医院人力资源整合与薪酬体系优化报告
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
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现代社会的快速发展使医院也不停地进行着体制和机制的变革。从宏观上讲，我们把它归结为知识经济时代的到来，经济全球化的影响，加入WTO的挑战以及建立和完善社会主义市场经济体制的要求等等。但从微观上讲，或者说从医院自身的角度出发来考虑，医院之所以要进行变革就是为了生存和发展，使医院这一组织的生命得到正常的延续，并保证它的健康成长。医院改革与发展的实践也证明，医院要想在激烈的市场中获得竞争优势，占有一定的医疗市场份额，必须把人力资源作为医院的战略资源，并进行有效的开发和管理。国家有关卫生改革的政策也要求医院通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，而要达到这一目的，也必须做好医院核心资源—人力资源的开发和管理。面对医院的变革和人力资源管理的发展趋势，医院应该把人力资源整合和薪酬体系优化作为人力资源开发和管理工作的重中之重，因为这是提高医院整体效能和竞争力的保证。
一、医院人力资源管理发展趋势
1、“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。科学技术和知识对于经济增长的贡献日益突出，改变了人们对各种资源重要性的认识，并逐渐地把人力资源重要性置于所有资源的首位。正如舒尔茨所言：“人类的未来不是预先由空间、能源和耕地所决定的，而是由人类知识发展来决定的。”所以，医院管理者逐渐认识到人才对于医院的发展远比设备、技术等重要得多，尊重知识、尊重人才将不再成为一句口号，它会在人才的薪酬、福利、个人发展方面得到实实在在的体现，“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。
2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化，人才争夺战会进一步白热化。根据最新资料显示，在今后的几年里，美国短缺高新技术人才高达90万人，日本20万人，德国10万人。目前我国在专业技术岗位工作的专门人才为2870万人，本科以上专门人才仅占全国专业技术人员总数的17%，高新和高级技术人才大量短缺，而在美国硅谷，有6万技术开发人员为中国人。经济全球化趋势和中国加入W T O以后的国际游戏规则，使得卫生人力资源配置将逐步实现市场化，我国市场经济体制的建立特别是社会保障制度的进一步完善，使人们的就业观念发生重大转变，人才流动已成必然趋势，医疗卫生行业的人才争夺战将会进一步白热化，这对医院形成了巨大的压力，同时也是对医院人力资源管理的挑战。
3、医院和员工都将通过人力资本投资来求得发展与回报。现代社会的发展和人们人力资源理念的确立，医院和员工都将对人力资本投资有一个新的认识，从医院来讲，为员工支付薪酬实质上就是一种人力资本投资，其目的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润，从员工来讲，之所以愿意将人力资本投资到医院，其目的也同样是为了获得经济和个人发展的回报。市场经济条件下医院与员工的核心关系是一种利益关系，一旦这种利益关系发生冲突，则必然造成人才的流动，因此，人力资本投资最终要体现医院和员工的“双赢”。
4、医院人力资源管理将逐步趋向科学化和法制化。随着我国卫生人事制度改革的逐步到位，一些现代的人力资源管理理论和技术将被引入到医院的人力资源管理，比如对职位的科学评价，工作分析的精确化、人力素质测评系统的应用、业绩考核体系的建立，将使医院人力资源管理逐步科学化。社会主义市场经济体制的建立和完善，将会把人才的使用与保障纳入法制化的轨道，可以预计，在若干年后，医院将会逐步形成一套完全与市场经济相适应的人力资源管理机制。
二、医院人力资源的整合与实务操作
医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和经过市场可以获取并能为医院直接利用的人力资源进行合理、科学的配置，通过提高人力资源的使用效能来提高医院与员工的整体绩效。通俗一点说，就是让合适的人干合适的事。中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制改革的实施意见》中有关卫生事业单位用人制度的改革，共提出了9条措施，即实行聘用制，科学合理的岗位设置，改革领导人员管理制度，管理人员实行聘用制，专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤人员实行合同制，建立和完善岗位考核制度，建立解聘、辞聘制度，对新进人员实行公开招聘制度等，基本上都是人力资源整合的实务操作原则与要求，根据这些原则和要求，医院的人力资源整合应按以下程序操作：
1、根据医院的管理战略和近远期发展目标，规划出医院的治理结构，组织设计和岗位设置。医院的治理结构与其体制有关，从目前来看，医院很难有较大的自主权，而组织设计是可以由医院自行控制的，所以，在医院内部机构设置方面一定要做到精简、高效。岗位设置经过论证可行后，就由专门的医院人力资源专家和管理人员进行岗位分析，岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范。岗位描述重在职责与义务，岗位规范主要是对担任本岗位人员所需知识、技能和能力的要求。所以说，岗位分析明确了该岗位应承担什么任务，什么样
的人才能承担这些任务。经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为人才选拔与使用的依据。
