矩阵式管理培训材料

会计师事务所实行矩阵式管理的内容会计师事务所是一种专业服务机构，主要为企业和个人提供会计、税务、审计、财务顾问等相关服务。

随着经济全球化和企业国际化的发展，会计师事务所的管理方式也在不断变化和创新。

矩阵式管理是一种组织管理结构，可以使得不同领域的专业人员共同协作，提高工作效率和服务质量。

在会计师事务所实行矩阵式管理，可以让不同专业背景、技能和经验的会计师共同合作，为客户提供更全面、专业的服务。

本文将从矩阵式管理的概念、特点、优势、挑战和实施步骤等方面进行分析。

矩阵式管理概念矩阵式管理是一种组织结构和管理模式，它以项目为导向，将不同部门和功能中的员工组成临时性的工作小组，以完成特定任务或项目。

在这种管理模式下，员工通常不仅属于职能部门，还同时属于某个项目组。

矩阵式管理既有功能性部门，又有项目性团队，可以实现分工协作，提高工作效率。

矩阵式管理还能促进不同专业人员之间的沟通和协作，为企业创新和发展提供更多可能性。

矩阵式管理特点矩阵式管理有以下几个显著特点：1.双重领导：员工在矩阵式管理下通常不仅受到职能主管的领导，还受到项目经理的领导。

这种双重领导结构可以有效协调不同项目之间的资源和人力分配。

2.多维交叉：矩阵式管理打破了传统组织的刚性边界，员工可以随着项目的需要进行交叉团队合作，实现跨部门的沟通和协作。

3.职责清晰：在矩阵式管理下，员工对于自己的工作职责和目标都有清晰的认识，可以更好地为项目的成功贡献自己的专业知识和技能。

4.灵活性强：矩阵式管理可以根据项目的需求快速地调整人员和资源的配置，以适应市场的变化和客户的需求，具有更强的灵活性和适应性。

矩阵式管理优势矩阵式管理具有以下几个优势：1.协作性强：矩阵式管理可以让不同领域的专业人员进行交叉合作，促进知识和经验的共享，提高综合解决问题的能力。

2.资源最优化：矩阵式管理可以跨部门整合资源，充分利用组织内部的各种资源，提高资源利用效率，降低成本。

3.客户导向：矩阵式管理可以根据客户需求组织项目团队，提供更个性化、专业化的服务，更符合客户的实际需求。

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。

从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。

1.作用及目的1.1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。

1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。

1.3对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。

1.4通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。

1.5通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。

2.适用范围本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内. 3.职责3.1生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。

3.3生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。

3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。

3.5生产文员负责员工技能矩阵的电子档。

4.工作流程4.1新生产员工入厂基础知识培训：a 入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入厂一星期内，由管理部组织进行；b iso9001基础知识、5s知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂管理制度和环保意识c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时），新入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。

生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。

考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入4.2。

4.3生产员工岗位培训及考核工作流程4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。

4.3.2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1次/小时）对新员工进行监督指导，生产管理人员、生技、品管等对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好培训考核记录.4.3.3在职岗位员工每半年一次考核员工岗位技能，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好考核记录.4.3.4岗位技能评分：设备操作(40分)+设备维护（20分）+工作经验（20分）+生产工艺（20分）；设备操作：(40分)能掌握本岗位所有设备工作原理，并能熟练操作； (29-39分)熟悉本岗位所有设备的工作原理，并能熟练操作； (15-28分)了解本岗位所有设备工作原理，基本能熟练操作；(0-14分)不了解本岗位所有设备工作原理，不能熟练操作设备维护：(20分)掌握本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； (13-19分)熟悉本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； (6-12分)了解本岗位设备维护保养方法，偶尔做维护保养； (0-5分)不知道本岗位设备维护保养方法，从不做维护保养作工作经验：(20分)有丰富的岗位工作经验，能够用于解决本岗位日常问题；(13-19分)有丰富的岗位工作经验，能基本用于解决本岗位日常问题； (6-12分)有一定的岗位工作经验，能用于解决部分本岗位日常问题； (0-5分)无本岗位实际工作经验，不能解决本岗位日常问题生产工艺：(20分)掌握本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； (13-19分)熟悉本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； (6-12分)了解本岗位产品生产工艺和品质标准，并基本按照工艺和品质标准执行； (0-5分)不了解本岗位产品生产工艺和品质标准，且不按照工艺和品质标准执行4.3.6根据员工技能综合评分，85分以上为a级员工(优秀),小于85分大于75为b级员工(良好),75分以下60分以上为c级员工(合格),60分以下为d级(不合格),不合格员工需要再培训或者调整岗位再培训.注：如果具备有多技能岗位员工，其评分取最优岗位分值.4.3.4对生产员工考核合格后，在其《员工上岗证》上写明岗位等级（a级、b级、c级），生产主管签字后生效，生产员工可以从事此岗位的作业。

