上海大众公司产品开发流程

一汽-大众20年研发体系的介绍一汽-大众1991年成立，今年刚好是20周年。

20年来，一汽大众以其卓越的国际先进技术和一流的管理模式，成为中国唯一成熟的全系列乘用车生产基地。

众所周知，中国合资的初始目的，是发展中国“自己的”汽车工业，挡住“进口车”。

合资伊始，便开始出现“以市场换技术”的口号，在合资的条款中，“引进发动机技术”、“建设用于自主开发的技术中心”、“零部件国产化”、“50对50股比”等等，无不体现着中国人想拥有自己的汽车品牌的梦想。

显然获得整车的自主研发能力，是我国汽车工业通过合资合作对外开放的目的之一，在合资中是否获得了研发能力是检验合资成功与否的硬指标，而一汽-大众在这方面做得如何？带着好奇和一系列问题以让我们走进一汽-大众的神秘所在——研发、质保体系部门体验一汽-大众研发方面的实力和能力。

人才储备通过20年的积累，一汽-大众技术开发能力经历了从无到有、由小到大、由不会到会、有学习到成长的蜕变过程，目前从概念设计、虚拟造型到实际车型的开发、总成验证到整车的验证，一汽-大众已经确立了适合企业自身发展的产品研发体系。

其研发团队有了很大的提升，现在有826名研发人员，其中博士14名，硕士326名，本科生225名。

按照人力资源规划，计划到2016年，研发人员要比现在翻一番，达到1500多，未来5年还会持续投入研发费用近70亿元人民币。

同时一汽-大众将和奥迪联手成立技术研发中心，使未来在中国本土化生产的车型和进口引进的车型能有更多的配置，更多地适应中国用户驾驶习惯和路况状况。

基础设施整个技术开发部面积是4万3千多米，车间的面积是3万1千米。

高性能的工作站400台，与德国大众进行实时数据交换，开发资源共享。

碰撞中心今年年底竣工，投资1亿4千万，是全世界最先进、最精确的碰撞，以及碰撞分析设备，投入使用后可以完成所有大众的标准各种碰撞，以及我们国家的法律法规规定的所有的碰撞试验。

技术开发部从07年到11年累计对设备投入5亿3千万，土建投入1亿4千万，近五年投资将7个亿。

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城。

上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。

上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。

目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。

本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。

第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。

运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。

1．目的康采恩标准VW01059"CAD/CAM数据要求"是用于德国汽车行业开展CAD/CAM技术应用，进行CAD/CAM数据交换的标准。

所有开展CAD/CAM 技术应用的用户，其数据格式、精度都必须符合VW01059标准。

为了便于中德以及配套厂今后在CAD/CAM技术领域内进行技术交流与合作，我们参照VW01059 T3(01.03.2002版)标准和德国大众的CATIA设计规则制定了上海大众汽车有限公司CATIA设计规则。

该规则以在“车身”.“电器”和“内饰”设计 , 制造过程中用CATIA系统进行处理为出发点，对于用其它CAD系统进行“车身” .“电器”和“内饰”设计不受本规则限定。

如果需要将系统设计的零件数据传递到其它的CAD系统 , 用户必须按照“与德国大众公司的CAD数据转换” 的文件要求进行。

2适用范围公司内部各相关部门，只适用于CATIA V4版本。

3术语CATIA - 是指CATIA V4版本，不适用于CATIA 5版本。

CATIA – 特定的功能,输入和概念用大写字母;RPS - 基准点坐标系统;KVS - 产品设计信息管理系统；DMU/数字模型 - DMU是一种产品及其特性在计算机中的真实的说明。

4责任TPO负责依据德国大众VW01059标准和开展CATIA系统应用需要，制定和修改CATIA设计准则，并将其纳入产品技术文件资料管理。

5规定5.1模型5.1.1基础模型对于新CATIA模型,要应用CATIA系统环境中提供的CATIA-启动模型。

启动模型中包含了使用CATIA所必须的各种预先设置，它适合于VW康采恩范围内的所CATIA用户，而且要使用最新版本的启动模型。

编制日期：审核日期：批准日期：版本：3.0编制：审核：批准：5.1.2零件模型、零件图纸、模型名称由于过程管理的缘故，要在图纸准备好待用之前，准备好三维模型，在KVS 设计管理系统中存入下列各项内容：1. 零件模型(TM)：包含3D几何元素（SPACE )2. 零件图纸(TZ) ：包含3D几何元素（SPACE ) + 图纸 (DRAW )或者只有图纸(DRAW)模型名称有下列部分组成：产品数据类型：3个符号(TM_或TZ_)零件号码：16个符号1个空格符号名称：26个符号1个空格符号日期：10个符号(TT.MM.JJJJ)1个空格符号设计员：最多8个符号零件号、名称和加工者要用下划线填上。