2、拓宽用才引才渠道，通过建立比较科学的人力资源测评体系，让优秀人才脱颖而出。通过岗位分析，我们明确了医院需要什么样的人才，达到什么样的标准，然后就是选拔人才了。在选拔人才时，首先要从内部选拔和提升，无法满足的岗位，再从外部招聘。不论是内部选拔提升还是外部招聘，都要按照岗位规范的要求，从一个人做好一项工作所必须的知识、技能、能力和动机等几个素质维度测评，测评的内容主要包括知识技能测评、能力测评、个性测评、职业适应性测评和综合素质测评等，通常采用的方法有笔试、面试、操作考核、心理测评和安排短期试用等，必要时也可辅以群众评议，资历与业绩调查等，以达到全面了解拟聘人员的德、能、勤、绩状况，提高人才选拔的成功率。
3、推行人事代理制、全员劳动合同制和专业技术人员聘用制，建立“准入”与“退出”机制，实现医院人力资源管理的规范化和法制化。近两年来医院推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事代理制、全员劳动合制和聘用制，让员工由“单位人”变成“社会人”，并加强聘后的规范化考核与管理，才能从根本上解决员工能进能出、职务能升能降、待遇能高能低的问题。通过贯彻实施聘用制的“四个原则和五个环节”（四个原则：公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致。五个环节：科学设岗、岗责明确，公开竞争、择优聘用，签订合同、契约管理，严格考核、认真兑现，解聘续聘、双方自愿。），既可以保证医院人力资源管理科学、规范，符合医院特色和国家人事政策，又能比较好的调动员工的积极性，同时也畅通了员工的“进出”渠道，操作好了，不仅可以避免人浮于事，提高工作效率与质量，而且也使医院和员工的利益都得到了有效的保障。
4、建立科学的人才评价制度，通过竞争与激励来形成富有生机与活力的用人机制。再优秀的人才，如果引进来以后没有一个好的用人制度做保证，也是难以发挥其潜力与优势的。许多医院通过新闻媒体发布广告，大张旗鼓地引进人才，可用不了两年，人才就流失了一大半，这里当然有人才自身的问题，但更主要的还是医院用人机制的问题，人才评价制度的不透明和人才使用的不公正，极容易让那些有真才实学的人才产生“心理失衡”，所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必须根据各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据。如果我们真正做到了按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬，我们所讲的竞争与激励机制也就体现出来了。其实，竞争与激励的目的就是要调动员工的积极性，让他们
多做贡献，贡献越大回报越丰厚，回报越丰厚越想做贡献，这样的结果必然是导致医院的效益增加，并促进医院预定目标的实现，而这正是人力资源管理的根本目的。
三、医院薪酬体系的建立与优化
薪酬管理是医院人力资源管理的核心内容，它在本质上是一种激励管理，应用好了，就可以极大地开发员工的潜能和调动员工的积极性，达到为医院创效增收的目的，所以，薪酬管理已经与医院发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。建立更加公平、公正和科学的薪酬体系并随着客观环境的变化不断地加以优化，已成为医院高层领导和人力资源管理人员的共识。
1、影响医院薪酬的因素。在计划经济时代，医院支付员工多少薪酬几乎是不用考虑的，员工的薪酬到底受哪些因素的影响，这些问题医院管理者几乎想都没有想过，因为那时医院基本上都在执行国家的等级工资制，只要按标准套用就行了。在市场经济条件下，人们认识到薪酬体现出了员工对医院的一种价值，同时也反映出员工自我价值的实现程度。员工通过自己的工作为医院创造了价值，医院通过薪酬给付方式予以回报，通过双向互动，使整体的价值在医院和员工之间获得合理的分配。一般而言影响医院薪酬的因素包括员工自身、医院、工作和劳动力市场。
1.1员工自身。员工自身方面主要涉及到个人的资历、工作经验和个人潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工程技术工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。
1.2医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定会比较高，也容易留住优秀的人才，这一点不难理解。但为什么医院的文化因素会与医院的薪酬分配有关呢？一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家的竞争，从而使做出不同贡献的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。
1.3工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中，提出要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。
1.4劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野已不在仅仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。
2、医院薪酬体系的设计与工作流程。医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作，关键是整个薪酬制度的设计必须科学合理，所以，在医院人力资源管理中，必须运用一整套的系统工具，按照一定的程序对医院的组织结构、工作性质、管理模式等方面进行科学分析评价，设计出符合医院运营特点和规律的薪酬制度并不断地优化。在设计薪酬体系时要体现公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性的原则，并按照以下流程进行：制定医院薪酬原则与战略—工作分析——工作评价——确定薪酬结构——市场薪酬调查——确定薪酬水平——薪酬评估与控制——调整薪酬原则与战略。通过这样一个反馈和循环过程，医院的薪酬管理就会处在一种与医院发展相适应的动态管理过程中，它最大的好处是保持了医院薪酬制度的活力并能与医院整体的发展战略相互适应。
