改进商业银行基层组织架构的思考

中国大型商业银行组织架构再造研究——基于委托代理理论的视角的开题报告一、研究背景和意义随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，中国大型商业银行面临着前所未有的机遇和挑战。

为了面对这些挑战和保持竞争优势，大型商业银行需要不断优化自身的组织架构，提高经营效益和市场竞争力。

传统商业银行的组织架构以业务部门为主导，但随着信息技术的进步和市场需求的变化，这种组织形式已经不再适用。

如何重新设计和优化银行的组织架构，提高决策效率和业务协同能力，是一个亟待解决的问题。

本研究旨在探讨中国大型商业银行的组织架构再造问题，以委托代理理论为基础，从信息传递、决策制定和业务流程优化等角度进行分析，提出相应的组织架构改进建议，为商业银行的发展和转型提供参考。

二、研究问题和目标在前述研究背景和意义的基础上，本研究将关注以下研究问题和目标：1.中国大型商业银行存在哪些组织架构问题？这些问题对银行的经营效益和市场竞争力有何影响？2.如何基于委托代理理论，优化银行的组织架构，提高决策效率和业务协同能力？3.如何推进组织架构的再造，实现银行的转型和发展？三、研究方法和计划本研究将采用文献综述和案例分析相结合的方法，通过对国内外相关文献和银行组织架构实践案例的梳理和分析，深入探讨银行组织架构再造的理论和实践问题。

具体研究计划如下：1.文献综述阶段（1个月）通过收集和筛选国内外相关文献，分析银行组织架构的发展和存在问题，探讨委托代理理论在银行组织架构优化中的应用。

2.案例分析阶段（2个月）选取多家国内外大型商业银行为研究对象，分析其组织架构的特点、存在问题和改进方向，探讨其委托代理关系，提出优化方案和实施路径。

3.总结撰写阶段（1个月）在前两个阶段的基础上，总结研究结论和启示，提出中国大型商业银行组织架构优化的基本框架和实施建议。

四、预期成果和贡献本研究的预期成果和贡献如下：1.分析中国大型商业银行组织架构的存在问题和改进方向，提出优化方案和实施路径，为银行的组织架构再造提供参考和指导。

银行组织架构改革三大模式立足当下，从商业银行组织架构的现状与发展趋势吸取经验，对自身组织架构进行改革完善，将有助于商业银行顺应新模式转型完成“换道超车”，重塑核心竞争力。

商业银行组织架构改革的方向可以概括为“一项系统工程，两个支撑，三个重要调整”。

新形势下，我国一些领先银行开始主动求变，率先明确并加快探索向数字银行、生态银行、开放银行、敏捷银行等新模式的转型。

尽管转型的模式方向不同，但这些新模式的内在逻辑都需要商业银行具备快速应对市场高频变化并实时智能响应客户个性化、差异化、定制化金融需求的能力。

这就要求商业银行加快推进深层次改革，构建与之相适应的内部组织机制，否则向新模式转型可能就会变成空中楼阁。

自2005年中资商业银行股改上市以来，我国商业银行的组织架构经历了全方位、系统性的变化，不同类型的商业银行目前均已基本形成较为稳定的组织架构模式。

与此同时，随着外部经营环境的不断变化，商业银行的组织架构也在持续进行动态调整和优化。

当前国内银行组织架构存在三种主要模式以2018年年报数据统计，中资商业银行总行设置的部门数量方面，国有大型商业银行设置的部门平均数为39.6个，通常是典型的传统业务条线管理方式；全国性股份制商业银行设置的部门平均数为33.4个，专业化、矩阵化趋势明显；北京银行、上海银行与江苏银行三家头部城商行设置的部门平均数为35.3个，组织架构与股份制银行已经非常接近。

当前国内商业银行组织架构的典型类型主要包括职能式、事业部制、大部制三种，以及几种模式的混合。

传统直线职能式组织架构是当前国内银行的主流模式。

采用这一架构的银行基本是按照公司业务、零售业务和金融市场业务三个板块的具体业务职能管理，进行前台部门划分以及中后台支持职能部门的设置。

事业部制改革成为我国商业银行近年来变革经营体制的重要方式。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即总行集中决策，事业部独立经营、独立核算。

商业银行组织架构存在的问题及解决办法观察思考商业银行组织架构存在的问题及解决办法文/李文化内容摘要：近年来，商业银行以股份制改革为契机，不断加大对分支机构扁平化力度，有效地增强市场竞争力，收到了比较好的效果。

