ③ 保护农民利益至关重要，“三农”产业是中国 民生产业。民族品牌发展需要突破瓶颈。市场竞 争、资金、技术、管理、创新、产业链。因此依 赖外国资金和先进技术是最直接的方式。民营企 业做大品牌要自我创新，突破瓶颈，积极寻求国 内资本的支持。

战略管理案例 可口可乐收购汇源

战略管理案例 可口可乐收购汇源
汇源可乐两厢情愿! 商务部为啥不许可？
经营战略概论案例 2009
1
可口可乐并购汇源失败
媒体报道：“09年3月20日、商务
部阻止了可口可乐23亿美元收购汇 源果汁的计划。商务部称，中国并 不担心可口可乐公司因收购遇阻而 报复。”
2
08/9:
可口可乐欲以24亿美元收购汇源。
08/11: 汇源同意、向商务部提交材料， 商务部正式进入反垄断调查程序。 09/2月:汇源老总称，被收购意愿未变。
7
1.外资为什么要并购国内企业? 2.汇源为什么愿意被收购? 3.商务部为什么禁止
8
09/3/18:可口可乐收购汇源案被否决。
3
1.可口可乐有可能把碳酸饮料行业的 支配力扩大到果汁行业。 2.可口可乐对果汁市场的控制力会增 强，形成进入壁垒。 3.可能挤压国内中小企业的生存空间， 抑制果汁市场的竞争。
4
5
6
1.达能并购娃哈哈(2007) 2.日本朝日收购康师傅饮品控股公司 50%的股权。(2004) 3.沃尔玛宣布购买台资超市好又多35% 股权(计划2010年全面控股) 4.快乐蜂餐饮集团将收购北京宏状元 连锁粥店100%股权(传闻)。

可口可乐收购汇源案例分析 ppt课件

可口可乐收购汇源案例分析 ppt课件
另一方面，汇源果汁有着很长的产业链，可口可乐收购的只是汇源产业链中 的下游产业，汇源仍拥有果园和水果加工等产业。今后汇源将致力于果园种 植和果汁灌装，着眼于产业链源头的扩张，对源头资源进行整合。如果能将 果汁、果浆打入可口可乐全球采购系统，就更好了。
现在的饮料行业已经是一个资金密集型产业，需要大量资金，作为民营企业， 汇源的资金运营状况一直都是偏紧的，这次收购带来巨额资金，为其发展带 来活力。同时可口可乐的入主可发挥大品牌的优势及经验对其改造，引入新 的品牌理念，盘活汇源品牌。
2007年2月23日，“中国汇源果汁集团有限公司”股票在 香港联交所成功挂牌上市。
据汇源2008年半年报显示，汇源上半年总体销售额约 12.94亿，其中百分百果汁和中浓度果汁销售额就7.437 亿。
可口可乐公司的情况
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世 界软饮料销售的领袖和先锋。 1927年可口可乐在中国设立了 第一家分公司，1979年又重返中国。
汇源方面的考虑
三、为汇源未来的考虑 一方面，经营汇源十六年半，眼看汇源的摊子越大，战线越长，风险也就越 大，担心也就越多，朱新礼身心俱疲，而汇源的家族化管理使得他并不信任 职业经理人，但兄弟、儿女都没有接班人的合适人选。朱新礼长于战略，但 在管理上，很多地方他不能完成对自己的超越。他并不擅长做品牌。
可口可乐并购汇源案例分析
收购情况介绍
8月31日下午，北京汇源饮料食品公司董事长朱新礼与可口可乐等签 署完成股份出售所有相关协议。根据协议，朱新礼将其所持有的中 国汇源果汁集团有限公司38.45％股份悉数售给可口可乐，每股价格 12.20港元，交易完成后，朱新礼可套现74亿港币。汇源果汁另外 两大股东——法国食品公司达能和美国华平基金旗下公司同时签署 协议，分别将各自所持20.96％和6.37％股份售给可口可乐。由此， 可口可乐将收购汇源果汁约66％的股份及全部未行使可转换债券及 期权。根据收购协议，可口可乐还有意在一定条件下收购汇源果汁 剩余全部股份，并将汇源果汁退市。

可口可乐并购汇源果汁的相关资料(ppt 22页)