3、医院不同岗位的薪酬制度。医院内不同的岗位，其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素都是有很大的不同的。因此，不同的岗位只有设计不同的薪酬制度，才能有效地调动各类员工的积极性，从而发挥出薪酬制度应有的激励作用。
1.1院长薪酬制度。由于院长这一职位的特殊性，其工作的复杂性和多样化，在确定薪酬时很难以完成任务或工作质量状况的方式来描述。所以，在实际实施中，院长的薪酬可通过基本薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、效益分成以及给予股权等多种组合形式支付。
1.2管理人员薪酬制度。管理人员薪酬一般由基本薪酬、津贴和业绩薪酬组成。在支付业绩薪酬时主要综合考虑临床业务收入、工作量多少、工作效率和质量情况，以及管理费用节约等各种因素并经严格考核后支付。对于一些特殊的管理岗位，采用年薪制也是切实可行的。
1.3医护人员薪酬制度。医护人员是医院的主体，医护人员薪酬制度的公平与合理与否，直接关系到医院的效益增长。因此，为了全面体现医护人员的贡献与价值，他们的薪酬应由以下几部分组成：技术等级薪酬（主要以技术职称、履职年限和工龄为依据）、责任薪酬（主要以承担的责任和风险为依据，需配套的评价指标量化考核）、业绩薪酬（主要综合考虑工作量的大小、工作效率与质量、经济效益）、补助薪酬（比如承担科研项目、施行重大医疗技术项目）、特殊薪酬（经严格考核、群众评议对特殊人才支付）等。
1.4普通员工薪酬制度。医院内各职能部门的干事、文员、后勤的服务人员等都可以视为普通员工。经过实践，医院普通员工的薪酬只要参照市场价格支付并对其工作质量与效率给予必要的考核就可以了。
四、医院人力资源管理中应把握的几个关键
1、医院人力资源管理必须与医院的改革目标和发展战略紧密地结合起来。人力资源管理的最终目标还是为了帮助医院实现既定目标，为了达到人力资源管理与医院的改革目标和发展战略相衔接与匹配，医院需要规划结构、系统和流程，尤其是要建立人力资源管理系统，保证人员规模，素质和奉献精神符合医院的战略目标，这样，医院在每一个发展阶段才能有充分的人力资源作支撑和保证。
2、人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。根据中国加入
W T O以后的国际竞争形势和我国近年出台的卫生改革政策，医院要围绕以下几个方面建立激励机制：建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度；建立职责明确、有效放权的岗位责任制；建立科学、公正、公开的绩效考核制度；建立公正、公平、合理的薪酬管理体系；建立员工能上能下、能进能出的动态竞争机制；建立完善的福利和社会保障制度；搞好员工的职业生涯设计，为员工个人提供良好的发展空间；推行“人本管理”，培育员工的认同感和团队精神等。
3、医院薪酬管理必须与科学、公正、公开的绩效考核结合起来。医院薪酬管理是人力资源管理中的一项核心内容，但再好的薪酬制度也必须与科学、公正、公平的绩效考核结合起来，因为只有进行科学公正的业绩评价，才能给付员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲，不论医院还是员工，薪酬都不应理解为是一种分配，而应理解为是一种投资，双方都要讲效益，讲回报，但双方到底是多少效益，多少回报，是必须以绩效评价为前提和依据的。
薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：
1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。
薪酬优化方案(A2) 第一部分:背景、理由 背景： 1.薪酬体系框架未能体现“总体薪酬”的概念,只是明确表达了工资收入数字化,未能按科学的管理流程设计。 2.学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为公司增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。 3.没有与工作业绩完全挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也没有因工作业绩低而导致收入下降。 4.预留的发展空间不足，各层级人员看不到前进的方向，没有加薪的预案。 由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，全公司人员的薪酬体系就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，没有鼓励竞争，也没有鼓励脱颖而出。对于全公司人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束和处罚体系。 5.整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。 理由: “薪酬”已经是公司高层及人力资源管理者们更为关注的管理趋势，在“经济下行”、人工成本不断提高，公司经营压力越来越大的新常态下，为更好地吸引、保留和发展绩优员工。借助薪酬管理的理念、工具和技巧帮助公司提升人力资源效能，使公司战略和业务策略得到有效的落实，薪酬制度改革势在必行。建立与公司发展相适应的、科学的薪酬分配机制,更好地发挥工资分配的激励与约束功能,充分调动员工的积极性和创造性,是促进公司发展的重要需求。 此次薪酬改革以建立符合市场经济要求、符合建筑施工企业实际并与现代企业制度相适应、与经济效益相挂钩的利益分配制度为总体目标,坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的工资分配原则,通过优化工资结构,建立不同层次的激励约束机制，合理拉开工资差距,稳定和吸引人才,激活人力资源,充分发挥工资分配激励作用,从而建立与目前公司现状与未来发
