现代管理大学软件学院参考课件

案例分析
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米粉文化
“小米”的名字能让很多人联想到“小米加 步枪”，能够唤起很多爱国人士的民族情结。 雷军最大的优势是那些关联公司如金 山软件，优视科技等公司（这些公司雷 军曾作为天使投资人投资过）。 雷军让小米和这些公司进行服务对接， 就具备了低成本、高效率、整合速度快 和双向推动的优势，可以形成一个以小 另外，小米公司吉祥物米兔，脖系红领巾和 头戴雷锋帽的可爱形象能够激发很多中国人的 民族自豪感，以此来打造客户忠诚度。
开放购买每人限购一台，9小时内出售30万台
天发1000台
购买，每人仅限购两台并在3小时内售完10万台
购买，每人限购一台，3.5小时内售完10万台 自去小米发售以来都正常销售，产品销售节奏基本稳定
户开放购买，本次销售10万台，6分钟内抢订完毕
用户开放购买1S，29分钟销售20万台
现代管理理论各学派介绍
管理科学学派
科学管理学派的继续与 发展。在研究和解决管 理问题时，着重强调合 理性，进行定量分析， 标志着管理从定性阶段 走向定量阶段。
优势：把运筹学、统计 学和电子计算机用于管 理决策和提高组织效率 弊端：管理科学学派的 出现过分依赖物质技术 而忽略人的作用。
管理科学是泰罗科学 管理理论的继续和发 展
强调系统、权变、创新，重视对组织环境的研究
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领导组织形式多样化扁平化发展
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自现代管理的目标不是单纯追求理论
广泛运用现代自然科学新成果和现代化管理工具
理论评价及发展
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现代管理理论最新思潮
20世纪70年代前后，世 界进入全面飞速发展时期， 为了谋求企业的长期生存 发展，开始注重构建竞争 优势。在经历了长期规划、 战略规划等阶段之后，形 成了较为系统的战略管理 理论 代表作：安索夫 《公司战略》 进入20世纪七八十年代， 市场竞争日趋激烈。1993 年，迈克尔·哈默与詹姆 斯·钱皮提出了企业再造 理论。 “为了飞越地改善成本、 质量、服务、速度等重大 的现代企业的运营基准， 对工作流程作根本的重新 思考与彻底翻新”。 20世纪90年代以来， 信息与知识成为重要的 战略资源，诞生了学习 型组织理论，认为“未 来真正出色的企业，将 是能够设法使各阶层人 员全心投入，并有能力 不断学习的组织。” 代表作：彼得·圣吉 《第五项修炼》

7、敏捷制造
AM思想的出发点是基于对产品和市场的综合分析，着 眼点在于快速响应市场/用户的需要，使产品设计、开发、 生产等各项工作并行进行，不断改进老产品，迅速设计和 制造能灵活改变结构的高质量的新产品，以满足市场/用户 不断提高的要求。
企业实施敏捷制造必须不断提高企业能力，实现技术、 管理和人员的全面、协调集成，其敏捷性体现在：企业的 应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术。
4、业务流程再造
BPR是一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能 力的变革模式。
业务流程再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行 彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃（《企业的再 造——经营革命的宣言》）；或表述为对战略、增值营运 流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、 彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化 （《再造手册》）。
第二次产业革命
19世纪末的电力应用、化学制品和汽车工业的发展；
第三次产业革命
20世纪40年代开始的核技术、计算机、半导体等一系列 新技术的广泛应用；
第四次产业革命
当今的光电子、激光、千亿次大型计算机、新能 源新材料、空间技术和生物工程技术的研究与应用。
以信息技术为核心的科学技术革命对世界 产生了前所未有的影响，这次革命称之为信息 化革命。
第二章 ERP原理、设计及实施
2. 1 ERP理论的形成
2.1.1 ERP理论的提出 2.1.4 ERP功能与特点
2.1.2 ERP发展史 2.1.3 ERP应用理念 2.1.5 国内外发展状况
2. 2 ERP系统分析
2.2.1 需求分析与可行性分析 2.2.2 组织结构分析 2.2.3 功能分析 2.2.4 业务流程分析 2.2.5 数据流程分析 2.2.6 管理模型