可口可乐并购汇源果汁的相关资料(ppt 22页)

汇源的历史
• 山东汉子朱新礼1992年起创办汇源 • 2007年2月23日在香港联交所上市 • 对待企业控股权向来持开放的态度 • 他在2001年、2005年曾分别与德隆、统一合作，都带
来了汇源的快速扩张。
• 2007年汇源在中国百分之百纯果汁以及中等浓度果汁的 市场占有率分别达到42.6%和39.6%。可口可乐在中国 果汁市场的占有率为9.7%。
• 事• 2007年10月，达能从光明的股东行列中退 出，
• 2007年年底，因为合资批复的原因，达能 再度与蒙牛分手。
• 此次撒手汇源，达能对中国饮料市场的控 制已越来越小。
• 达能方面表示，将利用此次投资收益发展 主营业务，其中包括在中国市场的业务。
• 达能公司，并购之前持股比例为22.98% • 2006年7月，达能收购该部分股权时的出资额是
1.41亿美元，目前这笔交易如能完成，收益可达 5.51亿美元， • 两年时间，达能在汇源的投资增值2.9倍，成为 无可争议的大赢家。
• 对国内饮料龙头企业均有控制欲望的达能是在经 历长达五、六年的追逐之后，才得以牵手汇源的。
随之而来的问题
• 该并购是否也将涉及中国刚刚出台的《反 垄断法》相关内容，并相应遭遇相关的反 垄断调查？
• 扑面而来的“出卖民族品牌”的质疑 • 可能引发经济环境安全的问题
在我的印象里，他一直努力而自知，每天从食堂吃饭后，他总是习惯性地回到办公室看厚厚的专业书不断提升和充实自己，他的身上有九零后少见的沉稳。同事们恭喜他，大多看 到了他的前程似锦，却很少有人懂得他曾经付出过什么。就像说的：“如果这世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字，生命中最难的阶段，不是没有人懂你，而是你不懂自已。” 而他的奇迹，是努力给了挑选的机会。伊索寓言中，饥饿的狐狸想找一些可口的食物，但只找到了一个酸柠檬，它说，这只柠檬是甜的，正是我想吃的。这种只能得到柠檬，就说 柠檬是甜的自我安慰现象被称为：“甜柠檬效应”。一如很多人不甘平庸，却又大多安于现状，大多原因是不知该如何改变。看时，每个人都能从角色中看到自已。高冷孤独的安 迪，独立纠结的樊胜美，乐观自强的邱莹莹，文静内敛的关睢尔，古怪精灵的曲筱绡。她们努力地在城市里打拼，拥有幸或不幸。但她依然保持学习的习惯，这样无论什么事她都 有最准确的判断和认知；樊胜美虽然虚荣自私，但她努力做一个好HR，换了新工作后也是拼命争取业绩；小蚯蚓虽没有高学历，却为了多卖几包咖啡绞尽脑汁；关睢尔每一次出镜 几乎都是在房间里戴着耳机听课，处理文件；就连那个嬉皮的曲筱潇也会在新年之际为了一单生意飞到境外……其实她们有很多路可以走：嫁人，啃老，安于现状。但每个人都像 个负重的蜗牛一样缓缓前行，为了心中那丁点儿理想拼命努力。今天的努力或许不能决定明天的未来，但至少可以为明天积累，否则哪来那么多的厚积薄发和大器晚成？身边经常 有人抱怨生活不幸福，上司太刁，同事太蛮，公司格局又不大，但却不想改变。还说：“改变干嘛？这个年龄了谁还能再看书考试，混一天是一天吧。”一个“混”字就解释了他 的生活态度。前几天我联系一位朋友，质问为什么好久不联系我？她说自已每天累的像一条狗，我问她为什么那么拼？她笑：“如果不努力我就活得像一条狗了。”恩，新换的上 司，海归，虽然她有了磨合几任领导的经验，但这个给她带来了压力。她的英语不好，有时批阅文件全是大段大段的英文，她心里很怄火，埋怨好好的中国人，出了几天国门弄得 自己像个洋鬼子似的。上司也不舒服，流露出了嫌弃她的意思，甚至在一次交待完工作后建议她是否要调一个合适的部门？她的脸红到了脖子，想着自己怎么也算是老员工，由她 羞辱？两个人很不愉快。但她有一股子倔劲，不服输，将近40岁的人了，开始拿出发狠的学习态度，报了个英语培训班。回家后捧着英文书死啃，每天要求上中学的女儿和自己英 语对话，连看电影也是英文版的。功夫不负有心人，当听力渐渐能跟得上上司的语速，并流利回复，又拿出漂亮的英文版方案，新上司看她的眼光也从挑剔变柔和，某天悄悄放了 几本英文书在她桌上，心里突然发现上司并没那么讨厌。心态好了，她才发现新上司的优秀，自从她来了后，部门业绩翻了又翻，奖金也拿到手软，自己也感觉痛快。她说：这个 社会很功利，但也很公平。别人的傲慢一定有理由，�

