Start/980929/SH-FR(97GB)建立高绩效的市场营销及销售组织体系Start/980929/SH-FR(97GB)本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构Start/980929/SH-FR(97GB)项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系5周•具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序•具体设计营销及销售的主要工作程序•具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制•通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性•制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训•新的营销及销售体系的构架•明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求•明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制•详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责项目小组阶段二主要活动及事件Start/980929/SH-FR(97GB)主要活动/事件成果主要结论Start/980929/SH-FR(97GB)经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。
但是，这些仅仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。
对本报告会及文件的几点说明Start/980929/SH-FR(97GB)本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。
鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评判，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。
这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还专门少见。
实达集团托付麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时刻里，实达集团一直在探究销售体系该如何做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。
1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、治理资源、财务资源整合起来，但由于没有直截了当参与经营，未能如愿。
1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。
虽说在销售体系上，集团一直在专门困难地探究，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业治理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的摸索。
麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。
1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的打算方案，即先列出八周时刻的工作流程。
2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询体会，并得到集团的认可。
其后他们依照要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时刻对实达现状进行诊断，用五周的时刻对实达以后的市场营销和销售体系进行设计。
紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成那个项目。