市场调查研究
新产品设计开发 工艺策划和开发采购 生产制造检验 包装
储存
销售
售后服务
3、坚持以人为本的团队式管理
３Ｐ
Ｂy the Ｏf the Ｆor the people people people
五、企业再造的组织领导

企业再造是系统的改造工程，它需要从根本上转 变企业的基本观念和营运机制、重建企业文化、重塑 行为方式、重构组织形式。对大多数企业来说，这样 的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。为了保证再 造顺利进行，拥有一个强有力的领导人是必不可少的。 1、再造领袖 2、流程负责人 3、再造工程指导团
1、人类社会发展的三个阶段 2、知识经济的概念与特征 1996年，联合国经合组织（经济合作与发展组织 OECD）发表了关于对世界科学、技术和产业展望的 报告，首次正式使用了“以知识为基础的经济”。 【1】经合组织的表述 【2】吴季松在《知识经济》中的表述 【3】广泛认同的一般定义
1、人类社会发展的三个阶段

三、企业再造与企业重组的区别
1、重塑对象不同。 企业重组重塑的对象是现有各种资源的组合 形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重组；企业再造 重塑的对象是企业经营的流程。 2、重塑涉及的范围不同。 企业重组的范围是企业的各种资源， 只涉及到企业的某些层次的组织机构、人员和资源；企业再造 的范围要大的多，经常是整个企业范围的大调整、大变革，而 且连企业文化也要随之调整。 3、重塑设计的观察视角不同。 企业重组是站在企业内部观察 企业问题；企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业 现有流程的问题。 4、再造的最终目的是，实现企业形态由传统的以职能为中心的职 能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。这 是单纯靠重组而无力完成的。

现代管理学基础
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现代管理学基础
教材：《现代管理学基础》 国防科技大学出版社 任课教员：李菊芳 副教授 联系方式：75857（O） E_mail：lijufang@（因特网） E_mail：lijufang@gfkd.mtn（军网) 授课总学时：30 学时
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医院内部管理案例
A 医院是一家小医院，今年医院骨科引进了一名医学博士乔燃， 科主任陈寻对科内的这第一个博士很是满意。乔燃聪明，动手能力强， 各种操作技能也熟练掌握，然而，陈寻慢慢发现乔燃与科室内的其他 同事互动很少。会议讨论时，同事期待听听乔燃的意见，他多沉默不 语；工作闲暇时，科内的同事们会在一起讨论趣闻或者院内的人事动 态，乔燃从不参与讨论，而是选择主动回避。为了让乔燃更好地融入 团队，陈寻让同事们多组织一些聚餐或者联欢活动，拉近乔燃和其他 同事的距离。起初，同事们都积极邀请他参加，但乔燃却以各种借口 经常缺席活动。久而久之，大家不再邀请乔燃参加活动；在工作中， 尽管乔燃操作娴熟，却也少有人愿意和他合作，大家渐渐开始对他 “敬而远之”。看到自己的做法没有起到什么效果，陈寻很是困惑。 如何让乔燃更加融入这个集体，并让他和其他同事加强协作，成了陈 寻最近一直琢磨的一件事情。
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为什么要学管理？
有人就有管理，管理与每个人息息相关
管理是一门艺术，也是一门科学
管理学的真理性——它是一种科学知识，是 正确反映客观事物本质和规律的知识体系 科学——认知性的知识，可编撰的知识 （Codified knowledge） 艺术——体验性的知识，意会的知识（Tacit Knowledge）
——曼哈顿工程总指挥：奥本海默
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世界新军事变革不 仅是一场军事技术和 军 队 组织 体 制的革命 ， 也是一场军事管理的 革命。科学高效的管 理，对于降低军队建 设成本、提高军事系 统运行效率、增强部 队战斗力，具有非常 重 要 的 作 用 。