可口可乐公司并购汇源案例分析PPT(共32页)

可口可乐公司并购汇源案例分析PPT(共32页)

• 可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段， 除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经济 实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌， 加速本土化的布局。而汇源果汁？-公司的吸 引力就在于，它是我国最大的果汁供应商和出 口商，在纯果汁和中浓度果汁市场稳居领导地 位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇 源品牌又是我国果汁行业的第一品牌，被评为 “最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力 品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。 如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果汁 公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜 力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度 果汁市场上的优势，二者的产品将形成良性互 补。
• 2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐 并购汇源申请进行立案受理，但具体立案日期及何时结果
揭晓均对外保密。此前，并购双方曾联合对外公布，最初
签订的订购协议有效期为二百天，因此这个收购案最晚将 于2009年三月下旬揭晓。
2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事 会内部反对并购汇源的声音越来越多。但随后，香港上市
2垄断性分析。
可口可乐并购汇源是否会限制甚至排除竞争构成垄断。在市
场经济条件下经营者集中是一种普遍存在的经济现象和提高市 场竞争能力的重要方法，因而，经营者集中并不是当然限制和 排除竞争的；只有对竞争可能产生损害的经营者集中才会受到 《反垄断法》的规范。我国《反垄断法》第21条规定：“经营 者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务 院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。”审查经营 者集中，应当考虑以下因素：（1）参与经营的集中者在相关 市场的市场份额及其对市场的控制力;（2）相关市场的集中度； （3）经营集中对市场进入、技术进步地影响；（4）经营集 中对消费者和其他有关经营者的影响；（5）经营集中对国民 经济发展的影响；（6）国务院反垄断执法机构认为应当考虑

可口可乐并购汇源果汁案例


商务部禁止可口可乐并购汇源果汁的理由
1、容易形成垄断行业 外资并购对国家宏观调控能力形成很大挑战，必须予以控制， 通过我国的反垄断法来禁止其合作。 2、保护我国民族品牌企业 案例中提到随着大宝、乐百氏、中华牙膏、娃哈哈到汇源， 曾经让国人引以为豪的民族品牌就这样一个个被“吃掉”了，为 了保护中国人自己的民族品牌的存在。 3、 维护我国果汁市场秩序、保护消费者权益 果汁行业的原本就过于集中挤压了国内中小型果汁企业生存 空间，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位， 搭配、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集 中限制果汁饮料市场竞争，从而产生强强联合得叠加效应，影响 果汁市场的正常竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类 的产品。 4、并购成功会削减我国国民经济收入 可口可乐公司成功收购汇源果汁集团，则这两家企业的合并 必然使得中国的果汁市场的竞争性大大减弱，结果引起整个国家 经济收入的减少。政府就必须采取政策，禁止这次收购。
Thank you!
并购的动因及效应（横向并购）
1.获得规模经济 2.企业扩张 3.降低交易费用 4.战略调整理论 5.经营协同效应 6.管理协同效应
可口可乐方面
汇源果汁方面
1.收购高价的诱惑 2.汇源果汁自身面临 资金及经营压力 3.经营协同效应： 4.财务协同效应： 5.战略调整效应：
可口可乐并购方方 1、获得规模经济 面 Content
可口可乐和汇源同属于饮料食品行业，并购类型属于 横向并购。可口可乐想通过并购影响力极大地汇源果汁来 扩大经营规模，集成规模效应，扩大销售市场。 2、企业扩张 可口可乐并购汇源果汁主要是为了不断扩大自己的实 welcome to use these PowerPoint templates, New 力，迅速占领中国饮料市场，扩大自己的规模。 3、降低交易费用 Content design, 10 years experience 利于可口可乐在中国的供应链缩短，降低果汁研究及 市场研发成本。 4、战略调整理论 可口可乐想急切进入非碳酸饮料市场，以缓解碳酸饮 料的低迷和衰退。而汇源果汁主要生产水果原浆等高溶度 的饮料，可口可乐想通过并购汇源果汁进军高溶度饮料的 市场，挑战战略，提高自己的竞争优势。 5、经营协同效应 可口可乐主要经营的是碳酸类饮料，而汇源则以果汁 类为主，两者形成互补，能更好地占有饮料市场。 6、管理协同效应 可口可乐公司将会充分利用其跨国饮料公司的国际专业优 势和管理思想，品牌推广及网络分销，提升汇源运作效益。

