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绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）

年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI

人力资源 管理部门
战略规 划
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
考核结 果
应用
经营管理 目标与计
划
战略制定部 门和管理者
绩效监 控
企业管理部门 和各级管理者
绩效考核
企业管理部门、 财务部门及其 他计划统计部
从绩效的角度去理解人力资源管理
• 实质上在完成两个任务 • 第一，使企业员工具有创造高绩效的能力。对员
• 企业的战略规划是明确清晰的； 硬• 商企品买卖业在阿的里巴组巴 软织商品结交易在构阿里设巧巧置是合理高效的； • 企业有足够的领导力去发动变革，而且各级管理
者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的；
• 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系， 包括任职资格体系，以及与之相适应得薪酬福利 制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各 项与之相适应的人力资源管理机制。
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观 评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最 终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。
2、行为论
绩效是一个实现目标、采取行动的过程
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正 确做事的方式、方法）。” 硬“商品绩买效卖在可阿以里巴定巴义软为商行品交为易的在阿同里义巧巧词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱 动的、精神运动的，还是人际间的。”
• 4、高科技企业在各个发展阶段的风险程度不同。
• 5、具有后发优势和高起点的特点
• 将科技转化成人们需要的产品、转化成社会生产力时, 它自身的价值就会出现很快的增长,赢利能力也会随之 出现良好的表现。

企业绩效管理
目录
绩效管理概述
壹
什么是绩效管理
企业的绩效管理
壹
什么是绩效管理
绩效管理方式
员工的行为结果
改变员工惯性
壹
绩效管理的误区
误区一 绩效管理就是绩效考核
案例
• • •
绩效管理
• •
壹
绩效管理的误区
误区一 绩效管理就是绩效考核
分类
过程完整性
管理侧重点
主体和对象的地位
出现的阶段
绩效管理
绩效考核
壹
绩效管理的误区
误区二 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
期望 原则
壹
绩效管理的误区
误区二 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
参与 原则
壹
绩效管理的误区
误区一 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
SMART
壹
绩效管理的误区
误区一 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
SMART
壹
绩效管理的误区
考核表构
•
成及说明
•
• •
•
叁
公司绩效考核范围
范围一 范围二 范围三 范围四
叁
绩效考核方式
总经办
各部门总负责人
部门所属员工
公司绩效考核工作分派一览表
叁
绩效考核方式
注
叁
绩效考核排期
叁
考核面谈
演示完毕 感谢聆听
误区三 绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关
共同努力
各司其职
全员参与
壹
绩效管理的误区
误区三 绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关
壹

1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。

到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
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绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
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绩效管理体系架构
企业战略目标
绩效管理组织与责任体系
公司业务重点与KPI
部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
绩效 管理
绩效目标
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绩效辅导 结果反馈
或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收 sh益u.）cn 精品资料网
管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效
倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
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绩效管理概念小结
绩效管理的一二三四
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系
活动 领域
职业 领域
绩效 领域
生活 领域
管理者的能力
分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。

与学习能力
相互间的利益相关性
科技型企业的绩效管理
草拟KPI — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公 司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
绩效评估指标
流程绩效指标
产出绩效指标
用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职 业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为 必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出 员工的工作绩效。
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的 行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
科技型企业的绩效管理
•那么如何实现高绩效？
科技型企业的绩效管理
一、KPI指标体系
• 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是指 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战 术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
战略导向的企业KPI的意义
• 第一，使KPI指标体系不仅成为企业员工的行为约束机 制，同时发挥战略导向的牵引作用；
• 第二，通过员工的个人行为、目标与企业战略相契合， 使KPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，成为企 业的战略实施工具；

基本工资和奖惩由公司财务每月直接发放到造价编审人员工资卡 绩效提成奖励执行按项目核算，集中对部门发放制度（详见：附件3） 绩效提成奖励发放按公司规定的相关程序，公司商务部门向公司财务提供发放人员名单和金额后，由公司财务代行直接发放到
造价编审人员工资卡
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
季度考评结果是公司核发季度所得薪酬比例发 放的重要依据
项目考评结果是公司核发上月（1日-31日）薪 酬比例发放的重要依据
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
LOGO 公司简称
企业绩效考核管理办法
Management Measures of Enterprise Performance Appraisal
PART 01
考核
考核
第十七条
本办法的考核核心是“以项目进行考核”为
主+季度考评+年度考评。
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
进行考核今天去看了一下昨天那篇文章的收益，只有四分钱，超级超级少，不过这一篇的单价比前面几篇文章都要高。因此虽然这篇文章的雪阅读量不高，但最终的收益还是不错的，至少要比前面的一分钱要高一点点。

“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
末位淘汰制，定期对员工
“ 进行考核 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边的风景，抓住每一次机会，一步一个脚印，阶梯就有可能延伸到远方的梦和风景。欣赏的过程既要耐住风景表面简单、重复继而又复杂、枯燥的单调，又要感知蕴藏其中的可摸可触可感的真水无香的风景。身边的风景看的熟了，更能品出其中的真味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。

绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
绩效管理应与企业发展阶段配套
考核成熟度
与薪资联系
初 绩效考核标准 部分绩效指标与
期 不成熟
薪资挂钩
业绩指标成熟
中 行为指标不成 业绩指标与薪资
期熟
全面挂钩
与晋升挂钩
暂不挂钩
业绩做为晋升参 考
业绩指标成熟 业绩指标和行为
后 行为指标完善 指标按一定比例
期
与薪资挂钩
行为指标和业绩 指标按一定比例 与晋升挂钩
根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策
2套绩效管理表格
—《年度/季度/每月绩效考核表》 —《年度/季度目标设定表》
3种先进的绩效管理和考核技术
——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术）
目标管理-SMART原则
绩效管理与人力资源管理
战略策略
员工培训
组织结构
发展规划 绩效管理 职位设计
年终考核
职位评价
薪资管理
绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 管 理
员 工 激 励
没有建立淘汰的人力资源竞争机制