组织行为学考试题型和重点一、名词解释每小题4分,共20分组织：组织是对完成特定使命的人的系统性安排,组织必须具备以下三个条件：1.组织是人组成的集合;2.组织是是适应目标的需要;3.组织通过专业分工和协调来实现目标;动机：直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因,是个体活动的引发和维持的心理状态,具有原发性、内隐性、实践活动性的特征;群体：群体是两个或两人以上的集合体,他们遵守共同的行为规范,在情感上相互依赖,在思想上相互影响,而且有着共同的奋斗目标;特征：1.拥有一定的规范,在行为上相互制约;2.他们相互影响、相互依赖,彼此感到互相联系在一起,是一个整体;3.为完成共同的目标,他们分工协作,贡献自己的力量;领导：领导是在一定的社会组织和群体内,为实现组织预定目标,领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程,领导必须有以下3个要素：1领导者必须有下属或者追随者；2领导者必须拥有影响追随者的能力；3领导行为具有明确的目的,并可以通过影响下属来实现组织目标;组织文化:是组织文化在长期的生存和发展中形成的,为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范;它是观念形态文化、制度一行为形态文化和符号形态文化的复合体;组织环境:组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量;组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系,影响组织的有效性;组织环境对组织的生存和发展,起着决定性的作用,是组织管理活动的内在与外在的客观条件;团队：团队是一种特殊类型的群体;团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体,团队中的成员彼此为他们共同负有责任的绩效目标而努力;一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队;组织承诺：是指“一种束缚力”,它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上;组织承诺结构的三因素：情感承诺、连续承诺、规范承诺;激励：是一种精神力量或状态,它对人的行为产生激发、推动、加强的作用,并且指引行为导向目标;有效的激励可以成为组织发展的动力保证,实现组织目标;它有自己的特性,它以组织成员的需要为基点,以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型;非正式组织：非正式组织是“正式组织”的对称;是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体; 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中,必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群,这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制,也没有明确规定的正式结构,但在其内部也会形成一些特定的关系结构,自然涌现出自己的“头头”,形成一些不成文的行为准则和规范;二、简答题每小题7分,共42分1、简述态度对行为的影响;态度与行为的关系：1、态度的特殊性水平：即指向的是一般人群还是特殊个体,态度的特殊性越高,预测就越准确2、时间因素：态度与相应行为的时间间距越短,二者的关系就越是密切,预测越准确;3、自我意识：内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准,态度与行为之间有较高的一致性；而公众自我意识高者较关注外在的行为标准,如哲学家的态度与行为之间一致性较高,政治家则较低;4、态度的强度：态度越强、信息知识越多,与行为越一致5、态度的可接近性：指态度被主体意识到的程度,越是来自直接经验的态度对行为的影响越大;态度对行为的影响管理中的作用：1.态度影响认知和判断;2.态度影响行为效果;3.态度影响忍耐力;4.态度影响相容性;2、价值观对人的行为的影响有哪些价值观:是指一个人对周围的客观事物包括人、事、物的意义、重要性的总评价和总看法;价值观对人的行为的影响可分为四种：1、动力作用;动力作用即价值观作为个体追求价值行为的动力;2、标准作用;标准作用即以价值观作为评价标准判断人们行为的利害、美丑、善恶,决定人们对事物的取舍,影响人们的态度;3、调节作用;调节作用即以价值观调节自已的行为为指向和一定的价值目标;4、定向作用;价值观包含着价值要求,具有强烈的倾向性,并带有鲜明的意向和情感色彩;3、简述影响群体凝聚力的因素;群体凝聚力也称群体内聚力,将指群体吸引其成员,把成员聚集于群体中并整合为一体的力量;群体凝聚力的形成有三个层次：人际吸引、成员对群体规范的遵从、成员认同群体目标并将群体规范内化为自身的行为准则;可见,群体凝聚力的形成和凝聚力的强弱的最主要影响因素,是成员对群体的认知程度、认同程度和群体自身所具有的吸引力;就成员个人而言,群体对其凝聚力的大小可从以下三方面分析：其一,群体自身对成员是否具有吸引力和成员是否感受到这种吸引力；其二,成员与群体间的利益关系是否遵循了互惠性原则,保持一致；其三,群体的关系结构是否具备一致性和互补性,即成员能否在群体中寻找到与自身志向、爱好、观念、信仰等相一致的伙伴,或别的成员能否与该成员在性格、气质和能力等方面形成一定的互补;另外,影响群体凝聚力的还有环境因素,表现在群体外部冲突所形成的压力;当一个内部凝聚力较弱的群体,遇到来自外部激烈冲突的巨大压力时,凝聚力会大大增强;4、需要、动机、行为有什么联系人的行为是由动机决定的,而动机是由是由需要支配的,但其三者之间并不一定一一对应;动机是在需要的基础上产生的;但是需要并不必然产生动机,只有在需求的对象达到一定的强度才能转化为动机; 一般来说,动机是行为产生的直接原因,行为是动机的外在表现,其之间有着复杂的关系,他们彼此之间并不一一对应,同一动机可以引起多种不同的行为,同一行为也可能出自不同的动机;动机会指导行为,同时行为也会反作用动机;一般说来,其三者满足下列链式关系：需要→ 心里紧张→ 动机→目标导向行为→ 目标行为→需要满足→新的需要; 5、群体决策的方法主要有哪些1.