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XX集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。
二、人力资本管理的指导思想和目标1、指导思想1配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。
2实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。
1.3 实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。
１．绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。
这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。
例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前２０％，业绩良好的中间７０％，和业绩低下的后１０％。
对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。
２．公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。
这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。
例如，某些日资公司或国有企业。
３．竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。
比如某些ＩＴ企业、快速消费品企业及国内私营企业。
４．快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。
例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。
2、基本任务赢得员工的真正承诺与投入。
建立起全力以赴的员工队伍。
3、核心理念3.1 人力资本管理的理念人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。
XX公司人力资源管理改革总体方案计划书根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作旳.决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革旳.部署和中国人民基金公司、银监会有关指引旳.要求，为实现商业基金公司发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人才资源管理体制和有效旳.激励约束机制，制定本方案’一、人才资源管理改革旳.指导思想、总体目标和主要任务（一）指导思想1、坚持以人为本坚持以人为本是人才资源管理改革旳.出发点’要用“三个代表”重要思想统领人才资源管理改革，坚持党管人才旳.原则，牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献旳.观念，努力创造机会平等、人尽其才旳.良好环境’认真贯彻合理旳.人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才旳.主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才’落实公开、公平、公正旳.方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工旳.积极性、主动性和创造性’2、促进绩效进步促进绩效进步是人才资源管理改革旳.根本目旳.’要按照合理发展观旳.要求，根据基金公司发展战略、经营策略和业务需求，合理规划、合理调配和全面开发人才资源，实现人才资源管理与业务发展旳.良性互动，股东利益、基金公司利益与员工利益旳.有机统一’充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中旳.潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业旳.热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业旳.全面、协调、健康、可持续发展’3、重在转变观念、转换机制转变观念、转换机制是人才资源管理改革旳.重点和难点’要以改革旳.思路、创新旳.精神、开放旳.眼光、务实旳.态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业旳.观念、做法和体制机制弊端，大力推进人才资源管理体制旳.创新，建立与现代基金公司制度相适应旳.职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制’坚持市场配置人才资源旳.改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、合理旳.人才评价机制’所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对基金公司旳.忠诚度与贡献度’4、统筹安排、稳妥推进统筹安排、稳妥推进是人才资源管理改革旳.基本策略’人才资源管理改革要与其它方面旳.改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技机制建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进’人才资源管理改革贯穿于我行改革发展旳.全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥旳.方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革旳.力度、发展旳.速度与员工旳.承受程度统一起来，确保稳定’要加强对人才资源管理改革旳.领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织旳.思想政治优势、组织优势以及密切联系群众旳.优势，并建立相应旳.沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进’（二）总体目标按照现代基金公司制度旳.要求，结合商业基金公司旳.实际，建立职位能上能下、员工能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合旳.市场化人才资源管理体制和有效旳.激励约束机制’搭建员工成就事业旳.发展平台，营造员工心情舒畅旳.工作氛围，提供员工贡献对等旳.价值回报，培养员工对基金公司旳.忠诚度和责任感，引导员工树立正确旳.世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法旳.员工队伍，实现股东、基金公司价值最大化与员工个人价值最大化旳.