案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。

他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。

为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。

摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。

他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。

亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。

目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。

为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。

二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。

近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。

为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。

比如高级管理人员都要与员工对话。

这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。

上汽大众组织架构【最新版】目录1.上汽大众组织架构概述2.上汽大众的业务范围3.上汽大众的管理层次4.上汽大众的核心部门及其职能5.上汽大众与大众汽车的关系正文上汽大众组织架构上汽大众是一家位于中国的汽车制造公司，成立于 1984 年，由上海汽车集团和大众汽车集团共同出资组建。

作为一家中外合资企业，上汽大众在中国市场上取得了很大的成功，成为了国内领先的汽车制造商之一。

一、上汽大众组织架构概述上汽大众的组织架构采用了分层管理模式，公司高层领导下设多个部门，各部门负责不同业务范围。

整个组织架构分为决策层、管理层和执行层三个层次。

二、上汽大众的业务范围上汽大众主要生产和销售大众品牌的汽车，包括轿车、SUV 和 MPV 等多个品类。

同时，公司还涉足新能源汽车领域，推出了多款纯电动和插电式混合动力汽车。

三、上汽大众的管理层次上汽大众的管理层次分为三个层级：1.决策层：由公司董事会和监事会组成，负责制定公司战略、管理方针和投资决策等。

2.管理层：由公司总裁、副总裁等高级管理人员组成，负责组织实施决策层的战略和方针，管理公司的各项业务。

3.执行层：由各个部门的经理和主管组成，负责具体执行公司的业务策略，组织实施各项业务活动。

四、上汽大众的核心部门及其职能上汽大众的核心部门包括：1.销售与市场部：负责制定销售策略，组织实施市场推广活动，提高品牌知名度和市场份额。

2.研发部：负责汽车产品的研发和技术创新，包括车身设计、动力系统开发、新能源技术研究等。

3.生产部：负责组织汽车生产，确保生产过程的顺利进行和产品质量的稳定提升。

4.采购部：负责公司原材料和零部件的采购，优化供应链管理，降低成本。

5.质量部：负责汽车的质量管理，包括质量检查、质量改进和售后服务等。

6.人力资源部：负责公司员工的招聘、培训和福利管理等。

7.财务部：负责公司的财务管理，包括成本控制、资金管理和财务报表等。

五、上汽大众与大众汽车的关系上汽大众是大众汽车在中国的重要合作伙伴之一，大众汽车持有上汽大众的部分股权。

摘要一汽-大众新车型项目的流程优化研究近年来随着汽车市场的增速放缓，汽车企业需要不断推出符合市场需求的新产品才能不被淘汰。

如何在规定的时间内顺利的完成新车型的投产就变得极为重要。

企业获得核心竞争力的有效途径就是在新产品开发中获得足够的优势。

一汽-大众成立于1992年，随着公司规模不断扩大，产品线不断扩充，职能部门的分工越来越细化，对于车型项目的要求也越来越高，以目前行业的平均水平来看，一个车型从无到有，新车型项目从开始到正式量产，所需要的周期为48个月。

在漫长的项目运营过程中，会遇到各种各样的困难与挑战，主要体现在项目运行效率低和部分流程空白等方面。

如何利用先进的运营管理手段和理念，指导公司各相关部门按照项目要求完成各个阶段的任务，最终实现项目的顺利投产成为了目前项目运营的难题。

本文归纳流程管理的相关基本理论，重点叙述了流程重组的理论和企业的实际应用，在此基础上，为了实现新车型项目的流程优化目标，针对于现行的流程进行了深入剖析和研究，对一汽-大众公司内部现有的流程状态进行深入分析，查找其在运行中的问题。

重点分析了新车型项目阶段出现的周期性问题，公司内部职能与职责定位问题以及产品开发质量问题。

利用流程重组相关理论，制定了产品开发流程的优化方案，适当调整了各阶段的主要任务；结合流程重组的相关方法，对现有的新车型项目中五大阶段进行细化拆分，识别出各阶段实现的关键路径，同时对细分后的阶段工作内容进行定义，适当调整每个阶段的检查点设置，起到促进项目组重点关注的作用；考虑到一汽-大众新车型项目的实际运行状况，对检查点进行标准化和规范化管理，依据各检查点的工作内容清晰的列出通过检查点需要的交付条件，明确各部门的工作内容，达到提升项目整体运营效率，降低企业运营成本的目的。