头脑风暴法：按照一定规则召开创造性思维的会议的形式;要求不重复、不质疑、不反驳,没有框架限制,可以补充观点;2.反头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑;3.德尔菲法专家意见法：匿名发表意见,团员间不发生横向关系,只与调查人员发生关系,反复填写问卷,汇总成专家基本一致的看法;要求独立思考;①匿名性；②反复性；③定量性；④集体性；⑤准确性;优点：花费少,得到的信息量大；缺点：耗时,互动性差;4.名义群体法：群体成员先进行个体决策,然后各成员逐一说明自己的看法,直到所有成员表达完毕再进行群体讨论,挑选最佳方案;优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考;5.电子会议法：群体预测与计算机技术相结合的预测方法;群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端,然后再将它投影在大型屏幕上;优点：匿名,可靠,快速;缺点：打字慢的人没有优势,没有面对面的口头交流;6.无领导会议法：让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题,并作出决策;可以观测群体成员的组织协调能力、口头表达能力,辩论的说服能力等各方面的能力和素质以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点;6、社会从众行为产生的原因是什么有什么积极的作用原因：环境因素和个人因素;从环境因素看,如果群体的意见一贯比较一致,群体比较团结,或者群体气氛比较专制,那么,该群体的成员就容易在群体压力之下产生从众行为;从个人因素看,如果一个人的社会地位低,智力较差,情绪不稳定,缺乏信心,则在群体中经常要依赖别人,也较容易产生从众行为;同时,对群体的信任、对偏离的恐惧、群体规模、责任感、性别差异等心理因素也会造成从众行为;积极作用：有利于保持集体的团结一致,有利于遵循集体的崇高理想、目的、价值观;7、团队与群体的联系和区别;群体是两个或两人以上的集合体,他们遵守共同的行为规范,在情感上相互依赖,在思想上相互影响,而且有着共同的奋斗目标;所有的团队都是群体,团队是一种特殊类型的群体;但群体不一定是团队;区别：1在领导方面;作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权;2目标方面;群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标;3协作方面;协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛;4责任方面;群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责;5技能方面;群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合;6结果方面;群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品8、简述非正式群体形成的原因和积极作用;非正式组织形成的原因主要是出于对认同感的追求、个体偏好、拥有相同的价值观体系积极作用1非正式组织增强了正式组织的有效性2非正式组织有利于成员沟通3非正式组织对增强组织成员的工作满足感和稳定性起到了积极作用4非正式组织能帮助成员释放压力5非正式组织促使管理者做决策时更加谨慎9、菲德勒认为影响领导工作的因素是什么菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：1职位权力;这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小;一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；2任务结构;即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度;任务清楚,工作的质量就比较容易控制,也更容易为组织成员规定明确的工作职责；3上下级关系;指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度;10、组织变革中的阻力来源有哪些如何化解阻力组织变革可能遇到的阻力,大体可以归纳为以下三个方面：心理因素造成的阻力、经济因素造成的阻力、社会因素造成的阻力为了确保组织变革顺利进行并取得预期的效果,必须尽可能广泛的吸引组织成员积极投身变革,化解组织变革的阻力;为此要注意以下几个方面：第一,变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力;要在调查研究的基础上,认真分析变革的原因及可能遇到的各种阻力;拟定组织变革的规划和具体方案,并敢于承担变革的责任; 第二,发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革;第三,组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感;第四,必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见,以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径;第五,为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费,确保组织变革的成功,在组织变革的开始阶段,应把组织变革的创新项目安排在小范围进行,从小规模的试验中取得成功的经验后,再加以推广;第六,要善于捕捉变革的最佳时机,及时变革;11、简述领导与管理的区别;管理与领导的区别主要表现在以下四个方面：1、范围;从一般意义上说,管理的范围要大一些,而领导的范围相对要小一些;2、作用;管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转,领导在组织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面;3、从层次上来说,领导具有战略性、较强的综合性,贯穿在管理的各个阶段;从整个管理过程来看,如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段,领导活动处在不同阶段之中,集中起来就表现为独立的职能,即为了实现组织目标,使计划得以实施,使建立起来的组织能够有效运转,组织和配备人员,并对各个过程结构进行监督检查;4、功能;管理的主要功能是解决组织运行的效率,而领导的主要功能是解决组织活动的效果;效率涉及活动的方式,而效果涉及的是活动的结果;12、简述领导生命周期理论;领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为;从而组成以下四种具体的领导风格;1 