关于全面风险管控工作培训的汇总材料2010年9月16-17日，经营管理部相关人员赴青海西宁水电四局参加了由股份公司组织的全面风险管控工作的培训。

此次培训聘请了深圳迪博企业风险管理技术公司专家曹驯先生对企业全面风险管理与内部控制的基本知识、专业技术方法进行专题讲解。

股份公司企业发展部的李江波主任做了的培训前讲话：股份公司根据国资委的要求已经启动了全面风险管控工作，今年是股份公司开展全面风险管理工作的起始年，无论是试点单位还是非试点单位，都要高度重视此项工作，并按照股份公司的《全面风险管理与内部控制的工作方案》的按期完成如下三个阶段的工作目标：1、2010年7月-2011年5月工作目标，初步构建股份公司总部、试点单位全面风险管理体系。

2、2011年6月-2011年12月工作目标，股份公司全面风险管理及内部控制工作的巩固、推广阶段。

非试点单位全面启动风险管控工作。

3、2012年1月-2012年12月工作目标，改善、提升股份公司全面风险管理及内部控制“六大体系”，提升体系运行效率。

三个阶段的时间紧、任务重，希望各单位的同事们可以充分利用好这次培训的机会，积累素材、交流经验，为全面风险管控创造条件。

同时强调非试点单位在试点阶段可以派专人参与试点单位的全面风险管理体系建设工作，以便学习试点单位的工作方法和工作经验，为本单位工作的开展奠定基础。

此次培训主要围绕项目整体实施方案、流程层面业务与操作风险的识别和评估技术、公司层面的重大风险与评估技术三方面的内容展开，现就具体内容汇总如下：一、项目整体实施方案1、介绍了迪博公司；迪博公司已在北京、武汉、深圳设立分支机构，是国内人数最多、经验丰富的风险管控专家团队。

2、全面风险管理的体系理论与实务；主要介绍了国际内控与风险管理的主要标准、内部控制的主要框架COSO-I、风险管理的主要框架COSO-II、COSO模型的发展、国内外与内部控制和风险管理的相关法则、中央企业全面风险管理的指引、企业内部控制的基本规范、列举了上海、深圳交易所的内部控制指引。

基于ADDIE模型的教育培训二类项目管控研究发布时间：2021-08-20T14:39:24.737Z 来源：《当代电力文化》2021年4月第10期作者：李靖郭超陈子良寇马军[导读] 针对培训中遇到的问题，依靠公司系统生产技能专家和兼职培训师人力资源优势，通过梳理生产技能项目和流程，打造生产技能视频课件，有效解决培训需求与培训实践的矛盾李靖郭超陈子良寇马军国网河北省电力有限公司衡水供电分公司，河北衡水 053000摘要：针对培训中遇到的问题，依靠公司系统生产技能专家和兼职培训师人力资源优势，通过梳理生产技能项目和流程，打造生产技能视频课件，有效解决培训需求与培训实践的矛盾，再现生产技能的各项技术工作内容和工作要点，为生产技能的实际工作提供切实指导。

关键词：ADDIE模型；教育培训；二类项目管控一项目实施背景当前，我国电力行业正处于日新月异的时代变革中，大量新设备、新技术、新工艺以汹涌渗湃之势涌入电力行业，信息化、自动化程度不断提升。

随着国家电网公司“十四五”规划蓝图的徐徐铺开，国家电网的职工必须通过持续、高效的培训提高生产技能和管理理念。

在此背景下，衡水公司重点储备需求调研、前期策划、内容设计、跟踪测评等培训策划及开发项目，公司网络大学、集成测试及省直分院日常运营管理等应用与维护项目，公司现有培训资源体系未能覆盖的个别教材、讲义、作业指导书、题库和课件等培训资源开发项目，构建体系化培训系统。