. 金钥匙健身2016年人力资源部薪酬方案 一、目的 为实现员工薪资部公平性，进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和综合素质。让各级管理者明确了解下级的工作状况，通过员工在考核期工作业绩、能力、态度评估，充分了解部门员工的工作绩效，并在此基础上制定人力资源部薪酬方案。 二、人力资源部组织框架 三、薪资结构 1、员工月工资总额=基本工资+全勤奖+绩效考核+服务年限奖+年终奖+提供员工宿舍公寓+餐费补贴+转正后缴纳五险一金+奖金+每年组织全球旅游+年底双薪+年终奖； 2、管理层薪资另加月度公司目标达成奖； 3、员工薪资级别表： 3、工龄工资：从员工入职之日算起，满一年后，次月增加工龄工资。普通人员工龄工资50元，经理职工100元，工龄工资随月工资一起发放。
4、奖金主要指根据员工工作业绩和公司、部门绩效情况确定的月度或年度奖金，以及员工因其他贡献公司根据相关规定发放的其他奖金。 四、薪酬调整 公司坚持员工薪酬增长与工龄时长增长以及工作绩效相协调一致的原则，公司薪酬调整严格按上年度经济效益完成情况确定，本年度薪酬增长和年终奖金主要以上年度利润指标及其他关键指标完成情况为依据，根据各指标完成情况及考核情况，确定薪酬增长和年终奖励额度。 人力资源中心职能设置
1.1人力资源中心关键岗位职责说明 1.1.1人力资源总监岗位说明书 职务编号№：版次：
1.2招聘部 1.2.1招聘专员岗位说明书 职务编号№：版次：
1.3人事管理 1.3.1人事经理岗位说明书 职务编号№：版次：
1.4企业文化 1.4.1培训专员岗位说明书 职务编号№：版次：
【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M 明阳天下拓展 提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。 何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。 一、以职位价值为主的付酬理念
以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。以职位价值为主的付酬理念有两个特点： 1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。 2、薪酬随着职位的变化而变化。也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。 我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。 从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在：1、能体现职位的真正价值。使得每个职位都明码标价，谁能做这个职位，就给谁这个工资。对于过去以行政级别付酬的理念来说是一个极大的进步，有效的区分了行政级别一刀切的弊端。比如某国有企业将部门经理这级别的员工全部定位9级，薪酬统一定位8800元/月。其实不同的部门经理对公司的价值是不同，经过职位评估会发现，有的部门经理的职位价值更高一些，被评到13级，而有
配送中心组织架构图
1、总经理工作职责：人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥和管理，按照操作规工作。 2、行政人事经理工作职责：人员配置1人 ●在总经理的直接领导下，全面负责配送中心的管理工作，掌握业务围，拟定工作计划，负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作，建立文件使用管理办法，负责草拟、审查和修改公司重要文件，对文件中设计 的重要事项进行跟踪检查和督导，发现问题及时解决和汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门和人员进行公司管理策划，及时制定完成有关 管理制度和方案，推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案，协助部门经理按定编方案，招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况，分析各岗位报酬的合理性，适时提出改善措施和办法。 ●解答员工就劳动法规、政策和公司人事制度方面的疑问，协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其他任务。 3、行政人事文员工作职责：人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下，协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序和要求办理入职手续和离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其他任务。 4、财务部经理工作职责：人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训，根据公司的经营情况做出财务 分析说明，为公司管理层的决策提供可靠的数据，为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其他相关部门接口的工作，保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规，在合理的围合理避税，为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其他任务。
人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析