、命令型领导方式高工作一低关系在这种领导方式下,由领导者进行角色分类,并告知人们做什么,如何做、何时以及何地去完成不同的任务;它强调指导性行为,通常采用单向沟通方式;2 、说服型领导方式高工作一高关系在这种领导方式下,领导者既提供指导性行为,又提供支持性行为;领导者除向下属布置任务外,还与下属共同商讨工作的进行,比较重视双向沟通;3 、参与型领导方式低工作一高关系在这种领导方式下,领导者极少进行命令,而是与下属共同进行决策;领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通;4 、授权型领导方式低工作一低关系在这种领导方式下,领导者几乎不提供指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作;三、论述题14分1、联系实际论述如何提高领导的执行力;执行力通俗地讲就是“抓落实的能力”,是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力,它是一位行政管理人员最重要的能力之一;在公共管理实践中,它越来越受到各方面的重视;一、加强制度规范,确保方向正确制度经济学强调制度是组织行为的基础;在管理实践中,制度也是我们作为领导者赖以开展工作的基础,俗话说,无规矩不成方圆;所以,在强化和提高领导执行力的过程中,我觉得首当其冲,首先必须制订好严密的游戏规则;否则,整个游戏过程或者是制度执行的过程就可能出现偏差;二、充分授权,确保机制顺畅充分授权实际上在很大程度上也是目前行政管理体制下的一种有效的激励方式和手段;对于目前的政府管理体制来说,可以使用的激励手段和措施相对有限,比如：物质奖励以及晋升奖励等这些均不在我等之辈掌握,所以很难操纵;但是,充分授权本身既是对下属能力的信任和尊重,也是一种有效的激励手段;三、强化过程监督,确保工作到位监督,我认为这是体现和提升领导执行力的一个非常重要的环节;在强化过程监督的这个环节,我认为我们的很多政策或者决策不能得到很好的执行关键的一点,就在于我们的监督不到位,或者存在监督,流于形式,缺乏约束力2、联系实际论述组织变革的动因;组织变革的动力及原因可分为外部环境因素和内部环境两个部分;1.外部环境因素：1整个宏观社会经济环境的变化;2科技进步的影响3资源变化的影响4竞争观念的改变2.内部环境因素1组织机构适时调整的要求2保障信息畅通的要求;3克服组织低效率的要求;4提高组织整体管理水平的要求阻力：1.个人阻力1利益上的影响2心理上的影响2.团体阻力;1.组织结构变动的影响2人际关系调整的影响;3、结合当前我国组织文化的发展现状,论述塑造组织文化的影响因素和具体途径;业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体;它是一个企业的灵魂和精神支柱,对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用;一、我国企业文化塑造的现状分析1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象;这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了,并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要;2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示;这些企业中,企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示,甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作;3、部分企业塑造企业文化是为了跟风;因为大家都在做,且还是美国、日本传过来的理论,多少应有些好处吧,凭什么我们不做,至于目的作用什么的,以后再去考虑;4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性;为了企业的长期发展,这些企业的立意都比较高,也按照塑造的程序走,可以说中国企业在短短二十多年的时间里,在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索,但在企业文化塑造的成功案例却不多,有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅,而一旦遭遇危机,却又发现,企业最缺乏的仍是企业文化;有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系,但只要一认真起来,就不难发现其中的表里不一;影响因素：民族文化因素、制度文化因素、外来文化因素、组织传统因素、个人文化因素途径：1 选择合适的组织价值观标准组织价值观是整个组织文化的核心,选择真确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题2强化员工的认同感：A 充分利用一切宣传工具和手段,大张旗鼓地宣传组织文化B 培养和树立典型C 加强相关培训教育3提炼定格：A精心分析B 全面归纳C 精练定格4巩固落实：A 建立必要的制度保障B 领导者率先垂范5 在发展中不断丰富和完善当组织的内外条件发生变化时,组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化;4、联系实际谈谈如何在管理中运用马斯洛需要层次理论马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要;了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提;1生理上的需要; 