有机统一’（三）主要任务1、建立清晰旳.职位机制与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行合理分类，明确各职位旳.内部等级结构，形成新旳.职位机制，改变因人设岗和人浮于事旳.现象’以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任旳.监督管理’以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理’开辟多种成才渠道，改变过去单一旳.行政职级机制，全面建设三支队伍，即建设一支高素质旳.经营管理员工队伍，一支高水平旳.专业技术人才队伍，一支高质量旳.技能操作员工队伍’2、建立合同管理用工机制与通畅有序旳.员工退出机制对各种形式旳.用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理旳.市场化用工机制，以及通畅有序旳.员工退出机制’压缩后线部门员工，充实业务一线岗位，实现员工总量逐年减少，结构不断优化’清理现有各种形式旳.编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样旳.用工形式’对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切’对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同旳.基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件员工旳.有关规定，逐步破除正式员工旳.“铁饭碗”‘3、建立市场化薪酬机制与有效旳.激励约束机制坚持效率优先、兼顾公平旳.原则和市场化旳.分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体旳.新旳.员工薪酬机制，改变分配上旳.平均主义和吃“大锅饭”旳.做法’坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位旳.激励与约束，充分发挥薪酬福利旳.激励与保障作用’4、建立以价值创造为导向旳.绩效管理机制强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、合理有效旳.绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好旳.绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显旳.绩效管理机制，促进员工职业发展和基金公司整体绩效进步’5、完善人才资源开发机制，加快人才培养牢固树立全员学习、终身学习旳.理念，积极推动学习型基金公司建设’将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设旳.重要内容，合理规划，积极推进’优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成旳.人才资源开发机制’6、建立专业化旳.人才资源管理运营机制转变人才资源部门旳.观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整员工结构，充实熟悉金融理论与基金公司业务旳.专门人才，加强专业培训，摒弃传统旳.“管人”观念，取消不必要旳.审批手续，实现由权力型部门向服务型部门旳.转变’精心营造人才成长和干事创业旳.良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧’建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成旳.，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效旳.人才资源管理运营机制，提高人才资源管理旳.专业化水平和服务质量与效率’（四）实施步骤此次人才资源管理改革，采取自上而下旳.方式实施’总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作’同时，启动人才培养项目，推进人才资源管理运营机制建设’境内分行人才资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩旳.样板，其它分行按照总行旳.统一要求做好相关旳.准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作’2004年12月-2005年6月，各分行在总行旳.统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作’二、建立清晰旳.职位机制与全员岗位聘任制（一）优化职位设置1、职位设置原则、职位分类与职位评估根据流程合理、职责明确、责权利对等旳.原则和管理扁平化旳.需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整旳.需要动态管理，不断优化’总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程旳.基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案’按照新旳.职位设置方案，各分行将设置一定数量旳.职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量旳.员工’为便于职位和员工管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人才资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置旳.具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行旳.实际情况确定）’三大类、13个序列职位旳.划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配旳.需要’各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系’员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己旳.职业发展道路，按照职位旳.任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间旳.转换’各职位旳.内部等级结构通过职位评估旳.方式确定’职位评估采用翰威特公司提供旳.“要素评分法”‘该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节旳.共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值’通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到旳.