人力资源——薪酬体系设计及其管理 一、主要内容 ●薪酬体系设计“八步法” ●三种常见薪资体系及其优缺点 ●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例） ●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题） 二、薪酬体系设计八步法 （一）澄清薪酬体系设计与优化的目的 在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。 其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。 最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。 （二）明确公司的薪酬战略与策略 人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。 在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这
润扬物业 组织架构与薪酬设计 （草案） 报告人：ZHOUYE 申报日期：2019年4月11日
润扬物业公司组织架构与薪酬设计 通过对务川城区主要楼盘的调研和实地考察，结合润扬公司和思州壹品项目的实际情况，鉴于润扬物业公司组建初期，规模较小、人员较少、服务事项较为简单，暂拟采取直线制职能，具体组织架构设置如下： 一、物业公司基本组织架构 （拟贵州润扬物业管理有限公司组织架构图）
二、员工岗位职级设计 三、员工薪酬体系及工资标准(暂行)管理办法 为规范公司薪酬体系，有效激励员工，通过对务川县城各小区物业企业调研并结合遵义市2019年度最低生活保障以及本地区物业管理行业薪酬水平、物价水平等因素，制定本办法，公司在以后的经营管理过程中，可根据企业经营发展情况予以适时修订： （一）公司高层（总经理、副总、总助）：薪酬标准统一由置业公司确定。（二）部门经理/项目经理 薪酬结构：基本工资、职务工资、职级工资、浮动工资、补贴、奖惩等。 1、工程部经理（最高不超过6000元/月） （1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月）
（4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 2、综合部经理（最高不超过5000元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1000元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 3、客服部经理（最高不超过5500元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 4、安防部经理（最高不超过5000元/月）
薪酬管理的工作总结 引导语：离薪酬管理工作是一个政策性和实践性很强的工作， 很多需要处理得方面，下面为大家准备了薪酬管理工作总结文章，欢迎大家阅读和参考。 20xx年薪酬福利管理工作按照院整体目标和部署，坚持“两低于”原则下合理使用工资总额，继续注重薪酬的公平性和激励性，培养、吸引和保留人才。同时遵照有关法令及政策，规范工资支付、保险办理及其他特殊费用的管理。本年度薪酬福利管理的工作总结如下：第一、对下提供更好的政策服务和管理引导，对上提供更多的 数据支持和分析建议，最大限度地发挥薪酬激励作用。 薪酬管理工作是一个政策性和实践性很强的工作，按照院整体 目标和部署，通过工资总额计划预算与实施、院属单位薪酬指导与调整、撰写全院xx年上半年和全年薪酬分析报告、商谈人力资源咨询 项目，来调整、改进全院薪酬状况，达到薪酬的合理使用、有效激励。同时通过薪酬数据分析，为领导的全院战略决策提供更多的支持和建议。 1、工资总额计划预算与实施。按照中央企业工资总额计划(预算)管理要求，编制工资总额预算和人工成本预算。并按照院工资总 额计划，具体实施院属单位劳动工资计划审批和控制。全年度工资总额在预算范围内，使用状况良好。 2、院属单位薪酬指导与调整。与院属单位加强沟通，通过工资总额使用状况分析，指导院属单位合理使用、有效激励。并根据年度
实际情况，对院属单位工资总额进行了调整，使薪酬更具激励性，更符合实际情况。 3、根据北京市最低工资调整及时调整全院薪酬。做到了薪酬与市消费物价水平同步调整。 第二、撰写全院20xx年上半年和全年薪酬分析报告，对全院薪酬体系进行描述、诊断，发现问题，着手薪酬体系优化、改进。 全院20xx年上半年薪酬分析报告共50页3.5万字，图表71幅。全院20xx年全年薪酬分析报告共60页4.4万字，图表104幅。综合运用人力资源部工资台账和财务统计数据，从离散趋势、居中趋势、频段分布、人工成本指标等几个方面，对全院的薪酬数据进行详尽的统计学分析，描述了全院整体薪酬状况和人工成本状况，有侧重地剖析了院属各单位薪酬结构，对全院职能、科研、实业、后勤四大系统的薪酬现状进行了比较分析，诊断了现行薪酬制度中的一些问题，并做出了原因分析和相关合理化建议。 该分析报告无论在分析手段、分析视角上，还是在分析深度、分析广度上，均达到了一个新的高度。对我院人力资源工作，有着如下三方面的意义： 首先，该分析是对现有薪酬数据的二次加工，通过深入量化分析，将死的数据变成活的资料，有利于我们定量认识与定性认识结合，宏观把握全院薪酬整体状况。其次，该分析是考量薪酬内部公平性、外部竞争力的直接基础，通过已经量化的分析数据可以很轻易地进行比较，对于人力资源目标的实现有着重要的意义。最后，该分析中反
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 现代社会的快速发展使医院也不停地进行着体制和机制的变革。从宏观上讲，我们把它归结为知识经济时代的到来，经济全球化的影响，加入WTO的挑战以及建立和完善社会主义市场经济体制的要求等等。但从微观上讲，或者说从医院自身的角度出发来考虑，医院之所以要进行变革就是为了生存和发展，使医院这一组织的生命得到正常的延续，并保证它的健康成长。医院改革与发展的实践也证明，医院要想在激烈的市场中获得竞争优势，占有一定的医疗市场份额，必须把人力资源作为医院的战略资源，并进行有效的开发和管理。国家有关卫生改革的政策也要求医院通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，而要达到这一目的，也必须做好医院核心资源—人力资源的开发和管理。面对医院的变革和人力资源管理的发展趋势，医院应该把人力资源整合和薪酬体系优化作为人力资源开发和管理工作的重中之重，因为这是提高医院整体效能和竞争力的保证。