汇源PPT


所的荣誉
• 2010年 • 荣获中国品牌500强。 2008年 • 荣获“中国制造食品企业杰出贡献奖”； • 汇源
• 荣获“亚洲信誉品牌白金奖”； • 荣获“30年改变中国人生活的品牌”； • 朱新礼荣获“改革开放30年中国饮料业突出 贡献奖”，“中国改革开放30年轻工业十大领军 人物”，“2008CCTV中国经济年度人物”；
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
2007年 被评为2007年度学习型企业； 《汇源》杂志被授予北京市工商联系统2007年度内报内刊评选优秀奖； 荣膺人民社会责任奖； 荣获全国轻工行业先进集体称号； 汇源 汇源2.5LPET生产线开发应用及评定标准建立荣获商业科技进步奖； 朱新礼荣获2007聚人气企业家称号； 被销售与市场授予2007年度中国企业营销创新奖； 被授予CCFA中国连锁经营优秀合作伙伴奖； 汇源果汁类饮料第三次荣获中国名牌产品称号； 被新华社授予企业社会责任突出贡献奖； 汇源全有果蔬汁荣获2007迎奥运北京工业品牌展览会四新产品创新奖； 朱新礼荣列华商500强俱乐部终身会员； 被授予北京市质量工作先进会员企业和北京市档案管理先进会员企业； 荣获品牌中国华谱奖和品牌中国金谱奖、中国饮料行业年度十佳品牌称号； 荣获中国网民喜爱品牌十大名牌； 荣获中国互联网中心“中国网民最喜爱的十大品牌” ； 被中国民（私）营企业研究会、中国发展战略学研究会企业战略专业委员；会等联合授予“中国民众满意十佳食 品品牌称号”； 荣获“杰出品牌竞争力奖”，该奖项由美国哥伦比亚大学和上海交通大学联合主办2007年国际品牌高峰论坛隆重 评出； 朱新礼董事长荣获“2006中国诚信企业家”荣誉称号； 汇源 被农业部、国家发展和改革委员会、财政部、商务部等国家8部委联合授予“农业产业化国家重点龙头企业”称号； 荣列“全国重点保护品牌榜”； 被中国商业联合会零售供货商专业委员会、（中国）商业发展中心联合授予“中华名特优产品指定供货单位”； 汇源果汁集团荣获香港公益金公益荣誉奖。 荣膺“2006年度人民社会责任奖”；荣膺“2007年度人民社会责任奖”； 被中华人民共和国商务部授予“最具市场竞争力品牌”称号； 荣获“影响2007· 时尚盛典美食休闲品牌”称号。

可口可乐收购汇源反垄断法案分析PPT课件


2021
7
事件过程
4、竞争问题。审查工作结束后，商务部依法对此项集中进行了全面 评估，确认集中将产生如下不利影响：
（1）集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的 支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制 竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。
（2）品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口 可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁 市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及 相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明 显提高。
立案后商务部对此项申报依法进行了审查对申报材料进行了认真核实对此项申报涉及的重要问题进行了深入分析并通过书面征求意见论证会座谈会听证会实地调查委托调查以及约谈当事人等方式先后征求了相关政府部门相关行业协会果汁饮料企业上游果汁浓缩汁供应商下游果汁饮料销售商集中交易双方可口可乐公司中方合作伙伴以及相关法律经济和农业专家等方面意见
2021
16
05
启示与建议
2021
17
启示与建议
在本案集中所涉及的竞争问题当中，市场进入障碍的提高似乎是商务部最应当重点阐述 的观点。市场进入障碍的提高，可以主要从广告投入和品牌影响力的角度，去分析其对 市场进入障碍、潜在竞争者、既存竞争者等方面的影响。如果商务部能够从此角度展开 论述，相信其结论将更具有说服力，也能够获得更多理论界和实务界的支持。
2017
可口可乐收购汇源反垄断法案
汇报人：XXX
2021
1
目录
1 事件简介 2 事件过程 3 结果 4 案例分析 5 启示与建议
2021
2
01
事件简介