基础工资、奖金这是人类维持自身生存的最基本要求,包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求;如果这些需要得不到满足,人类的生存就成了问题;2安全上的需要; 福利诸如五险一金,休假等;这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要;3感情上的需要; 同事或者公司的认同感,适合企业文化;这一层次的需要包括两个方面的内容;一是友爱的需要,即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情,希望爱别人,也渴望接受别人的爱;4尊重的需要; 在同行之间的比较时有成就感,至少本区域内;人人都希望自己有稳定的社会地位,要求个人的能力和成就得到社会的承认;尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重;内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主;5自我实现的需要; 个人能力是否在工作岗位上得到施展;这是最高层次的需要,它是指实现个人理想、抱负,发挥个人的能力到最大程度,完成与自己的能力相称的一切事情的需要;也就是说,人必须干称职的工作,这样才会使他们感到最大的快乐;四、案例分析24分公平理论、麦克利兰的成就需要理论、期望理论等激励理论和原则的运用,领导行为理论领导方式理论和组织文化建设理论的运用等; 公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切;人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断;公平感直接影响职工的工作动机和行为;因此,从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程;公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响;成就需求争取成功希望做得最好的需求; 麦克利兰认为,具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励;个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关,社会风气也制约着人们的成就需求;麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标,不喜欢凭运气获得的成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务;他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安,而总是想有所作为;②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度;他们喜欢中等难度的目标,既不是唾手可得没有一点成就感,也不是难得只能凭运气;③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务;目标对于他们非常重要,所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;麦克利兰指出,金钱刺激对高成就需求者的影响很复杂;一方面,高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高,自抬身价;他们有自信心,因为他们了解自己的长处,也了解自己的短处,所以在选择特定工作时有信心;另一方面,金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清,他们一般总以自己的最高效率工作,所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志,但是由于他们觉得这配不上他们的贡献,所以可能引起不满;具有成就需求的人,对工作的胜任感和成功有强烈的要求,同样也担心失败；他们乐意,甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险,又能以显示的态度对待冒险,绝不会以迷信和侥幸心理对待未来,而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做的工作的个人责任,并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈;期望理论,又称作“效价-手段-期望理论”,期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的,要激励员工,就必须让员工明确：1工作能提供给他们真正需要的东西；2他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；3只要努力工作就能提高他们的绩效;这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成绩绩效—→组织奖励报酬—→个人需要”领导行为理论是研究领导有效性的理论,是管理学理论研究的热点之一;影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心;领导理论的研究成果可分为三个方面,即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论;由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素,导致它在解释领导行为方面的不成功;领导行为理论三种极端理论：1.专制或独裁型专权型领导：是指领导者个人决定一切,布置下属执行;这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情;2.民主集中型民主型领导：是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作;。