一、医院人力资源管理发展趋势 1、“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的 重要理念。科学技术和知识对于经济增长的贡献日益突出，改变了人们对各种资源重要性的认识，并逐渐地把人力资源重要性置于所有资源的首位。正如舒尔茨所言：“人类的未来不是预先由空间、能源和耕地所决定的，而是由人类知识发展来决定的。”所以，医院管理者逐渐认识到人才对于医院的发展远比设备、技术等重要得多，尊重知识、尊重人才将不再成为一句口号，它会在人才的薪酬、福利、个人发展方面得到实实在在的体现，“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。 2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化，人才争夺战会进 一步白热化。根据最新资料显示，在今后的几年里，美国短缺高新技术人才高达90万人，日本20万人，德国10万人。目前我国在专业技术岗位工作的专门人才为2870万人，本科以上专门人才仅占全国专业技术人员总数的17%，高新和高级技术人才大量短缺，而在美国硅谷，有6万技术开发人员为中国人。经济全球化趋势和中国加入W T O
薪资制度 目的: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动职员的工作积极性。 政策与程序: 1．薪资构成 职员的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+加班工资 标准工资=差不多工资+绩效工资+岗位补贴 如下图所示：
年终双薪（年终分红） 薪资加班工资 月工资岗位 补贴 绩效工资 标准工资 差不多工资 标准工资为职员的合同工资，依照每位职员的任职岗位、资历、能力等确定。 差不多工资为加班工资计算基数，为职员最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 薪资制度
绩效工资为职员的每月工作成效的考核工资，不在岗工作不享受绩效工资 岗位补贴不同岗位的职员，岗位工资不同。不在岗工作的职员不享受岗位补贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对职员的关怀而设立。 于每年的二月份（春节往常）依照公司 上年度的完成营业情况给与额外发放N 月的工资。计算公式如下：
年终双薪=职员上年平均月标准工资×N（个月）， 年终双薪只限于正式签定劳动合同的职员，年薪依照职员年终绩效考核成绩发放，考核成绩不同发放份额不同。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与职员个人利益相结合的原则，更好的调动职员的工作积极性而设立。依照公司完成每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差不，计发奖金。（依照公司奖金提及方案）优点： 1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动治理人员科学合理、充分有效的安排本部门的职员进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下，部门职员的人数越少，每个职员分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金 越多。有利于各部门主管操纵本部门的职员数量，实 现公司人员编制的自动操纵 如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如
第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。 （3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。 薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。 薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。 密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。
薪金体系改革报告 在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。 一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。 目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。 基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。 薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。 鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下： （一）指导原则 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。
人力资源知识：薪酬体系的制定 薪酬体系分为货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。 货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。其中固定薪酬主要维持员工的劳动力生产与再生产的需要，保证员工基本生活的需要，具有体现不同岗位相对重要性的作用。固定薪酬比例30%-80%不等。它的优点是薪酬给付标准明确，以岗位为中心；缺点是不灵活，不能反映员工实际业绩。固定薪酬包括以下几个方面： （1）基本工资 根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。 （2）奖金 根据员工的超额劳动部分或工作绩效突出部分而计付 的奖励性报酬。其作用在于鼓励员工提高劳动效率和工作质量。又称“奖励薪资”。结合目标考核较为合理。 （3）津贴 企业对员工在恶劣工作环境下劳动而付出的额外劳动