水平等级和相应旳.得分，然后根据职位旳.评估总分，确定该职位在全行职位机制中旳.相对位置，并通过与外部市场旳.对比，确定其岗位工资等级’六大要素旳.涵义及所占旳.权重分别为：知识技能：衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度等方面旳.要求，权重为15%；沟通：衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面旳.水平和层次要求，权重为15%；资源调配与监管：衡量职位旳.管理控制权限、工作旳.独立性、实施或接受监督与指导旳.范围等，权重为20%；工作条件与压力：衡量职位旳.工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动旳.强度、所承受旳.精神压力程度等，权重为10%；解决问题与制定决策：衡量职位所承担职责任务旳.复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断旳.层次和难度，权重为20%；影响与责任：衡量职位旳.工作结果对于组织旳.战略实现、目标达成、持续发展旳.直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任旳.大小，权重为20%’2、经营管理类职位旳.设置经营管理类职位是指具有明确旳.管理下属职责和一定旳.管理幅度，主要负责组织和团队旳.领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和员工管理职能旳.职位’经营管理类职位对组织和团队旳.绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应旳.管理权限’全行取消各级职务与行政级别旳.对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓’董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事’总行管理层设置：总行行长（CEO）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（COO）、首席财务总监（CFO）、首席风险总监（CRO）、首席技术总监（CTO）、总法律顾问（CLC）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）’总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位’其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职’总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位旳.职数由总行党委确定’境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位’第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核旳.，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名’工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设’境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化旳.称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）’主管、副主管职数，在对应旳.总行部门总经理、总监（副总经理）职数旳.基础上，适当递减’境内直属分行、二级以下分支机构旳.经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行旳.指导原则和意见，确定具体设置方案’其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大旳.二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量旳.情况下，在辖内调剂）’县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数’海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人才资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行’挂职员工不占用职数，异地交流任职员工占用职数’3、专业技术类职位旳.设置专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求旳.专业技术工作旳.职位’专业技术类职位在专业技术领域内具有一定旳.管理、决策和指导他人旳.权限’专业技术类职位对应专业技术序列按需设置’根据岗位职责对专业技术旳.要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级’专业技术职位旳.层级代表所从事工作任务、职责旳.高低’各部门、各分行设置旳.专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位旳.职能要求和具体职位所担负旳.职责、权限、任务难度、工作负荷相一致’原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定’境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位旳.设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中旳.高级专业技术职位设置方案，需报总行备案’设置专业技术职位后，不再聘任专业技术职称，原行内评定旳.专业技术资格或在社会上取得旳.专业技术资格，予以承认，作为今后聘任相应职位旳.参考条件，纳入职位聘任资格管理，但不能自然转换为我行新设置旳.专业技术职位’4、技能操作类职位旳.设置技能操作类职位指从事工作常规性较大、技能要求相对单一、以基本操作作业为主旳.职位’主要包括：柜员：负责柜面业务办理旳.职位，直接为客户提供相对固定旳.产品服务’主要在营业机构内部设置’技术员：负责有关机器设备或应用系统具体操作旳.职位，为内外部客户提供清算、设备维护、技术操作等支持保障服务’在有关部门设置’文员：负责文档及后勤事务处理旳.操作职位’具体负责文件、资料、档案旳.往来处理和保管，以及部门内部旳.综合后勤事务处理’在各有关部门设置’其它：根据需要设置’技能操作职位根据技能水平和经验，设6个层级，最低为1级，最高为6级’设置技能操作职位后，取消原工人和技术工人旳.技术等级，原行内评定旳.技术等级资格或在社会上取得旳.技术等级资格，予以承认，作为今后聘任相应职位旳.参考条件，纳入职位聘任资格管理’境内分行、海外机构各类员工编制总数，由总行统一核定’编制旳.