关于可口可乐收购汇源果汁公司反垄断审查决定的公告ppt课件


商务部：降低竞争效率
商务部认为，可口可乐公司占全国碳酸饮料市场份额为60.60%，且在资金、品牌、 管理、营销等诸多方面已经取得竞争优势，因此可口可乐公司在碳酸软饮料市场占 有市场支配地位。收购完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支 配地位传到至果汁市场，从而严重削弱甚至剥夺其他果汁类饮料生产商与其形成竞 争的能力，最终使消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。
四、案例的实质分析—反竞争效应（1）
两个传导效应：
1、集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市 场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业 产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。 2、品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后， 可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁 品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市 场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争 对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。
并购企业2：北京汇源饮料食品集团有限公司
汇源果汁公司成立1992年，公司注册地在开曼群岛。自成立以来， 汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优 水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园，形成了 全国的营销服务网络，构建起水果产业化经营体系。 旗下主要产品：包括水系列、植物蛋白系列、儿童系列、果肉饮品、 梨汁系列、养生系列、果汁饮料系列、奇异王果、果醋系列、100%果汁、 餐饮系列、果汁奶等。
2
相关商品市场界定：果汁饮料 果汁饮料是以水果为原料经过物理方法如压榨、离心、萃取等得到的 汁液产品，一般是指纯果汁或100%果汁。果汁按形态分为澄清果汁和混浊 果汁。种类有果汁、果浆、浓缩果浆、果肉饮料、果汁饮料、果粒果汁饮 料、水果饮料浓浆、水果饮料等。
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“其他”的35.49%
• 另外，荷兰银行香港分行、汇源控股与Gourmet Grace还持有汇源的可换股债券，经兑换为股份， 荷兰银行香港分行持有占已发行汇源股份的 6.14%，汇源控股持0.57%，Gourmet Grace持 0.22%，总计占已发行股份的6.93%。
并购的诱因分析 –私募基金为什么？
随之而来的问题
• 该并购是否也将涉及中国刚刚出台的《反 垄断法》相关内容，并相应遭遇相关的反 垄断调查？ • 扑面而来的“出卖民族品牌”的质疑 • 可能引发经济环境安全的问题
闪电式并购
• 重演哈啤 - 2004年的外资是全球啤酒业的巨头——安 海斯-布希公司，全购东北地区最知名的哈 尔滨啤酒 • 汇源被可口可乐179亿全购后将退市
闪电式并购
• 汇源方面与可口可乐就此项交易的谈判时 间仅仅两个月不到。 • 而双方的接触则直接源于投行在其中的穿 针引线。 • 法国高盛担任了“桥梁”的作用
•
2007年2月，距达能参股汇源仅半年时间，达 能就在汇源IPO时行使优先认购权，以1.223亿 美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的 22.18%增持至24.32%， • 但随后遭遇汇源行使“超额配售选择权”摊薄至 21.3%。 • 不过，达能在汇源果汁的第二大股东身份却一直 牢固，外界普遍认为，一旦有机会，达能将会继 续增持汇源的股权。
闪电式并购