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1、人类社会发展的三个阶段
人类社会的发展经历了农业经济、工业经济和知识经济 三个阶段。
农业经济阶段——生产劳动以农牧业为主，土地是主要 的生产资料。
工业经济阶段——生产以工业为主，生产劳动所必需的 自然资源已不再仅仅限于土地，而是扩展到铁矿石、 煤、石油等多种资源。
知识经济阶段——生产主要以高技术产业为支柱，使知 识代替自然资源成为经济发展的决定因素。
熊彼特（美·1934）定义，创新是指企业家实行对生 产要素的新的结合，包括引入新产品、采用新方法、 开辟新市场、获得新原料和实行新的组织形式5种情7 况。
【3】广泛认同的一般定义
知识经济，是以知识为基础的经济，是以现 代科学技术为核心的建立在知识和信息的生产、 存储、使用和消费之上的经济。
与传统的经济形态相比，最大的不同在于知 识经济不是直接取决于资源、资本、硬件技术 的数量、规模，而是依赖于对知识资源和信息 资源的占有、积累、创新和利用。
（“知识经济与工业经济的区别”见P3）
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【1】经合组织表述
知识经济，是建立在知识和信息的生产、分配和使 用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增 长的驱动器。
知识经济的特征是：
①科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要 基础。
②信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中 心地位。
③服务业在知识经济中扮演了主要角色。
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三、知识经济时代企业管理发展的新特点
❖ 从世界范围来看，许多领先企业已经或正在尝试一些 新的管理观念以适应知识经济发展的要求，不断涌现 的新的有效的管理经验反映了知识经济时代企业管理 的发展趋势。主要有：
1、经营管理信息化。 2、组织结构扁平化。
3、全球战略。

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自动化决策支持
数据驱动的决策制定
人力资源管理
人工智能技术可以用于自动化决策过程， 提高决策效率和准确性。
人工智能能够处理大量数据，帮助管理者 更好地理解业务需求，制定更有效的策略 。
人工智能可以用于招聘、培训和员工绩效 评估等方面，提高人力资源管理的效率。
可持续发展理念在管理中的应用
01
绿色供应链管理
制定和实施公共政策，确保公共利益和社会 公正。
资源管理
合理配置和利用公共资源，提高公共资源的 使用效率和效益。
公共服务管理
提供优质的公共服务，满足公众需求和提高 公众满意度。
公共部门人力资源管理
招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，提高 公共部门员工的素质和工作效率。
05
管理学未来发展
人工智能在管理中的应用
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管理学基本职能
计划职能
定义目标
明确组织或项目的目标，为后续工作提 供方向。
制定计划
将策略转化为具体的计划，包括时间表 、任务分配和资源需求等。
制定策略
根据目标制定实现目标的策略和行动方 案。
评估与调整
对计划执行情况进行监控和评估，及时 调整以确保目标的实现。
组织职能
结构设计
建立组织结构，明确各部门职责和 权限。
人员配置
根据工作需要，招聘、选拔和培训 合适的人员。
资源整合
合理分配和利用组织内外部资源， 确保工作顺利进行。
信息沟通
建立有效的信息传递渠道，确保各 部门之间的信息交流畅通。
领导职能
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决策能力
在复杂情况下做出明智的决策 ，引领组织发展方向。
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激励员工
通过激励和奖励机制，激发员 工的积极性和创造力。

以上两个例子的发生原因是什么？产生这些问题 的症结到底在那儿？
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这是一个涉及企业管理的问题，程某、李某之所以会
发生以上问题，因素是多方面的，而这和他们没有预算意
识、没用预算控制好企业有直接关系。任何一个企业都应
该处于一种有序运作的状态中，而预算管理恰是有序运作
的一个不可或缺的必要组成部分。企业创业要有规划又要
绩、顾客导向、内部运营、学习与成长四类指 标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实 施轨迹，实现绩效评价、绩效改进以及战略实 施、战略修正的目标。
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（一）平衡记分卡的好处 1、是BSC的因果关系分析 2、BSC注重各种利益关系的平衡 3、BSC的考评指标更加科学化
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全面质量管理体现了全新的质量观念。强调产品 质量是制造出来的，不是检验出来的。
全面质量强调了动态的过程控制。 全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全
员参与质量管理；二是全过程质量管理。
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二、成本控制 （一）成本中心 成本中心的管理者对中心所有的可变成本负有控
（一）损益控制 常用指标有销售利润率、投资收益率等。
（二）流动性控制 主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债 务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。
（三）运营能力控制 能够反映企业的资金周转情况
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三、平衡记分卡控制 20世纪90年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记
分卡（BSC） 核心思想：以组织战略为出发点，通过财务业
销售费用具体项目 （ 单 位 ： 万 元）
项目 销售人员工资