二基于ADDIE模型的项目开发策略 1.ADDIE教学系统设计模型 1.1.ADDIE的教学模型概念ADDIE是指一套科学的、系统性的教学方法和教学策略。

分别表示为Analysis（分析）、Design（设计）、Develop（开发）、Implement （实施）、Evaluate（评价）。

教学设计中，ADDIE模型的设计内容主要包括学习目标的制定、教学过程中如何运用学习策略，以及学习效果的评价三个方面。

ADDIE教学设计模型逻辑结构更加完整，各个模块呈现非线性联系，分析和设计是前提，开发和实施阶段是核心，评价对前四个环节进行修正改进。

项目部矩阵式管理方案下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，城市综合体项目逐渐成为城市发展的新趋势。

XX市城市综合体建设项目作为一项重要的城市基础设施项目，旨在提升城市形象、完善城市功能、推动区域经济发展。

本项目总投资约50亿元人民币，建设内容包括购物中心、写字楼、酒店、公寓等，总建筑面积约100万平方米。

二、项目管理模式选择在项目实施过程中，选择合适的项目管理模式至关重要。

考虑到项目规模大、工期紧、涉及专业领域广泛等特点，本项目采用了“总分包+矩阵式管理”的工程项目管理模式。

1. 总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目分为若干个子项目，分别委托给具有相应资质的分包单位进行施工。