• 可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全 部已发行股本。 • 2007年2月23日上市时汇源果汁招股价为每股 6港元，而此次口可乐提出的每股现金作价为 12.2港元，高出其招股价一倍，较汇源停牌前， 即上周五收盘价4.14港元溢价1.95倍。 • 可口可乐此次收购价约相当于市盈率42.8倍
• 达能方面表示，将利用此次投资收益发展 主营业务，其中包括在中国市场的业务。 • 目前，达能已将新鲜乳制品、水饮料、婴 儿营养品和医疗营养品作为四大业务板块。 • 据悉，目前达能在中国独资经营的乳制品 业务正在积极筹备之中。
并购后
• 尽管朱新礼仍将担任汇源果汁名誉主席 • 但根据汇源与可口可乐达成的不竞争承诺， 在两年内，朱新礼将促使其任何关联公司 不会在中国经营或参与任何与汇源集团核 心业务(乳业除外)构成竞争的业务。
附件15
可口可乐并购汇源果汁 （2008年9月）
闪电式并购
• 2008年9月3日上午，已经停牌两天的汇源 果汁(01886，HK)在香港联交所发布公告宣 布，荷银将代表可口可乐全资附属公司 Atlantic Industries收购汇源果汁集团有限 公司股本中的全部已发行股份及全部未行 使可换股债券。
• 早在2001年，梦想着将汇源做大做强的朱新礼 还曾一度与当时风头正劲的德隆合作。 • 当时，德隆旗下的新疆屯河出资5.1亿元与汇源 成立合资公司，并且拥有合资公司51%股权。而 以大部分核心资产入股的汇源只占股49%。 • 这是朱新礼第一次出让汇源控股权。这至少可以 说明朱新礼并不眷恋控股权。
• 达能公司，并购之前持股比例为22.98% • 2006年7月，达能收购该部分股权时的出资额是 1.41亿美元，目前这笔交易如能完成，收益可达 5.51亿美元， • 两年时间，达能在汇源的投资增值2.9倍，成为 无可争议的大赢家。
• 对国内饮料龙头企业均有控制欲望的达能是在经 历长达五、六年的追逐之后，才得以牵手汇源的。 • 2006年7月，赶在汇源上市之前，达能同美国华 平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金共同以约 2.2亿美元的代价，持有汇源35%股权，其中达 能持股约22.18%。
并购前的持股比例
• 汇源控股的持股比例为41.53% • 达能公司：22.98% • “其他” 35.49% （ 后两者共计： 58.47%）
“其他”的35.49%
• 英属BVI群岛法律注册的：Gourmet Grace
International Limited
• 这家公司由一个叫Warburg Pincus Private Equity IX,LP的公司全资拥有(私人资本运营公司： 华平基金)。 • Gourmet Grace持有汇源经扩大已发行股本的 6.37%。
并购的诱因分析 -可口可乐为什么？
• “汇源在中国是一个发展已久及成功的果汁品牌, 对可口可乐中国业务有相辅相成的作用。” • 可口可乐方面也表示，将会利用其分销网络和原 材料采购能力，为汇源带来协同效应。 • 可口可乐在向汇源果汁表示购买意向时，曾经承 诺将不改变汇源果汁现行的运行模式。
并购的诱因- 达能为什么？
汇源的历史
• • • • 山东汉子朱新礼1992年起创办汇源 2007年2月23日在香港联交所上市 对待企业控股权向来持开放的态度 他在2001年、2005年曾分别与德隆、统一合作，都带 来了汇源的快速扩张。 • 2007年汇源在中国百分之百纯果汁以及中等浓度果汁的 市场占有率分别达到42.6%和39.6%。可口可乐在中国 果汁市场的占有率为9.7%。 • 而今，他终于决定要卖出为之呕心沥血16年且盈利能力 尚可的企业。
• 参股汇源的私募基金（PE）到了退出之时，获 利了结是PE的本性 • PE的性格是：只要受让方开价合适，就愿意
• 接班人问题 - 在面临接班人问题时，朱新礼曾明确表示不可能 让女儿接班，因为不愿意为女儿选择固定的道路。 • 持有汇源果汁41.53%股权、即6.1亿股的汇源控 股为朱新礼全资持有，一旦全部为可口可乐收购， 朱新礼个人将套现74亿港币。
• 据透露，达能的退出一个重要原因是受到 了娃哈哈事件的影响导致其整体战略发生 了变化，在达娃事件结果明朗之前，达能 在中国应该不会有太大的动作。
• 事实上，自达娃事件爆发之后，达能在中 国的合资公司中一直处于淡出的状态。 • 2007年10月，达能从光明的股东行列中退 出， • 2007年年底，因为合资批复的原因，达能 再度与蒙牛分手。 • 此次撒手汇源，达能对中国饮料市场的控 制已越来越小。