最后，为了保障流程优化方案的实施效果，提出了实施该方案的保障措施。

为了保障优化方案的顺利推进，需要在流程上确保方案的实时更新，在组织上确保方案得到高层的授权推进，在制度上需要公司上下级顺畅的沟通。

上汽大众组织机构一、公司概况以上汽大众是中国大陆的一家汽车制造公司，成立于1984年，是由上海汽车工业集团与德国大众汽车集团共同合资组建的。

公司总部位于上海，是中国汽车行业的重要参与者之一。

二、组织架构1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。

董事会由多名董事组成，其中包括来自上海汽车工业集团和大众汽车集团的高级执行官。

2. 高级管理层：高级管理层负责实施董事会制定的战略和决策，管理公司的日常运营。

高级管理层包括公司总经理、副总经理以及各个部门负责人。

3. 部门组织：a. 生产部门：生产部门负责制造汽车产品，并保证产品质量和生产效率。

生产部门包括车身生产、总装生产、发动机生产等。

b. 研发部门：研发部门负责新产品的设计和开发，通过不断创新提高产品竞争力。

研发部门包括设计中心、工程技术中心等。

c. 销售部门：销售部门负责推广和销售公司的汽车产品，拓展市场份额。

销售部门包括市场部、经销商网络等。

d. 采购部门：采购部门负责公司所需的原材料和零部件的采购工作，保证生产的顺利进行。

e. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司资金的合理运作。

f. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的员工，保证公司人力资源的稳定与发展。

g. 市场部门：市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定，提高公司产品的市场占有率。

三、工作流程以上汽大众的工作流程包括以下几个环节：1. 研发阶段：研发部门根据市场需求和公司战略，进行新产品的设计和开发工作。

设计中心负责产品外观和内饰的设计，工程技术中心负责产品的技术研发。

2. 生产阶段：生产部门根据研发部门提供的产品设计，进行汽车的生产工作。

车身生产、总装生产和发动机生产等部门协同工作，确保产品质量和生产效率。

3. 销售阶段：销售部门负责市场推广和销售工作。

市场部进行市场调研和品牌推广，经销商网络负责销售渠道的建设和管理。

卓越永无止境，我们的追求永无止境成长的上海大众上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。

中德双方投资比例为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%、大众汽车（中国）投资有限公司10%。

合营合同期限为45年，即至2030年。

上海大众的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。

二十多年来，上海大众自我积累、滚动发展，创下了我国轿车工业发展的新模式。

经过合资各方多次追加投资，注册资本已从1985年的1.6亿元达到目前的106亿元人民币。

上海大众的成功大大推进了中国轿车工业的发展。

在扩大自身生产规模的同时，公司还开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作，这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础。

目前为上海大众配套的400多家零部件企业，已经广泛地被其他汽车生产企业选作供应商，有的还被列入国际采购的行列。

在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中外双方精诚合作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范”。

公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。

在发展历程中，上海大众创造了中国轿车工业的多项第一。

截至2007年9月，上海大众已累计产销量达到380万辆，是国内保有量最大的轿车企业。

雄厚的开发能力上海大众坚持走引进吸收与自主开发并重的技术道路。

在2005年度上海市认定企业技术中心的评价中，上海大众技术中心位列行业第一。

经历了引进、消化、吸收的国产化阶段，以及联合开发阶段之后，上海大众进入了加大自主开发能力的建设阶段。

通过TTA培训和项目合作，上海大众建立了一支高效率、高素质的产品开发队伍。

同时，公司投资20亿元人民币建立了规模庞大、设施先进的技术中心，可满足轿车开发中造型、零件设计、分析模拟、试制、试验等各种需要。

基于BOM和矩阵管理模式的上海大众零件俱乐部管理系统的设计和实现游为建【摘要】随着汽车行业竞争加剧,整车企业在管理新项目零部件设计、定点、送样、实验、质量检验等工作的过程中,传统的管理方法面临一系列需要解决的问题.针对这些问题,创新性地提出了开发基于多层次成熟度BOM(Bill Of Material)和项目矩阵管理模式的上海大众零件俱乐部系统.详细介绍该系统的系统架构,基于多层次成熟度BOM和项目矩阵管理的系统方案设计、功能模块和关键方法的实现.系统上线后多个项目成功运行,提高了车型项目的管理效率,有力地支撑了新车型零件的开发和管理.【期刊名称】《计算机应用与软件》【年(卷),期】2015(032)007【总页数】4页(P93-96)【关键词】BOM;零件;车型项目管理;矩阵管理模式【作者】游为建【作者单位】上海大众汽车有限公司上海201805【正文语种】中文【中图分类】TP3150 引言随着汽车行业竞争加剧，每年各个整车厂都要竞相推出新车来满足市场需求。

新车的零部件开发和管理是新车型开发中影响开发周期、效率和质量的关键因素，直接关系到整车的品质和成本［1］。

上海大众成立了零件俱乐部专门解决零部件相关的问题，详细职责是从汽车造型设计完成，到SOP(Start Of Production)后三个月之间大约26 个月左右的项目周期内，由项目管理部门召集包括设计、物流、规划、采购、质保、起步生产等部门成立项目组，管理跟踪汽车零部件在设计、定点、送样、实验、试生产到投产等一系列工作。

在企业规模不断增大和车型项目种类不断增多的情况下，传统的车型项目管理方法已经无法支撑对参与新项目的各部门数千零件工程师工作的有效管理;一旦零件开发工程师的设计发生变更，会影响包括零件定点供应商、制造工艺、模具设计、质量控制、物流控制等一系列的工作计划，可能造成项目费用增加和项目的延误。

建立基于BOM 的车型项目管理系统可以使各个部门根据零件设计的变化快速做出反应，及时评估、制定和更改零件的工作计划。