企业需要积极履行社会责任，关注利益相关者的需求和利益。同时，也需要建立良好的利 益相关者关系，以实现共赢和可持续发展。
未来组织模式与领导力发展
组织变革与发展
随着技术和市场的不断变化，企业需要不断进行组织变革和发展，以适应市场的变化和需求。例如，扁平化组织、网 络化组织等新型组织模式将逐渐成为主流。
组织结构的类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络型等。
组织结构的设计原则
组织结构设计时应遵循专业化分工、统一指挥、权责对等、灵活性、 稳定性等原则。
领导力
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领导力的定义
领导力是指领导者影响和 激励他人，以达到共同目 标的能力和素质。
领导风格
领导风格包括民主、权威、 放任等类型，不同的领导 风格适用于不同的情境和 任务。
人力资源管理
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人力资源管理的定义
人力资源管理是指通过招聘、培训、评估和激励 等方式，管理和开发组织内的人力资源，以实现 组织目标的过程。
人力资源管理的核心职能
人力资源管理的核心职能包括人力资源规划、招 聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管 理等。
人力资源管理的重要性
人力资源管理对于组织的成功和发展至关重要， 能够提高员工的工作满意度和绩效，增强组织的 竞争力和适应性。
数字化转型
利用大数据、人工智能、 云计算等技术手段，推 动组织的数字化转型， 实现业务流程的自动化 和智能化。
创新管理
鼓励员工积极创新，建 立创新文化，通过持续 改进和优化管理实践， 以适应不断变化的市场 环境。
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现代管理原理的未来发展
人工智能在管理中的应用
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人工智能技术

度量开发过程的目的是为了改进过程，
度量产品的目的是为了提高产品的质量。
度量的作用是为了有效地定量地进行管理。
管理人员和技术人员可利用这些度量来了 解软件工程过程的实际情况和它所生产的 产品质量 。
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5.1.3 估算
在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。做 计划必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间 （以年份或月份为单位）、成本（以元为单位）做出估算。
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5.2.3 风险评估
什么是“对照风险”呢？
对照风险是一组单个风险的集合，也可是对项 目造成最大损害的一个或多个风险。
对照风险考虑了风险间可能发生的耦合或复合 情况。
对照风险说明了在把系统作为整体条件下，风 险会造成系统失败或成功的概率。
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5.2.4 风险管理任务
风险管理的任务： 1) 制定风险计划：风险管理计划—RMP和风险排除计划—RA
（version）P。（确定风险可接受目标；调整新的“对照风险”； 寻求可替代的解决方案。） 2) 进行风险控制：执行风险计划中体现风险排除策略的控制机制。 （确定风险排除策略：后果、时间和频率；确定风险排除战术：建 立在软件工程过程基础上；建立风险管理计划：有关工作编入文档 ｛风险状态估计RES说明项目的总体状况，风险管理计划RMP说明 如何在一个项目中施行风险分析和管理程序，风险排除计划RAP是 排除风险的详细计划｝。） 3) 对风险进行监管：监管软件工程过程和产品，确定风险排除策略是 否达到预期目标，是否有可能进一步改进风险排除计划，为控制新 的风险提供一些必要的决策信息等。
管理人员大多使用不止一种估算技术，并用一种 估算技术做为另一种估算技术的交叉检查。