消耗和生活费用开支的一种补偿形式。有利于吸引员工到脏、苦、险的环境下工作。 （4）福利为了吸引或维持企业人员的稳定而支付作为基本薪资的补充。其形式多种多样，有的以金钱形式出现，有的以物质形式出现，它主要包括养老保险待遇、医疗保险待遇、失业金、退休金、餐补费用以及利润分红等。 （5）在职消费 在职消费是员工依据职务的高低而享有的企业给予的 一种物质补偿形式，包括个人办公定、个人交通费、个人通信费、交际应酬费用、个人配车等。它能增加消费者的社会地位和荣誉感。 而非货币性薪酬体系可心为货币性薪酬体系提供有效 的补充，使企业激励计划的过渡更加平稳，当企业准备采用新的激励计划而又对新的激励计划而又对新的计划没有充 分把握时，可以考虑使用非货币性薪酬奖励作为一种过渡性的策略。常用的非货币性薪酬奖励有以下几种。 （1）情感沟通 管理应该者经常组织员相互沟通、组织员工旅游、参加体育活动、帮助员工解决生活问题、建立融洽的人际关系等。目的可以提高员工的热情并增加员工对企业的认同感。 （2）商品奖励 针对有所进步的员工给予一定的物品奖励。奖品可以是
配送中心 组织架构图
1、总经理工作职责:人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥与管理,按照操作规范工作。 2、行政人事经理工作职责:人员配置1人 ●在总经理的直接领导下,全面负责配送中心的管理工作,掌握业务范围,拟定工作计划,负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作,建立文件使用管理办法,负责草拟、审查与修改公司重要文件,对文件中设计的 重要事项进行跟踪检查与督导,发现问题及时解决与汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门与人员进行公司管理策划,及时制定完成有关 管理制度与方案,推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案,协助部门经理按定编方案,招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况,分析各岗位报酬的合理性,适时提出改善措施与办法。 ●解答员工就劳动法规、政策与公司人事制度方面的疑问,协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其她任务。 3、行政人事文员工作职责:人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下,协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序与要求办理入职手续与离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其她任务。 4、财务部经理工作职责:人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训,根据公司的经营情况做出财 务分析说明,为公司管理层的决策提供可靠的数据,为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其她相关部门接口的工作,保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规,在合理的范围内合理避税,为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其她任务。
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公 积金。 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天8元， 如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的次 月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位每月车补（元）每月油补（元） 总经理2800 1200 副总2000 1000 部门经理1000 800 副经理/主管500 500 （4）节日福利及特殊补助 补助类型对象标准所需凭证补助方 备注 式 婚假补助员工本人2000 结婚证现金1、申请者需在公司工作满一年；2、 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一次；丧葬补助直系亲属2000 死亡证明现金申请者需为正式员工；
生育补助员工本人或 其配偶2000 出生证明现金申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助500元； 三八节女性职工100 无实物 中秋节全体员工500 无实物 春节全体员工800 无实物 抚恤金全体员工死亡证明现金按国家有关规定执行 儿童节员工家属100 户口本实物员工子女12岁（包含）以下者；重阳节员工家属100 户口本实物员工父母65岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准250元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月50元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的15号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的15号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象绩效工资（占月基本工资比重） 总经理40% 副总经理 30% 部门经理 部门副经理/主管 基层员工20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的10%；（提前预支）实发金 额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的20%-30%作为奖 金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有