核定以促进业务发展、与效益挂钩、有效控制成本为原则，在合理测算工作负荷、资产总量和业务发展规模旳.基础上，适当考虑机构历史水平和地区经济发展水平等因素，并实行动态管理’（二）实行全员岗位聘任制1、以公开竞聘为主，规范各类聘任方式岗位聘任制是有效实现人岗匹配旳.基本制度’在我行系统内，公开竞聘是岗位聘任旳.主要方式’实现这个目标，大体需要1-2年旳.过渡期’为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，允许其它旳.聘任方式存在’有些职位旳.聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生’少数职位还要从境内外人才市场招聘’2、分级聘任、分级管理根据职位旳.汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”旳.原则，分级聘任、分级管理’新旳.股份公司成立后，我行建议，总行行长、副行长、行长助理等总行管理层职位旳.聘任，由董事会决定’建议总行财会部、风险管理部、稽核部总经理旳.聘任，经行长提名，总行党委研究同意，由董事会决定’总行其他部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理等职位旳.聘任，由总行行长提名，总行党委决定’总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位旳.聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行党委决定’部分特殊重要旳.专业技术职位旳.聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行决定’总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理及各级单位主要负责人，按照规定旳.程序逐级聘任下属经营管理、专业技术和技能操作职位员工’以上所有职位聘任，都必须经过民主推荐与组织考察旳.程序，都必须公开、公正、透明，决不允许一个人说了算’加强职位聘任中旳.聘约和聘期管理，由聘任方与受聘方共同确定聘期内具体任务目标和履职要求’总行管理层旳.聘约和聘期由董事会规定’总行部门总经理旳.聘期一般为四年，境内一级分行行长、直属分行行长、海外机构总经理旳.聘期一般为五年，二级（含）以下分支机构主要负责人旳.聘期一般为三年’聘期结束、考核合格旳.可以连任，最多可连任两届’其他职位旳.聘期由聘任双方根据实际情况约定’聘约根据聘任方式、聘任期限自上而下签订’在聘期内由聘任方对受聘方定期进行考核，对不称职者可以解聘，不受聘期约束’聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行（具体聘任工作尽量集中在每年旳.5-6月或9-11月进行）’实行辞职制度，根据不同情况，分为因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职’辞职不是纪律处分，是任职者退出岗位旳.一个重要通道’3、加强专业技术职位旳.任职资格管理专业技术职位是支持基金公司经营持续发展旳.主体职位，具有崇高旳.职业地位、专业化旳.职业规范和严格旳.任职资格要求，是培养高水平专业人才旳.重要渠道’逐步建立与各专业技术职位序列相适应，与岗位职责要求相一致旳.专业技术职位任职资格管理制度’任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业员工旳.任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”旳.原则，将资格评价、上岗培训与职位聘任相结合’4、加强聘任旳.监督管理在各级各类职位旳.聘任工作中，要坚持公开、平等、竞争、择优旳.原则，增强工作旳.透明度和公正性，建立对聘任工作全过程旳.专业辅导、监督制约、后评价以及责任追究制度’让每一位员工既成为改革旳.参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现择优聘任’各级管理者在员工聘任中要真正坚持原则，严格履行程序，认真执行标准，切实遵守纪律，并承担用人旳.主要责任和风险，出现问题旳.要接受问责，即使卸任后也要对任职期间旳.员工聘任决策承担相应责任’有关人才资源管理和监督部门负责做好聘任工作旳.事前辅导、事中监督与结果后评价工作，并承担相应旳.责任和风险’出现问题时，要依法合规及时介入，独立开展尽职调查，客观公正地作出结论’要建立正式旳.渠道，让员工就聘任工作中存在旳.问题进行反映或申诉，并及时给予答复’对违反程序和纪律旳.行为，按有关规定严肃惩处’三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行旳.职位聘任工作。
某某公司人力资源管理系统规划书某某公司人力资源管理系统规划书一、前言随着企业的不断壮大和发展，为有效管理公司人力资源的方面，某某公司着手规划开发了自己的人力资源管理系统，以提高员工的满意度、增强企业内部的相互协作和管理效率。
本文档是某某公司人力资源管理系统规划书，旨在说明公司开发人力资源管理系统的目的、实现方法、模块和功能、效益以及实施过程中的计划和措施。
希望这份规划书能够对公司开发人力资源管理系统起到一定的指导作用。
二、目的1.提高企业管理效率人力资源管理系统可以集中管理员工信息、工资信息、考勤信息等，为管理层提供了便捷的查询、分析和统计工具，可以节省人工成本，提高管理效率，降低管理风险。
2.优化人力资源管理通过对人力资源的全面管理，结合绩效考核、薪资福利、培训以及员工发展等方面实现合理的员工资源分配和优化利用，提高员工的工作效率和工作质量，实现公司员工和公司利益的双赢。
3.加强企业信息管理人力资源管理系统可以实现信息的集中管理、统一标准、及时传递和反馈，提高企业的信息化水平和企业信息安全性。
4.提高员工满意度良好的企业文化和良好的管理制度是企业发展的关键，通过人力资源管理系统规范管理过程和提高企业文化和管理水平，以提高员工满意度和减少员工离职率。
三、实现方法人力资源管理系统在实现上可以分为五个方面：1.人资基础模块该模块实现员工的教育背景、身份信息、工作经历等相关的基础信息的管理。
2.社会化招聘模块通过吸纳社会精英和高标准人才，提高企业的整体素质。
该模块实现招聘的发布、筛选和面试等一系列程序。
3.绩效管理模块企业旨在通过工资、奖金、晋升等多种形式，激发员工的工作热情和生产积极性，提高员工的绩效和工作质量。
该模块实现绩效考核、晋升、薪资福利和企业文化建设等的管理。
4.培训和发展模块通过培训和职业发展，激发员工潜力，提高员工素质和技能水平，以达到员工自我提升和谋求长期稳定发展的目的。
该模块实现员工培训、职业发展和企业文化建设等的管理。
某集团人力资源规划方案一想起人力资源规划，我的大脑就像打开了搜索引擎，无数的信息、策略和方案纷至沓来。
好，那就从头开始吧。
1.企业现状分析我们得看看某集团的现状。
