下载文档原格式
7□ 郭春胜农业银行江苏省分行党委提出全省农行今后一段时期的工作重点是：全力加强市场竞争力建设，全面打造发展新优势，加快实现城市、县域和个人业务市场协调发展。
根据这一工作重点，本文对农行县域支行提升市场竞争能力的相关问题谈点粗浅看法。
一、商业银行市场竞争力的定义及内涵根据日内瓦世界经济论坛的权威解释，市场竞争力是“比其竞争对手创造更多财富的能力”。
市场竞争力强的特征是：适应能力强，能够领跑同业；市场拓展能力强，是公认的行业佼佼者；创利能力强，能占领最有价值的市场。
按照上述定义，结合商业银行的经营特征，笔者认为商业银行的竞争力定义可归纳如下：在特定的市场结构下，受供求关系、公共政策影响，以“安全性、流动性、盈利性”为经营原则，合理充分地运用自身拥有的资源，营销各项符合国家法律和金融政策规定、符合市场经济要求和银行业发展规律的金融产品和服务，在市场竞争中获得比竞争对手更多的忠诚客户、更多的财富，表现出更为长久地生存和稳定发展的综合性能力。
商业银行竞争力由三个层次、六个方面的要素构成:第一个层次为商业银行表层竞争力即竞争行为能力。
主要包含有资本运营与资产负债管理能力、风险管理能力两大要素。
资本运营与资产负债管理能力是指商业银行运用经济、行政、间接、直接的手段与策略，尽可能多地筹集资金，更好地运用资金，保证资金安全，提高资金的使用效率与效益的能力，是实现其竞争优势的基础和有效手段。
风险管理能力是指商业银行在经营风险、控制风险中使资本运营获得最大收益的能力，是提高竞争力的前提条件之一。
第二个层次为商业银行中层竞争力即竞争战略管理能力。
主要包含有组织形式、战略管理能力、营销管理能力三大要素。
组织形式是商业银行的资本构成及人事业务经营物理机构、组织架构、制度流程的表现形式。
不同的组织形式在适应经营环境变化的能力、适应市场发展要求的能力以及经营的效益与效率等方面各有千秋，表现出的竞争力不尽相同，是商业银行存在和从事业务经营管理的基础。
对提升商业银行县域支行竞争力的思考广大县域、特别是经济发达县域是新时期商业银行业务发展的强劲增长点。
商业银行应树立转型经营理念，创新服务，拓宽业务发展路径，以人为本，提高资源配置效率，因地制宜，推进渠道建设，通过完善渠道、优化管理、创新服务等途径，不断提升县域支行竞争力。
标签：商业银行县域支行竞争力创新县域经济是国民经济的重要组成部分，其发展水平反映出城市经济的辐射强弱和农村经济的繁荣程度。
广大县域、特别是经济发达县域是新时期商业银行业务发展的强劲增长点，改革县域支行管理体制与经营机制，有效提升县域支行核心竞争力和业务辐射能力意义重大。
1 县域经济的壮大为县域金融发展带来了机遇近年来我国县域经济不断壮大，城镇化率不断提高，一些县已经脱离了传统意义上的农村概念，农村金融市场潜力巨大，为县域金融的发展奠定了坚实的基础。
一是国家“三农”政策对农村的扶持，加大了对农村资源的投入，农村的基础设施建设、医疗、保险事业快速发展。
二是许多县域工商业较发达，形成了一大批具有显著市场优势的中小企业产业集群。
三是国家城镇改造计划的实施，跨行政区划的经济区域开发，蕴藏着一定的信贷机会。
四是农村人口众多，有许多从事现代养殖业和工商业的个体经营者，其中不乏富裕农民，成为银行潜在的优质客户群。
县域经济的发展壮大，带动了金融需求的快速增长，给商业银行带来了增长动力和发展机遇，同时也给商业银行提出了新的课题。
加快县支行改革发展，提升县域支行竞争力，是外部经济环境的客观要求。
2 当前县域支行业务发展的特点及制约因素2.1 县域支行业务发展特点2.1.1 在县域支行存款构成中，储蓄存款比重较大。
储蓄存款是商业银行县域支行的主要存款来源，在县域支行的存款结构中，储蓄存款往往占据了较大比重。
如某市工、农、中、建四大国有商业银行在县域的存款合计中，储蓄存款占比达到了78.8%，储蓄对公比达到了3.72，也就是说储蓄存款所占比重是对公存款的3.72倍，而市区支行的储蓄对公比只有1.77。
关于如何提高银行竞争力问题的思考第一篇：关于如何提高银行竞争力问题的思考关于如何提高银行竞争力问题的思考在现代企业制度的建设中，核心竞争力是企业在经营过程中形成的，能给企业带来超额利润，而且不易被竞争对手效仿的独特的能力。
因此，“核心竞争力”已越来越受到企业管理者和经营者的关注和重视，虽然，在理论界并没有形成公认的看法。
不同的企业有不同的认识和理解，更有不同的理念和设计。
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。
“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。
他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。
可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。
国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。
如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。
企业的竞争力战略管理决定企业的发展方向，决定企业核心资源的配置，继而决定企业未来的兴衰成败。
而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