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ经营计划 编制生产计划大纲 编制粗能力需求计划 满足生产计划大纲？
MRPII的编制过程
编制主生产计划 编制物料需求计划
经过努力 满足主生产计划？ 编制能力需求计划 满足主生产计划？ 编制车间作业计划
效益评估
四、MRPⅡ系统结构
MRPII系统作为一种企业管理信息系统，必然 要包含企业管理的基本功能；其目标在于合理安排计 划，充分利用各种制造资源，提高设备和工时利用率， 实现均衡生产。
在应用上不可能采用千篇一律的模式，而与企 业具体的生产环境和内部条件密切相关。因此， MRPII系统结构也不是一成不变的。
五、 MRP Ⅱ系统的特点：“推式”系统
RT任务下达 工作中心
任
1
务
DD完成日期
下
达
工作中心 2
完成日期
完成日期
“推式”系统原理图
任 务 下 达 工作中心
M－1
完成日期
任 务 下 达
加工 设备
机加工 LD--6
取货看板 存货点号 5E215 工件号 34510S06 工件名 主轴 产品型号 SX5DBC
前工序 锻造 B--2
后工序 机加工
2、看板在工序间的传递
I
第I道
A 工序
I B
Ⅱ A
第Ⅱ道 Ⅱ
工序
B
Ⅲ A
第Ⅲ道 工序
加工看板 原材料供应
取货看板 加工看板
取货看板 客户
零件加工工序
JIT的本质：创造出能灵活地适应市场需求变化的生产系统
JIT的理想目标：6个“零”和1个“一”即零缺陷、零储备、零 库存、零搬运、零故障停机、零提前期，批量为一
3、看板系统的特点：“拉式”系统。

（1）社会化过程，从隐性知识到隐性知识，即知识在人之间的转移。 6．通过企业内部网把员工联系起来。 一．企业的知识资源的含义
（4）内化过程，从显性知识到隐性知识，其实质是一个学习过程。 隐性知识与显性知识的转化主要有四种模式：
1．基本知识素养的管理 3．隐性知识与显性知识的转化的管理 知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用企业的知识和信息；
6．通过企业内部网把员工联系起来。
（二）经合组织对知识的分类
四6．．通知过识企管业理内的部实网施把要总员点工之联系，起来通。 过知识管理，企事业各种组织单位能有效
地管理、利用现有和潜在的知识资源，促进企业学
习、进化与合作过程，向知识型企业发展。
三．知识管理的原则
为了以最小的成本进行最为有效的 知识管理，需要把握积累、共享和 交流三个原则。知识积累是实施知 识管理的基础；知识共享是使组织 的每个成员都能接触和使用企业的 知识和信息；知识交流则是使知识 体现其价值的关键环节。
（一）积累原则
企业一定要注意信息和知识的积累，这是 企业进行知识管理的首要条件。由知识积 累而形成的知识库、信息库，也是企业知 识管理的主要对象之一。
（二）共享原则
知识共享是指员工个人的知识财富（包括 显性和隐性知识）通过各种交流方式为组 织中其它成员所共同分享，从而转变为组 织知识财富。
（三）交流原则 交流是知识管理的三个原则中的最高层 次。
四．知识管理的实施要点
1．设立知识主管。知识主管的最佳人选是具有管理 才能的科学家和技术专家。 2．建立起知识型企业组织结构。 3．营造有利于企业知识资源开发和利用的环境。 4．真正重视知识的价值。 5．建立收益递增网络。 6．通过企业内部网把员工联系起来。 7．承认个人在知识发展中的独特性。

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5.1.6 追踪和控制
由项目管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务。 如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以
使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目的中间里 程碑上进度误期所造成的影响。 还可对资源重新定向 对任务重新安排 （做为最坏的结果）可以修改交付日期以调整已经暴露的 问题。用这种方式可以较好地控制软件的开发。
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5.1 项目管理过程
软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及 的范围覆盖了整个软件工程过程。
为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对 软件开发项目的工作范围、可能风险、需要资源 （人、硬件／软件）、要实现的任务、经历的里 程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心 中有数。
度量开发过程的目的是为了改进过程，
度量产品的目的是为了提高产品的质量。
度量的作用是为了有效地定量地进行管理。
管理人员和技术人员可利用这些度量来了 解软件工程过程的实际情况和它所生产的 产品质量 。
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5.1.3 估算
在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。做 计划必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间 （以年份或月份为单位）、成本（以元为单位）做出估算。
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不熟悉技术或过程； 不熟悉必要的硬件； 需求不一致（或定义不充分）； 需求不断变动； 软件开发计划不恰当； 软件开发过程模型不适用； 缺乏软件工程技术和方法； 缺乏自动化工具的支持；
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5.2.1 风险估计
？ 是否所有项目都要进行风险分析。
No,风险分析成本较高，只有当软件的成本、性能、作用、 与其他系统间的关系对于重要的系统有比较大的影响时， 即软件的风险对整个系统的成败有关键影响时，才有必要 进行风险分析和管理。