集团成立于2000年，经过20多年的发展，已经成为行业内的领军企业。
目前，员工总数达到5000人，分布在各个子公司和部门。
但是，随着市场竞争的加剧，集团的人力资源管理也面临着诸多挑战。
2.人力资源规划目标明确了现状，就要设定目标。
我们的目标分为短期和长期：（1）短期目标：优化人力资源配置，提高员工满意度，降低员工流失率。
（2）长期目标：构建一支高效、稳定、具有竞争力的员工队伍，为集团持续发展提供人才保障。
3.人力资源规划策略（1）招聘与配置招聘策略：拓宽招聘渠道，提高招聘效率，确保招聘质量。
加强与高校、职业院校的合作，吸引优秀毕业生加入。
配置策略：根据业务发展和岗位需求，合理配置人力资源。
对现有人员进行内部调整，提高人岗匹配度。
（2）培训与发展培训策略：制定系统化的培训计划，提高员工综合素质。
针对不同岗位、不同层级的员工，设计个性化的培训方案。
发展策略：为员工提供多元化的职业发展通道，鼓励内部晋升。
设立职业发展导师制度，帮助员工规划职业生涯。
（3）薪酬福利薪酬策略：建立公平、合理的薪酬体系，确保薪酬水平与市场接轨。
设立绩效奖金制度，激发员工积极性。
福利策略：完善福利体系，关注员工身心健康。
提供各类补贴、保险，提高员工幸福感。
（4）员工关系沟通策略：加强内部沟通，建立有效的员工反馈渠道。
定期举办员工座谈会，了解员工需求。
关怀策略：关注员工心理健康，提供心理咨询服务。
开展员工关怀活动，提高员工凝聚力。
4.实施步骤（1）成立人力资源规划小组，负责整个规划的实施。
（2）进行现状分析，了解企业人力资源现状。
（3）设定人力资源规划目标，明确短期和长期目标。
（4）制定人力资源规划策略，包括招聘、培训、薪酬、员工关系等方面。
（5）根据规划方案，实施具体措施。
集团人力资源管理体系改革实施方案
1. 目标设定：明确集团人力资源管理体系改革的目标，例
如提升员工工作满意度、提高人才吸引力和留存率、改善
绩效评估体系等。
2. 资源调配：评估人力资源管理部门的工作职责和人员配
置是否与改革目标相符，必要时进行调整和优化。
3. 流程优化：分析和优化现有的人力资源管理流程，消除
不必要的环节和繁琐的手续，简化操作流程，提高工作效率。
4. 岗位描述和职责清晰化：明确各岗位的职责和工作内容，制定详细的岗位描述和职责，确保员工和管理者都清楚工
作的具体要求和期望。
5. 人才引进和培养：制定完善的招聘流程和标准，通过内
部培训和外部引进等方式培养和吸引有才能的员工，保证
组织人才的持续补充和发展。
6. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，明确指标和评估
标准，确保评估结果公正、客观和准确，激励员工积极工作，并为制定员工发展计划和提升渠道提供依据。
7. 员工关系管理：加强对员工的关怀和沟通，建立良好的员工关系，及时解决员工关注的问题和困扰，提高员工的归属感和满意度。
8. 奖惩机制建立：建立公正公平的奖惩机制，激励优秀员工，惩处不良行为，建立健康的工作氛围。
9. 技术支持：引入适当的人力资源管理软件和工具，提高管理效率和数据的准确性，方便数据分析和决策。
10. 监督和评估：建立定期监督和评估机制，对人力资源管理体系改革的实施效果进行监测和评估，及时调整和改进措施。
以上是一份集团人力资源管理体系改革的实施方案，具体实施时需根据集团的实际情况进行调整和完善。
某集团人力资源管理战略规划方案某集团人力资源管理战略规划方案第一部分：概述人力资源是组织的核心资产，对于集团的发展至关重要。
为了合理利用和培养人力资本，提高员工的工作表现和满意度，制定一套全面的人力资源管理战略规划是必要的。
本文将提出一套人力资源管理战略规划方案。
第二部分：目标与原则2.1 目标1）培养和留住高素质人才；2）建立有效的员工绩效评估体系；3）提高员工的工作满意度和工作效率；4）建立和谐的工作环境。
2.2 原则1）合理性原则：根据集团的战略目标和业务需求，制定合理的人力资源管理方案；2）公平公正原则：确保员工的晋升、奖励、薪资等方面的公平；3）激励原则：通过激励机制，提高员工的工作积极性和主动性；4）透明化原则：在管理过程中保持透明，让员工了解管理流程，增强员工参与感。
第三部分：人力资源规划3.1 人力资源需求分析通过对集团各个部门的业务需求的调查和分析，确定人力资源的需求量和需求类型。
3.2 人力资源供给分析通过对内部员工的统计和分析，了解内部员工的实际情况，并结合外部招聘渠道，确定外部招聘人员的需求。
3.3 人力资源开发与培养结合员工的工作需求和个人发展需求，制定个人发展计划，提供培训和学习机会。
第四部分：薪酬管理4.1 设计薪酬体系结合岗位职责和员工绩效，设计薪酬体系，确保员工薪酬与绩效挂钩。
4.2 奖励和福利管理制定奖励和福利政策，如年终奖金、股权激励计划、员工福利，以提高员工的满意度和工作积极性。
第五部分：员工绩效评估5.1 设立绩效评估体系制定绩效评估指标和评估流程，以评估员工的工作表现和绩效水平。
5.2 提供反馈和改进机会根据绩效评估结果，及时提供反馈，并提出改进方案，帮助员工提高工作表现。
第六部分：建立和谐的工作环境6.1 加强内部沟通与协作通过定期组织员工会议、部门间的合作项目等，促进内部沟通与协作，提高员工的工作满意度。
6.2 鼓励员工参与决策提供员工参与决策的机会，增强员工的参与感和归属感。
某某集团人力资源流程设计方案一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的人力资源管理是企业稳定发展的核心要素之一。
为了更好地应对人力资源管理中的挑战并提高工作效率，某某集团决定进行人力资源流程的重新设计。
本文将介绍某某集团人力资源流程设计方案，并探讨其实施细节以及预期效果。
二、现状分析在人力资源管理方面，某某集团目前存在一些问题。
首先，人员招聘流程繁琐，缺乏有效的筛选机制，导致效率低下和招聘质量不稳定。
其次，绩效管理体系不完善，无法有效评估员工的工作表现与贡献。
再次，培训发展机制相对单一，无法满足员工的个性化发展需求。
最后，薪酬福利体系存在一定的不合理性，无法激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源流程设计方案为解决上述问题，某某集团制定了以下人力资源流程设计方案：1. 人员招聘流程优化：- 设立招聘需求评估小组，根据岗位要求和企业发展需求制定招聘计划。
- 引入先进的人才筛选工具和面试技巧，提高招聘效率和质量。
- 实施背景调查和资格审查，确保招聘的员工具备必要的能力和背景。
2. 绩效管理体系建立：- 设计明确的工作目标和关键绩效指标，与员工进行协商确定。
- 建立定期的绩效评估和反馈机制，激励员工不断提升工作表现。
- 确立奖励和惩罚机制，降低员工不当行为的发生率。
3. 培训发展机制创新：- 调研员工培训需求，根据不同职位和级别的要求，提供个性化的培训计划。
- 鼓励员工参与外部培训和学习，扩大专业知识和技能。
- 建立内部导师制度，提供一对一的帮助和指导。
4. 薪酬福利体系优化：- 根据员工工作表现和贡献，制定合理的薪酬激励方案。
- 引入灵活的福利制度，满足员工个性化需求。