本项目将购物中心、写字楼、酒店、公寓等不同功能区域分别委托给具有丰富经验的建筑企业进行施工。

2. 矩阵式管理模式矩阵式管理模式是一种将组织结构分为纵向和横向两个维度，实现项目管理和职能管理的结合。

本项目成立项目管理部，下设多个专业部门，如工程技术部、合同管理部、成本控制部、质量安全部等，形成了一个纵横交错的矩阵式组织结构。

三、项目管理实施1. 项目组织架构本项目成立项目管理部，由项目经理、副经理、各专业部门负责人组成。

项目经理负责整个项目的全面管理，副经理协助项目经理工作，各专业部门负责人负责本部门的日常工作。

2. 项目进度管理（1）制定项目进度计划：项目管理部根据项目总进度要求，结合各分包单位施工计划，编制详细的项目进度计划。

（2）进度监控：项目管理部定期召开进度协调会，对项目进度进行监控，确保项目按计划推进。

（3）进度调整：根据实际情况，对项目进度计划进行调整，确保项目按时完成。

3. 项目成本管理（1）成本预算：项目管理部根据项目可行性研究报告，编制项目成本预算。

（2）成本控制：项目管理部对项目成本进行全过程控制，包括合同管理、变更管理、结算管理等。

（3）成本分析：定期对项目成本进行分析，找出成本节约和控制的措施。

4. 项目质量管理（1）质量标准：项目管理部根据国家相关标准和规范，制定项目质量标准。

管理咨询-企业矩阵式管理与配套职业化素质培训课程大纲培训讲师：陈馨贤培训时间：2-3天培训地点：客户自定培训对象：企业中高层管理者主要特点：详细阐述以提升企业矩阵式管理与配套职业化素质的操作精髓案例指导：分析企业矩阵式管理与配套职业化素质内训的经典个案案例训练：掌握企业矩阵式管理与配套职业化素质提升方法行动建议：消费企业矩阵式管理与配套职业化素质的实战模拟练习提升建议：引爆企业矩阵式管理与配套职业化素质的行动方案培训大纲：管理咨询-企业矩阵式管理与配套职业化培训课程大纲第一部分企业矩阵式管理及其实际运作第一章.企业从传统组织形式走向矩阵式管理一.企业传统组织形式及其优缺点1.直线职能制示意直线职能制优缺点直线职能制适用范围2.事业部制示意事业部制优缺点事业部制适用范围二.矩阵组织形式及其特点1.矩阵组织形式的概念什么是矩阵组织形式多维矩阵的概念案例：IBM多维立体矩阵式组织结构2.矩阵组织的三种常见形式1）一般企业的局部职能部门的矩阵组织形式案例：春兰的“创新矩阵式管理模式”2）项目管理中的矩阵组织形式案例：海尔集团走向矩阵式管理3）大中型企业从事业部制发展到全面矩阵组织形式案例：ABB公司如何掌控矩阵式组织结构案例：联想集团走向矩阵式管理三.矩阵式职能部门如何进行部门基本建设1.部门职能分解的方法2.部门的职位设置3.职位说明书的撰写方法4.岗位评估5.员工工作目标的制定与考核案例：浙江某高科技企业矩阵式管理的基本建设6.矩阵式组织员工的三维职业通路四.矩阵式职能部门基本建设的模范案例分析案例：联想集团走向矩阵式管理（续）坚持矩阵管理是联想过去成功的关键要素联想集团矩阵管理的核心思想矩阵管理模式对联想集团职能总经理的要求柳传志谈大集团职能管理杨元庆谈集团职能管理联想“矩阵管理大家谈”网络征文活动管理咨询-企业矩阵式管理与配套职业化培训之：第二章.矩阵式管理的优缺点分析及十大错误认识一.矩阵组织形式的优点矩阵结构具有的优点项目矩阵式管理如何开展工作案例：某教育软件开发企业项目的成功事业部下的矩阵式管理如何开展工作案例：春兰的“创新矩阵式管理模式”（续）矩阵结构具有的优点（续）如何发扬优点二.矩阵组织形式的缺点矩阵结构具有四大缺点案例：DDT公司矩阵管理如何克服缺点三.员工对矩阵组织管理的错误认识十大错误认识分析案例：矩阵式管理，一仆二主，你有几个脑袋案例：蒙牛新总裁首务：矩阵式变革,实现5到10年规划第三章.矩阵式管理如何展开工作一.强势矩阵与弱势矩阵项目经理的权力案例：雷先生作项目经理的故事职能经理与项目经理间的博弈论分析二.矩阵组织管理的有效授权企业科学的授权方略-OPERA模型1.Outcomer—目标说明案例：小王和小李2.Parameters—界定工作范围用原则指导下属，不用具体方法指导下属3.Effects—了解工作效益案例：石匠砌墙的故事4.Resources—给予资源现代领导的服务职能5.Accountability—让下属作出承担，负起责任三.矩阵组织的流程管理与再造1.传统企业的流程管理2.矩阵组织的流程管理3.交叉流程管理与冲突流程管理案例：IBM多维立体矩阵式组织结构第四章.管理咨询-企业矩阵式管理与配套职业化培训之矩阵式管理的沟通与协作一.要进行大量的沟通与协调案例：IBM多维立体矩阵式组织结构IBM多维立体矩阵（补充材料）二.矩阵模式下的沟通1.矩阵模式下沟通难的原因2.矩阵模式下的正式沟通3.矩阵模式下的非正式沟通三.矩阵模式下的团队执行力需要高度协作领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化寓言：团队执行的境界--第三面镜子中国员工差距在哪里？镜子哲学—走出“自我中心主义”四.矩阵模式下的冲突管理1.冲突为何不可避免2.冲突的七种来源3.冲突的一般解决办法案例：科尔尼咨询公司对矩阵式组织结构的成功要点论述第二部分管理咨询-企业矩阵式管理与配套职业化培训之矩阵式管理配套的职业化素质第一章.阳光心态与敬业一.心态积极，人生才幸福和轻松1.你为什么很烦躁、很有压力？心态不好，心里不健康是关键案例：砌墙工人的两种心态2.你为什么总抱怨命运，真有命运吗？案例：一位职场青年写给张锡民教授的求教信案例：从临时工到总裁-罗红的故事3.人生问题的解决之道案例：母亲对女儿的教诲，你可以不美丽、但不能不可爱阳光心态的格言分享案例：优秀员工的成长轨迹（购买土豆的故事）4.积极心态和消极心态对比人类精神的阳光：积极心态的案例分析案例：从清洁工到副总裁-吴士宏的故事二.如何修练积极主动的阳光心态培养积极心态的13条方法讲述案例：平安保险公司员工心态调整录像分享相关案例分析案例：任女士身残志不残教学录像分享（从最残疾到很优秀）游戏：我真的很不错三.员工的敬业并精业松下幸之助的感言案例：美国的一位销售汽油的推销员当上了总裁敬业的实质—投入并快乐在工作案例：张秉贵的故事/雷锋的故事不是要我做，而是我要做案例：艾柯卡的成功案例：阿甘正传中的阿甘第二章.时间管理与工作效率一.时间管理的原因四点主要原因十五项浪费时间的主要因素二.科学的时效观有价观、机会观、运筹观矩阵管理出台相应规章制度案例分析：一个人担任多个项目工作，同一时间任务撞车如何办？三.时间管理的原则1.效率与效果2.80/20法则Pareto原则在项目管理中的应用3.工作价值矩阵工作价值矩阵事务分类表工作矩阵结果作一个高效的工作者案例：王经理的每日工作时间计划表培训总结：管理咨询-企业矩阵式管理与配套职业化培训总结。