但是改革是一个长期的过程，尤其是组织架构改革，不可能一蹴而就，需要根据市场和客户的变化不断调整。

本文从商业银行改革实践中所反映出的机构设置与人员配备、内设机构与岗位设置存在的相互不协调不匹配的问题进行分析，进而探寻解决的路径和方法。

关键词：商业银行组织架构商业银行组织架构存在的问题（一）组织结构不合理，没有形成纵横交错的监督制约机制。

一是决策与执行层设置分工不合理。

目前，商业银行已基本能按照《商业银行内部控制指引》的有关要求，设置决策层、执行层、监督层，但某些方面具体设置分工不尽合理。

例如，在有的分支行建立的审贷委员会存在由行长担任审贷委员会主任，参与委员会的审议与表决，使得决策与评审没有分离。

二是岗位职责不明确，岗位职责设定没有体现岗位监督的原则。

有的实行了客户经理制度，但在业务发展上过于依赖，尤其是办理住房按揭业务时，往往是由客户经理一人负责从客户接洽、贷前调查、资料收集以及办理公证等流程，造成了内控滞后。

有的虽有银企对账制度，但银企对账由营业网点负责，没有统一管理。

基层营业机构普遍存在管理人员、操作人员和业务人员兼职的情况。

岗位设置不合理，削弱了内控监管职能，不相容岗位未能实施有效分离，为营私舞弊创造了有利条件，存在引发案件的隐患。

三是缺少专门的操作风险管理部门。

根据巴塞控制制度不完善，对一些重要业务的管理存在盲点。

一些新的岗位设立后没有及时制定完善的操作规程和相应的管理制度，导致出现风险控制真空。

如目前各行普遍推行的客户经理制，由于片面考虑营销效果，没有充分考虑客户经理的素质、能力，对客户经理的行为缺乏有效监督制约，容易形成客户经理为了自身利益，帮助客户违规办理存款、贷款业务及结算业务，甚至容易出现内外勾结，引发案件。

[财税金融]基层商业银行合规风险管控的难点及对策思考当前国内宏观经济发展呈现“三期叠加”，经济下行和结构调整中的风险暴露不断向金融领域传导，银行经营风险形势更为严峻复杂，尤其是基层商业银行合规风险出现了许多新情况、管控压力越来越大，值得关注。

一、当前基层商业银行合规风险管控的难点各基层商业银行违规处罚的原因存在差异，一些机构呈现屡查屡犯、屡犯屡罚特点，但从共性因素看，主要是风险管控存在诸多难点，导致治标难治本。

1、风控机制完善难。

当前银行业面临的严峻风险形势也暴露出银行业内部控制机制不完善等问题，突出表现在部分经济上行期构建的风控制度，在下行期反映出风险管理信息资源共享不充分、考核激励和风险管控传导机制不协调、流程系统刚性控制与全员参与群防群控两种手段运用不均衡、控制过度与控制缺位并存等问题，在下行期风险逐步显现。

如在新产品设计研发上，缺乏有效的风险控制手段，因产品设计疏漏、测试不完善、仓促投产导致新产品缺陷造成客户损失的风险查件发生。

某商业银行即因新产品缺陷引起系统“记账串户”、客户被开户等引发投诉，影响恶劣被监管部门通报。

目前诸多商业银行仍实行部门银行体制，缺乏涵盖全机构、全流程、全业务、全产品、全环节的风险管控机制，无法清晰界定前中后台风控职责，各类风险联防、联控机制不切、调，已成为监管处罚的重点领域，银行业风险管控体制机制亟待完善。

2、监管要求落地难。

监管部门为规范银行业经营管理颁发了一系列政策法令、规章制度、规程指引，但实施中仍存在落实难现象。

究其原因，一是部分商业银行未能根据本行实际情况，制定相应的配套规章和实施细则，导致基层行无所适从，监管要求被“悬置”。

二是部分商业银行对监管新规定内涵把握不准、学习解读不够，对分支机构和业务人员疏于培训，制度传导不畅，未能将监管意图、风险防控重点和新管理要求融于经营发展、嵌入到各项业务流程和管理工作中，导致规章制度落地“徒有其形、不见其实”。

三是监管部门颁发的某些规章制度太过笼统，内容不够清晰，缺乏对实际业务操作的详细规定，针对性和可操作性不足；遇个别银行案发及执行偏差“打补丁”，对某项业务的规定多且零碎、分散，未整合成统一版本。

一、我国商业银行经营管理中存在的问题%一&分业经营把国内银行业逼入“死胡同”我国《商业银行法》确立了严格的分业经营原则，本意是防止风险的跨行业传递，从而降低系统性风险。

然而，这一政策却限制了金融业务的创新与发展，以立法的形式人为地划出了一道不可逾越的鸿沟，把我国银行业、信托投资业、证券业、保险业的业务范围分别圈定在各自狭窄的范围里。