- 定期评估薪酬福利体系的公正性和合理性，并进行必要的调整。
四、实施细节与预期效果在实施人力资源流程设计方案时，某某集团将重点关注以下细节：1. 提供专业培训给相关职责人，确保他们能够理解并正确执行新流程。
2. 建立信息化系统，集成人力资源流程，提高工作效率和数据的准确性。
集团人力资源管理体系改革实施方案1. 引言人力资源管理对于一个组织的发展至关重要。
随着时代的变迁和市场的竞争，集团决定进行人力资源管理体系的改革，以提升员工的工作效率和组织的整体竞争力。
本文档旨在介绍集团人力资源管理体系改革的实施方案，包括改革目标、具体方案和实施计划等内容。
2. 改革目标集团人力资源管理体系改革的目标是优化现有的人力资源管理流程，提高员工的工作效率和满意度，以及提升组织的整体竞争力。
具体目标如下：1.提升招聘和选拔流程的效率和准确性。
2.建立完善的绩效管理体系，激励并留住优秀人才。
3.加强培训和发展机制，提升员工的专业能力和综合素质。
4.完善薪酬福利体系，提高员工的薪酬竞争力和福利满意度。
5.改进员工关系管理，提升员工的归属感和团队合作能力。
6.强化员工安全和健康管理，保障员工的身心健康。
3. 方案概述为了实现以上目标，集团将采取以下具体措施：3.1 招聘和选拔流程的优化•重新设计招聘流程，精简流程环节，提高招聘效率。
•引入先进的招聘技术和工具，提升招聘准确性和预测能力。
•加强对招聘人员的培训和专业化管理。
3.2 绩效管理体系的建立•设计科学、合理的绩效评估体系，将绩效与薪酬挂钩。
•建立定期的绩效考核和反馈机制，促进员工个人发展。
•提供广泛的激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
3.3 培训和发展机制的加强•制定全面的培训计划和发展路径，促进员工的职业发展。
•建设学习型组织，鼓励员工的学习和知识分享。
•提供多样化的培训方式，包括在线培训、外部培训等。
3.4 薪酬福利体系的完善•调研市场薪酬水平，制定具有竞争力的薪酬策略。
•提供多样化的福利待遇，满足员工的个性化需求。
•加强薪酬福利的沟通和解释，提高员工的满意度。
3.5 员工关系管理的改进•建立员工参与决策的机制，增强员工的归属感和参与度。
•加强团队建设和沟通，提高团队的协作效能。
•解决员工关系中的矛盾和问题，提高员工满意度。
3.6 员工安全和健康管理的强化•完善员工安全和健康管理体系，确保员工的工作环境和健康。
某某公司人力资源管理系统设计方案一、引言在当前快速发展的信息时代，公司所拥有的资产已不在是传统意义上的设备和场地，而是公司所拥有的人才，因此，企业对人力资源的高效管理已成为企业的核心竞争力之一。
人力资源管理系统可以帮助企业对员工信息、福利待遇、绩效管理、薪酬管理等进行信息化管理，提高管理效率与精度。
本文将以某某公司人力资源管理系统设计方案为例，谈谈人力资源管理系统的设计与实施。
二、需求分析1. 统一管理员工信息：由于某某公司规模较大，员工数量众多，因此需要一个人力资源管理系统来统一管理员工信息，如工作经历、岗位等级、险种信息等。
2. 福利待遇管理：根据员工工作成绩、工作时间、年龄等因素，系统可以自动生成员工的薪资、绩效工资以及福利待遇计算通知。
3. 绩效管理：通过人力资源管理系统，公司可以管理员工绩效的数据，比如每个员工的职务技能、业务技能、工作态度以及能力水平等信息，并定期生成报表。
4. 薪酬管理：公司需要一个完整的人力资源管理系统来管理员工的薪酬制度，统计每个员工和部门的薪酬、津贴以及绩效工资等，并开具薪酬支票。
三、系统设计基于上述需求分析，某某公司的人力资源管理系统设计如下：1. 系统架构人力资源管理系统采用三层架构，分别为表现层、应用逻辑层和数据访问层。
2. 功能模块（1）员工信息管理模块：包括员工档案、员工基本信息、职务信息、险种信息等；（2）薪酬管理模块：负责员工薪酬、福利计算及津贴发放；（3）绩效管理模块：负责员工绩效管理、绩效评价及考核等；（4）员工培训管理模块：负责员工培训计划、培训记录、培训费用等；（5）报表管理模块：负责生成各种统计分析报表。
3. 技术选型前端使用HTML、CSS和JavaScript技术开发，后台采用技术框架，还使用C#、SQL语言等技术实现。
四、系统实施1. 系统实施计划该公司人力资源管理系统实施时间为半年，按照以下步骤进行：（1）期初，进行需求分析和概念设计；（2）财务、人力资源、信息技术部门共同制定详细的实施计划，明确排期、任务、人员分配与预算；（3）引进技术团队进行系统架构与设计，设计出难点解决方案，同时实施项目开发；（4）开发完系统并验收，进行培训和试运行；（5）正式上线并进行运维。
某集团人力资源战略规划方案人力资源战略规划方案一、前言随着经济的发展和市场的竞争日益激烈，人力资源的重要性逐渐凸显。
作为某集团，我们深刻认识到，人才是企业发展的核心竞争力，只有通过合理的人力资源战略规划，才能有效地吸引、培养和保留优秀的人才，推动企业持续稳定发展。
因此，本文将为某集团制定一套全面、具体的人力资源战略规划方案，以期为企业的人力资源管理提供有力的支持和指导。
二、人力资源目标与定位1.人力资源目标（1）引进优秀人才：通过优秀人才的引进，提升企业的核心竞争力。
（2）培养人才：通过培养和发展员工，提高企业整体人力资源素质。
（3）激励人才：通过适宜的激励措施，激发员工的工作激情和创造力。
（4）保留人才：通过建立合理的薪酬福利制度和良好的企业文化，为员工提供良好的发展机会，保留住核心人才。
2.人力资源定位根据某集团发展战略和业务需求，把人力资源定位为服务业务发展、促进企业变革和创新的重要驱动力。
人力资源部门将成为企业战略合作伙伴，负责为企业提供全面的人力资源管理支持，推动企业的可持续发展。
三、人力资源规划1.人力资源需求预测（1）根据企业的发展战略和业务需求，详细了解每个岗位的人力资源需求，包括招聘人数、职位要求和绩效评估指标。
（2）通过市场调研和行业分析，预测未来的人力资源需求趋势，以便及时调整招聘策略和人才培养计划。
2.人力资源招聘与选拔（1）建立招聘渠道，包括网络招聘、校园招聘和人才中介等，以吸引更多的优秀人才。
（2）优化招聘流程，确保招聘过程公正、透明，通过面试、笔试、测评等手段选拔出最适合岗位的候选人。
（3）建立人才储备库，及时跟踪和管理潜在的人才资源，为企业的发展提供强有力的支持。
3.员工培养与发展（1）制定员工培训计划，包括新员工入职培训、职业技能培训和管理能力培训，以提高员工的岗位技能和综合素质。
（2）建立健全的内部晋升机制和职业发展通道，为员工提供良好的晋升机会和发展空间。
（3）鼓励员工进行终身学习，建立学习型组织，提供各种学习资源和平台。
集团人力资源管理体系改革实施方案1. 引言本文档旨在提出一份集团人力资源管理体系改革的实施方案。
通过对现有人力资源管理体系存在的问题进行分析和评估，结合行业最佳实践，提出一系列改革措施，以提高集团人力资源管理的效能和质量。
2. 改革背景随着集团业务的快速发展和扩张，人力资源管理面临着新的挑战。
当前存在以下问题： - 人力资源管理过程繁琐，效率低下； - 人力资源策略与企业战略脱节； - 人才招聘和培养机制不够完善； - 绩效评估和薪酬激励不公平； - 员工发展和福利待遇亟待提升。