公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度
2019薪酬网 人力资源外包行业 薪酬设计方案（案例）<行业薪酬设计方案（案例）>由薪酬网-数据部整理编撰，版权由薪酬网所有。
序 言 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 薪酬网（https://www.doczj.com/doc/681024700.html,)针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担；公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。 本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率；了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性…… 总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠一份简略的行业薪酬报告供参考。 中国薪酬网--数据部
薪酬管理 薪酬及薪酬管理 【薪酬管理的基本目标及原则】 （1）对外具有竞争力 （2）对内具有公正性 （3）对成本具有控制性 （4）对员工具有激励性 【薪酬管理的内容】 （1）薪酬制度设计与完善（基础）——策略、体系、水平、结构。 （2）薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）——预算、支付、调整 开展市场调查、制定薪酬激励计划、薪酬满意度调查、人本成本核算、薪酬调整。 （3）企业薪酬水平控制——工资总额、工资总额调整的计划与控制。 （4）工资总额的管理——合理的工资总额。 薪酬体系 1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定薪酬）——岗位相对价值 2、技能薪酬体系——激励薪酬 （1）技术薪酬体系（2）能力薪酬体系 3、绩效薪酬体系——高激励薪酬 【薪酬体系设计的基本要求】 1、薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能 （1）补偿（2）激励（3）调节（4）效益（5）统计监督 2、薪酬体系设计要体现劳动的三种基本形态 （1）潜在劳动（2）流动劳动（3）凝固劳动 【薪酬体系设计的前期准备工作】 1、明确企业的价值观和经营理念 2、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 3、掌握企业生产经营特点和员工特点 4、掌握企业的财务状况 5、明确掌握企业劳动力供给与需求关系 6、明确掌握竞争对手的人工成本状况 【岗位薪酬体系设计步骤】 （1）内外部环境分析——是薪酬设计的前提和基础 （2）确定薪酬策略 （3）岗位分析 （4）岗位评价 （5）岗位等级划分 （6）市场薪酬调查 （7）确定薪酬结构与水平 （8）实施与反馈 【技能薪酬体系设计步骤】 同岗位薪酬，但是以“技能”为分析、评价对象。
技能分析：（1）技能单元（2）技能模块（3）技能种类 薪酬管理制度 【内容】 1、薪酬战略——是高管根据经营环境而选择的全部支付方式 2、薪酬体系——指员工从企业获取的薪酬组合 3、薪酬结构——指薪酬的各个构成部分及比重 4、薪酬政策——指企业的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或统一意向。 5、薪酬水平——指组织对自身的薪酬定位 6、薪酬管理——是对薪酬体系运行状况进行控制和监督 【设计单项薪酬制度的程序】 1、准确标明制度的名称。 2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3、明确薪酬支付与计算标准。 4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。 【岗位或能力工资的制定程序】 1、确定工资总额 2、制定分配原则 3、进行岗位评价 4、确定工资等级 5、进行薪酬调查 6、了解财务支付 7、设定等中点 8、确定等级差距 9、确定工资幅度 10、确定幅度重叠部分大小 11、进行具体计算 【奖金制度的制定程序】 1、制定程序 （1）确定奖金总额 （2）确定奖金分配原则 （3）确定奖金发放对象及范围 （4）确定个人奖金计算办法 2、类别 （1）佣金（2）超时奖（3）绩效奖（4）建议奖（5）特殊贡献奖 （6）节约奖（7）超利润奖（红利） 岗位评价 【原则】（1）系统原则（2）实用性原则（3）标准化原则（4）能级对应原则【功能/作用】 （1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 （2）量化岗位的综合特征。 （3）横向比较岗位的价值。 （4）为企事业单位岗位归级列等奠定基础。
青岛乾坤木业有限公司薪酬体系设计方案 青岛乾坤项目组
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (19) 附表四：营销副总年薪表 (19) 附表五：运作副总、总工年薪表 (19)
第一章总则 第一条第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。