近年来，科学技术的进步、全球信息共享导致了货币市场与资本市场的整合，模糊了商业银行与其它金融机构之间的界限。

经济全球化进程的加快则使得国际资本大规模流动，金融业务与机构跨境发展、金融市场国际化的局面逐渐形成。

随着我国经济越来越深地融入国际一体化和企业实力的逐步壮大，越来越多的中国企业走出国门，在全球范围内组织生产与销售，亟需中国银行业提供全球性的金融支持。

然而，中国银行业在严格的分业经营政策下，普遍缺乏在全球金融市场提供国际水准的金融产品与服务的能力，国内企业不得不选择外资银行甚至是国际投资基金寻求支持。

与此相反，对外资银行在国内的限制全面放开后，外资金融机构进入中国可以运用集团化、多元化的经营策略规避中国金融当局的分业管制。

中资金融机构将面临不平等的监管待遇，并在竞争中处于十分不利的地位。

%二&盈利水平低下，产品创新能力不足我国商业银行业务仍主要局限于传统的存贷款业务，利差收入是商业银行最主要的利润来源。

近几年各家银行虽略有盈利，但如剔除以贷收息造成的利润虚增等因素，我国商业银行资产利润率实际在逐年下降。

金融创新是银行发展的重要动力，中间业务是银行业重要的收入来源，可有效地补偿资产业务风险。

由于受政策激励不足、经营理念落后、人员素质偏低、社会认可程度不高等诸多因素的制约，我国商业银行的金融创新和中间业务一直在低水平上缓慢发展，难以取得突破性进展。

表现为：一是中间业务产品结构欠合理，档次明显偏低。

各家银行推广的中间业务产品主要集中在收付、结算和代理等低附加值业务上，如代收水电费、养老金代理发放等，均属劳动密集型品种。

商业银行的组织结构商业银行的组织结构一、引言商业银行作为金融行业的重要组成部分，在经济发展中发挥着至关重要的作用。

组织结构是商业银行运转的基石，合理的组织结构能够提高银行的运行效率和管理水平。

本文将详细讨论商业银行的组织结构，并将其细化为以下几个方面：二、总行及分支机构⒈总行：总行是商业银行最高层次的管理机构，负责制定银行的发展战略、政策、规章制度等。

它由行长领导，下设各个部门，如人力资源部、财务部、风险管理部等。

⒉分行：分行是商业银行在各地设立的办事机构，负责提供各类银行服务。

分行通常由行长领导，下设个人客户部、企业客户部、信贷部等。

三、业务部门⒈个人业务部门：个人业务部门负责处理个人客户的银行业务，包括储蓄、贷款、信用卡等。

该部门通常下设个人储蓄部、个人信贷部等。

⒉企业业务部门：企业业务部门负责处理企业客户的银行业务，包括融资、结算、外汇等。

该部门通常下设企业融资部、企业结算部等。

⒊投资银行部门：投资银行部门负责资本市场业务，包括股票发行、债券发行、并购重组等。

该部门通常下设股票承销部、债券交易部等。

四、支持部门⒈风险管理部门：风险管理部门负责银行的风险控制工作，包括信用风险、市场风险、操作风险等。

该部门通常下设风险评估部、风险监控部等。

⒉信息技术部门：信息技术部门负责银行的信息系统建设和维护，确保银行业务的顺利运行。

该部门通常下设系统开发部、网络管理部等。

⒊人力资源部门：人力资源部门负责银行的人力资源管理，包括员工招聘、培训、薪酬等。

该部门通常下设招聘部、培训部等。

五、附件本文档涉及的附件包括：⒈商业银行组织结构图：详细展示各个部门之间的组织关系和职责划分。

⒉商业银行章程：总行对于商业银行治理结构和功能的规定。

⒊银行法律法规：与商业银行组织结构相关的法律法规及其解释。

六、法律名词及注释⒈银行：经国务院批准设立，从事吸收存款、发放贷款、办理支付结算等商业活动的金融机构。

⒉行长：商业银行最高管理者，负责领导和管理银行的各项工作。

银行组织架构国有商业银行组织价格和组织职能。

在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，国有商业银行由于自身还存在诸多与当前经济条件下的商业银行经营管理要求不相适应的问题与矛盾，扁平化管理虽不能解决国有商业银行所有的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。

笔者在本文中对国有商业银行现行管理组织结构形式与扁平化模式改革进行了论述。

一、国有商业银行现行管理组织结构的形成四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。

当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线―职能式的组织结构。

虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

二、现行结构的特点及利弊1、国有商业银行现行管理组织结构主要特点机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。

2、国有商业银行现行管理组织结构的优点由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。

3、现行管理组织结构的问题管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。

由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。

作者： 陈宏宇
作者机构： 内蒙古自治区财政厅,内蒙古呼和浩特010098
出版物刊名： 北方经济
页码： 83-84页
年卷期： 2011年 第16期
主题词： 战略执行 组织架构 扁平化 矩阵式
摘要：本文在分析目前国有控股商业银行组织架构存在问题和弊端的基础上,剖析了现有组织架构对商业银行长期战略执行的不利影响,认为目前架构有碍于利润增加、市场开发、价值战略和竞争战略等的执行,降低了战略执行的灵敏性。

针对这一问题,笔者提出了组织架构扁平化以及建立矩阵式组织架构的设计思路。