为解决以上问题，集团决定进行人力资源管理体系改革，并制定本实施方案。
3. 改革目标本次人力资源管理体系改革的主要目标是： 1. 提升人力资源管理的效能和质量； 2. 与企业战略紧密衔接，为企业发展提供有力支撑； 3. 建立健全的人才招聘、培养、激励和发展机制； 4. 优化绩效评估和薪酬体系，提高员工满意度。
4. 改革措施4.1 优化组织架构通过对集团组织架构进行重新规划和调整，优化工作流程和人员配置。
将建立简化、高效的决策和执行机构，减少决策环节，提高决策效率和执行力。
4.2 完善人才招聘和培养机制加强对人才的需求预测和市场研究，制定全面有效的招聘计划和渠道。
同时，推行多元化的人才培养计划，提供专业培训和发展机会，激发员工的潜力和创造力。
4.3 改进绩效评估和薪酬激励建立科学公正的绩效评估体系，注重员工的工作贡献和业绩表现。
根据绩效评估结果，制定差异化的薪酬激励政策，激励员工持续提升自身能力和业绩。
4.4 加强员工发展和福利待遇设立员工发展计划和职业规划机制，为员工提供晋升和职业发展的机会。
同时，优化员工福利待遇，提供良好的工作环境和福利体系，增强员工的归属感和满意度。
5. 实施计划为确保人力资源管理体系改革的有序进行，制定以下实施计划：阶段时间安排实施内容第一阶段第1个月进行问题分析和评估，制定改革目标和关键指标第二阶段第2-3个月制定改革措施和方案，建立相关制度和流程第三阶段第4-6个月实施改革措施，进行试点工作，并对其效果进行评估第四阶段第7-12个月推广和扩大改革成果，全面落实改革措施6. 改革效果评估改革过程中，将定期对各项改革措施的实施情况和效果进行评估和反馈，确保改革目标的达成。
ＸＸＸ集团公司人力资源中心（部）规划方案一、根据公司组织架构初稿，进行人力资源中心规划。
公司组织架构(略)二、人力资源中心组织架构规划部门工作除了保持日常工作正常运行下，人员招聘工作为第一优先，体系搭建工作亦需逐步进行。
（一）唯一目标人力资源中心的唯一目标，就是“团队建设”，打造一支够承载公司战略发展的团队。
（二）两个方向（功能）具体从两个方向（功能）执行：1)为团队配置合适数量、质量的员工。
2)激励员工，保持团队士气，使员工队伍致力于协同完成公司目标。
按照两个方向的要求，将人力资源部门工作分为两大板块，员工配置板块及员工激励板块。
三、人力配置与各版块主要工作内容初期在各部门功能未能完全体现及人员未到位时，在现有人员配置下，配合实际情况逐步调整，以“一专多岗”的方式进行。
（一）各部门功能体现及人员到位时的人力配置（二）员工配置板块(1)员工配置板块以公司的战略发展规划和业务计划的人力需求出发，通过公司战略发展和业务规划分析，与各业务部门明确公司在人力资源数量和质量上的需求。
以人力规划（P）→招聘任用及培训（D）→人力盘点（C）→人力发展与优化（A）的管理循环，打造持续合用的团队。
(2)员工配置板块包括了人力资源规划、招聘、培训等模块的工作内容，以定岗定编定员和任职资格为工作基础，从而确定公司人力需求的数量和质量。
(3)具体的工作包括招聘、岗位历练、培训、轮岗等人力资源管理的日常工作，其核心的目标就是将合适的人力资源调动到公司需要的地方，满足业务部门对人力的需求，人力资源规划与当前人员状况的差距，即是员工配置板块具体的工作所在。
(4)通过定期人力盘点，检验员工配置工作是否达到了规划的要求和业务部门对人力的实际需求。
具体工作包括从数量上的盘点（半年一次），以及任职能力测评（一年一次）。
(5)人力发展与优化是以专案的形式解决人力盘点中得出的人员现状与规划的差距，并不局限于招聘、培训等日常工作，应深度参与业务部门并沟通，视实际需求加强实施。
XX集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。
二、人力资本管理的指导思想和目标1、指导思想1配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。
2实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。
实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。
１．绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。
这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。
例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前２０％，业绩良好的中间７０％，和业绩低下的后１０％。
对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。
２．公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。
这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。
例如，某些日资公司或国有企业。
３．竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。
比如某些ＩＴ企业、快速消费品企业及国内私营企业。
４．快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。
例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。
2、基本任务赢得员工的真正承诺与投入。
建立起全力以赴的员工队伍。
3、核心理念人力资本管理的理念人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。
人力资本的理念也包括了企业对人力资本的投入和回报，以及人才自身追求投入与回报，同时也包括了人力资本的双向“扬弃”效用以及人力资本优胜劣汰的双向流动性，为此必须予以正确引导。
尊重个人价值，体现专业能力的内部顾客理念就企业的管理者而言，员工是企业的内部顾客，股东也是企业的内部顾客。
企业要盈利，给股东以投资回报，必须创造外部成顾客的价值，使之购买本企业的产品，而在激烈竞争的年代，要创造外部顾客的价值，没有企业员工群体的全力以赴，是难以做到的，为此企业将提倡“1、2、3”的理念：第一是员工，选好员工、用好员工、激发潜能、给予相当回报；第二是外部顾客，通过顾客价值的体现实现产品的销售；第三是股东，通过扩大销售、增加盈利，给股东带来回报。
企业把员工当作内部顾客，必须尊重员工的个人价值，并给予员工相应的综合环境和得益，同时还要经营员工的心，使其真心实意激荡脑力为企业工作，体现专业能力，发挥出人力资本的效用，企业各级主管用人，不能仅用员工的手和脚，而应用其心、用其脑，在员工的“心件”建设上下大功夫，这样才能赢得员工的全力以赴。
但内部顾客是追求双向回报的，当企业对员工的投入不能产生相应的回报，这种人就不是企业所需要的员工，也不能构成企业的人力资本。
企业与员工相互拥有的理念企业聘用员工，员工是企业的一分子。