如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。

项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。

工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。

矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。

矩阵管理明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。

因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。

专业部门的职责及管理。

典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。

专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。

在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。

企业培训矩阵管理制度一、前言随着社会的不断发展与企业的日益竞争，员工的知识和技能水平已经成为企业发展的关键。

在这样的背景下，企业培训管理就显得尤为重要。

好的培训管理制度可以帮助企业提升员工的综合素质，增强企业的竞争力，实现企业长期发展目标。

而企业培训矩阵管理制度则是一种有效的管理方式，对企业的培训工作起到了重要的指导作用。

二、企业培训矩阵管理制度的概念1. 企业培训矩阵的概念企业培训矩阵是指企业为了提高员工绩效和竞争力而设立的一种培训管理制度。

它是一种将企业具体发展目标与员工的培训需求相结合的管理工具，通过矩阵的形式，对不同层级、部门和岗位的员工进行有针对性的培训，从而实现企业战略目标。

2. 企业培训矩阵管理制度的概念企业培训矩阵管理制度是指企业建立在培训矩阵基础上的一套完备的培训管理制度，其目的是为了确保培训工作的有效性和可持续性。

该制度包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训评估等环节，通过科学的管理手段和有效的执行方式，帮助企业实现员工与企业发展目标的有机结合。

三、企业培训矩阵管理制度的建立1. 建立培训需求分析机制企业培训矩阵管理制度的第一步是建立培训需求分析机制。

通过调查问卷、面谈等方式，全面了解员工的培训需求和目标，根据不同岗位、职级的不同需求，确定各个人员的培训重点和内容。

只有准确把握员工的实际需求，才能制定出有针对性的培训计划。

2. 制定培训计划在进行了培训需求分析后，企业应根据员工的实际情况和企业的战略目标，制定出具体的培训计划。

计划应包括培训目标、内容、方式、时间和人员配置等方面，确保培训工作有迹可循，可操作性强。

3. 建立培训实施机制培训计划制定完成后，企业需建立完善的培训实施机制。

这包括培训师的选拔、培训材料的准备、培训场地的安排、培训课程的设计等方面，确保培训工作能够顺利进行。

同时，要注重培训的质量和效果，确保员工能够获得有效的知识和技能。

4. 进行培训评估培训计划结束后，企业应对培训工作进行评估。

文/石才员被投诉的培训营销副总王大力憋了一肚子气，阴沉着脸，坐在总经理王明的对面。

他带着怒腔：“人力资源部的那个张明水也是太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理都给通报批评了。

不就是没去上课嘛，屁大个事情也通报，除了干这个，就不能干点别的？！”王总皱着眉头，轻声地训斥道：“人家张总也是按制度办，也不是故意找你茬，你这话说的就有点过了。

”“可他那安排的培训，是一点效果都没有啊！所以我下面的人才不去的！”王大力还是余怒未消。

“培训怎么会没有效果呢？”王总反问道。

“他那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没几个日常工作用得着？大区经理李咏，他亲口告诉我去年在公司就学过这门课了；那个冯涛，人家还是去年的MBA毕业，用得着学这个东西，这课对他来说，太简单了！”王大力这可是逮了个机会，一股脑儿的把问题全都倒了出来。

王总沉默了，联想到制造总监马威也曾经几次反映人力资源部组织的新员工培训没有效果，导致生产经常出现新人作业不良。

再加上，前两天，王总自己也收到了部分员工拿着学历教育的培训费用要求公司按制度报销，学的专业都是对工作没有任何帮助的哲学、政治。

看来，人力资源部的培训管理的确有问题！企业培训管理，是一项非常重要的工作，它承担了组织内部人才培养任务。

然而，和上面的案例一样，企业在培训管理上都或多或少存在一些问题。

通常，企业员工觉得培训效果不佳时，并不只是我们的课程有问题，根本原因是我们的培训管理出了问题。

正确认识企业培训的目的一说起企业培训的目的，我们就会立即理解为培训的价值：如提升员工工作效率效益，为公司培养人才，满足员工个人的发展需要等。

这显然是混淆了培训的目的与价值，只有达成培训目的后才能实现上面所说的培训价值；也有人简单地把培训理解为单个的课程，培训的目的也就是课程的目的，培训的目的就成了课程设置的目标，能够掌握和运用课程的知识等。

事实上，企业的培训管理对象不仅仅是单个的课程，更是一个系统课程体系，当然还包括我们的讲师、教材、培训实施等一系列工作内容。