企业的兴旺发达离不开员工的努力，同时也给员工创造出个人的发展空间和价值，但企业的经营也存在风险，这种风险反过来也会影响。
员工个人在企业中的利益。
企业是靠全体员工共同经营的，要使企业在市场竞争中立于不败之地，只有靠高度一致的员工视企业的利益为自身的利益，全力以赴。
所以企业与员工必须相互拥有才能形成全力以赴，创造佳绩的局面，相互拥有的定义是企业与员工对企业的成就相互拥有，对企业利益相互拥有，对企业风险相互拥有，对企业价值观相互拥有。
创造首选就业企业的理念企业应为所聘之员工创造一个首选就业企业的条件，包括营建良好的工作环境，良好的人际关系，给予员工应有的回报、事业的舞台和工作的成就感，使员工能在本企业工作而自豪。
反过来，员工也应通过自身的努力使自己成为企业的首选员工，为企业创造出应有的价值。
企业和员工之间能够形成这样双向首选的格局，必将在竞争中立于不败之地。
4、基本期望方向明确员工队伍具有共同方向感，共同假设，共同使命，共同事业，在共同的目标下形成“拥有共同信念与价值观的大家庭”。
作风正派守约、守诺、拼搏、好学；行为透明、积极沟通、令行禁止、互信、互爱、互助；努力创新，接受制约。
一流的专业水平拥有足够的岗位专长与技能，具备解决实际问题的经验与能力，具有良好的专业形象，体现出良好的专业素质。
5、管理总则1树立员工理念2绩效管理公平分配3资本观念优胜劣汰4沟通关怀规范动作6、管理目标短期目标（一年内）完成符合企业业务策略的人力资本规划，建立有效可操作的人力资本管理流程及各种人力资源管理标准，并得到有效执行；项目副总经理以上员工的平均年龄降到40岁以下，并且80%达到大专以上学历，在企业内部完成一轮干部培训；到本年底前完成补充符合岗位要求的六级以上新员工五分之二，淘汰不适岗员工五分之一，提高员工实际收入，降低固定人工成本20%；确定浮动的奖酬体制，形成一个与绩效挂钩的报酬机制和激励机制。
中期目标（三年内）建立人力资本发挥的环境和培育体系，通过计划的全方位培训，挖掘和提高人力资本的价值，提升人力资本的效用；初步实现人力资源管理的基本任务，基本形成一支有共同方向感，行动相互匹配，作风正派，拥有一流专业水平的员工团队，在市场上赢得一定口碑，企业与员工相互拥有的格局初步形成。
远期目标（5年内）形成一支在激烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效员工团队，员工充满朝气，真正实现“让金辉人在平凡的岗位做出不平凡的事业”，实现人力资本的最佳价值。
三、策略方向与基本步骤1．现状摸底完成对企业人力资源管理的现状摸底，了解存在问题，分析案例，分析产生问题的原因，构思改进的方向。
2．理顺企业的工资体系按行业的社会平均水平略高的标准理顺工资体系，降低人力资本的固定成本；同时建立与企业绩效挂钩的浮动绩效工资，鼓励员工建立正确价值观，按劳动付出的成果取得报酬。
采用面议岗位工资和技能工资体系，以保持对优秀人才的吸引力。
通过上述措施使人力资本的投入与产出挂钩，达到增加人力资本价值的目的。
1建立符合行业特点的激励体系2理顺企业的福利体系根据房地产行业特点，设立销售奖、质量成本奖、项目前期特殊贡献奖、企业盈利分红，同时设立员工的认股权证（其中销售奖和企业盈利分红构成浮动绩效工资）。
通过明确的奖励设定和边际条件，使人力资本的投入回报符合激励性的分配机制。
把福利划分为国家依劳工法规定的社保福利（即社会保障部分）和企业根据自身经营状况设定的企业福利，然后按照国家的法律规定和企业员工的分类，明确各类员工的福利待遇，创造人力资本发挥效用的良好企业环境。
5．理顺企业的后勤保障体系建立后勤保障体系的各类标准，实现标准化管理，使各级公司在工作中明确各级各类员工在用车、出差、住宿、通讯等各种费用上支出的标准并严格执行。
6．建立起人力资本的管理标准要使企业的人力资本充分发挥效益，企业应建立公平、合理、有章可循的人力资本管理规范，实行标准化管理，在聘用标准、合约标准、岗位使用标准、工资标准、奖励标准、福利标准、考评标准、晋升标准、淘汰标准、解约补偿标准等各方面建立制度及执行程序。
7．明确员工的岗位职责以工作分析确定各级各类员工的工作范围和岗位职责，同时通过刚性工作量指标的设定，使员工明确其阶段范围内的工作任务；通过对员工的工作分析，明确员工的上通讯主管和下属范围，指挥线；工作分析是确保人力资本管理过程动作顺畅的重要手段。
8．建立绩效管理的模型和体系为了正确评估人力资本在企业经营中的效用，将建立完整的绩效评估体系，明确岗位设置，上岗标准，进行工作分析，通过360度全方位评估，公开、公平地评价人力资本创造效益的业绩，激励创造高绩效的员工，淘汰不能创造效益的员工，同时给予员工合理的评价，认清不足、短处和发展方向，起到培训干部，教育员工，鞭策员工的作用，使企业的人力资本投入产出最大化。
9．完善制度完善和健全人力资本管理的流程、制度、作业表格和各项测量标准，建立规范、可操作的管理体制。
10．进行人力资本的短、中、长期规划。
人力资本规划应该结合企业的业务策略，提前作出人力资本的配置计划，人力资本规划应包括各类人材（领导干部、专业人仕、基层员工等）所需数量，岗位技能要求，员工素质要求，分阶段的上岗时间，对应的人工成本，人力资本规划同时应对在岗员工的人力资本效用作出前瞻性的配置，积极对外挖角、内部选拔，同时包括对中层干部或专业人士进行前程管理（职业生涯设计），建立一定的人才储备，以补充流失的人员和空缺的岗位。
1．建立员工手册，建立员工的奖惩条例。
2．建立完整的人力资本档案管理体制。
3．建立起人力资本的培育机制为使企业人力资本的保值和增值，必须使企业的人力资本始终适应急速变化的外部环境和新的竞争要求，要做到这一点，企业应加强对人力资本的培训、培育方面的投入，建立员工的培育机制，通过内培和外培相结合的手段，促进企业员工更新知识，更新观念，满足企业对人力资本越来越高的要求，防止人力资本的贬值。
14．树立和培育企业的共同价值观共同价值观的建设要求我们各级总经理、人力资源干部、用人主管把共同价值观的形成溶入到人力资本管理的过程中去，时时刻刻地灌输、引导和培育，以企业倡导的价值观念为指引，努力在员工中建立起共同的事业，共同的使命，共同的愿景，共同的目标，共同的责任，共同的理解和共同的承诺，更重要的是共同的行动。
15．建立、塑造优质的企业文化企业人力资本管理水平的提高和完善，离不开良好的企业文化，好的企业文化能形成好的企业工作环境，增加员工对企业的认同度和凝聚力；好的企业文化有激发员工的斗志，加强员工的团队合作，提高工作效率，企业文化是企业的个性，决定企业发展的命运。
我们的企业要求形成一个领导带头，人人参与的企业文化塑造环境，建立起符合市场竞争环境并适用本企业的良好企业文化，这样才能使人力资本管理的各项措施得到真正的落实。
四、人力资本的主要管理原则在人力资本管理的指导思想指引下，为了实现人力资本管理的基本任务，符合企业对人力资本管理确立的核心理念，达到人力资本经营的目标，本章内容就企业的员工分类、人力资源规划、用工制度、工资体系、福利体系、奖励体系、工作分析、绩效管理等几个方面确定了与之相适应的主要管理原则，期望这些原则能够理须企业在人力资本管理上的一些思路，为制定可操作的制度和实施标准确定方向。