一、完善公司治理，是提升银行制度创新能力的核心制度创新是组织创新、产品创新、技术创新的基础，是企业成长的保障。
从商业银行发展的历史看，大型现代商业银行的崛起与发展，与现代企业制度的产生和发展高度相关。
提升制度创新力，是构建我国银行核心竞争力的前提条件。
从现代银行的发展趋看，提升制度创新力，核心问题是要不断完善公司治理结构，加快建设现代金融企业制度。
积极实施强县强行战略全面提升县域支行核心竞争力第一篇：积极实施强县强行战略全面提升县域支行核心竞争力积极实施强县强行战略全面提升县域支行核心竞争力近年来，县域经济不断发展壮大。
如何紧紧跟上县域经济发展步伐，大力开辟农村金融市场，全面增强县域支行的市场竞争力，推动各项业务实现同业最强、系统晋位，不断提升整体竞争能力，是当前商业银行必须思考和解决的重大课题。
现结合工行张家口分行情况，就加快拓展县支行发展谈一些浅见：鉴于目前所辖县支行经营状况，为提升县支行综合竞争力，必须深入实施强县强行战略，有效完善县支行管理体制和经营机制，积极推进各项改革创新，将县支行定位于主要从事零售银行和对公存款业务，公司信贷业务由市行牵头，县支行负责收集信息、支持配合。
通过准确定位，进一步提升县支行在精品强行建设中的贡献度。
一、抓班子带动，“一把手”是关键。
无数事实证明：没有过硬的一把手，就带不出过硬的队伍；没有一流的带头人，就干不成一流的业绩；没有优秀的一把手，也不可能打造出强有力的县支行。
为此，在明确县支行定位，即将县支行定位于“主要从事零售银行和对公存款业务，公司信贷业务由市行牵头，县支行负责收集信息、支持配合”的基础上，首先为各县支行选配过硬的一把手，要求其工作中以同业最强、系统晋位为目标，进一步强化责任意识，增强信心，开阔思路，勤勉务实，真抓实干；进一步强化竞争意识，抓住时机，快速出击，大胆营销，抢占主动；进一步强化开拓意识，敢想敢干，敢为人先，迎难而上，突破瓶颈，真正做到不负重望，不辱使命，以身作则，率先垂范，带领全行员工坚定信心，求真务实，奋发图强，励精图治，努力将本行打造成同业最强、系统先进的县域旗舰支行，早日实现强县强行目标。
二、抓团队士气，发挥重点人员力量。
要打造强县强行，人员的精神状态至关重要。
精神状态的本质表现就是士气，聚集士气是壮大发展的不竭动力和源泉。
为此，必须有效发挥三方面人员的工作积极性。
一是积极发挥网点负责人的作用。
关于如何提高银行竞争力问题的思考关于如何提高银行竞争力问题的思考一.调查的背景随着市场经济的发展，银行业竞争力的不断加强，竞争水平也在不断的提高，随着城市里各类金融机构的相继成立营业，银行间的竞争也就随之加大。
二．调查的目的及意义银行竞争力是一个银行综合实力的体现。
在评价银行竞争力时，除了要考虑财务会计指标和市场指标外，还要综合考虑到银行的治理结构、发展战略、科技和人员素质等。
只有这样才能在缩小与外资银行的实力差距，使得我国商业银行在强手如云的国际金融市场中占有一席之地。
三、调查的内容调查目标：发现银行业在管理体制上的问题、组织结构存在缺陷、经济效益和安全能力。
从而不断进行技术创新，提高经营管理水平，进一步加快并不断完善薪酬激励制度的建设。
调查时间：7月1号-8月5号调查对象：各银行业，诸如：陕西信合、中国农业银行、中国建设银行、中国银行等，已经在其他银行就业的学长学姐，银监局及人行方面的专家、研究员，基金、投资公司和证券公司等机构。
调查方式：网络访问、邮件访问法、访谈法、文献调查法、问卷调查法等。
1 我国商业银行竞争力现状（1）经济效益和安全能力。
我国的商业银行特别是四大国有商业银行长期在国家信用支持下实现资产迅速扩张，重规模轻质量，资本补充严重不足，导致资本充足率较低在我国，国有商业银行资本收益率平均不到5％，大大低于国外银行超过20％的平均数，而资产收益率也远远低于外资银行。
这些都加大了银行的经营风险。
（2）组织结构存在缺陷。
首先，所有权缺位。
四大国有商业银行的所有权属于国家，但实践中，所有者虚化，缺乏真正对国有资产负责的持股主体，公司组织结构中也没有国家股东的地位，难以使其经营目标符合国家要求。
其次，管理者激励约束机制缺乏。
商业银行的管理者掌握着庞大的金融资源，但缺乏追求盈利的动机，结果难以形成优胜劣汰机制。
因此，内部人的自利行为表现为经营层做出重大决策时，出现经营行为短期化；过度在职消费及工资奖金收入增长过快，侵蚀利润等。
提升中国农业银行竞争力途径作者：王柯来源：《智富时代》2018年第12期【摘要】近年来，随着改革开放的不断深入，地方性中小银行与外资银行的进入使得各银行的主要盈利模式——贷款受到了较大的影响，而与此同时外资银行的进入对于中国农业银行无疑是一把双刃剑，一方面为农业银行的提供了学习的机会，另一方面也加大了盈利的难度与生存的压力。
因此着力加强农业银行的竞争力就变得十分的必要的。
【关键词】竞争力；途径；提升2005年后，四大国有控股商业银行建行、中行、工行和农行相继在海外上市。
标志着中国银行业已登上了世界竞争的舞台，参与到了国际竞争的行列，但同时也对国有商业银行的竞争能力提出了挑战和更高的要求。
如何应对国际和国内经济金融领域发生的深刻变化，如何满足股东和投资者对资本价值回报的要求，如何在全面履行入世承诺与外资银行展开全面竞争中取胜是摆在国有商业银行面前现实而紧迫的问题，加强竞争力研究，提升国有商业银行竞争力水平已迫在眉睫。
一、关注“三农”问题，强化金融服务“三农”中的金融需求来自多方面，例如农业现代化，基础设施的建设所需要的建设资金；农村各项基本保障措施的实施；农户个人的信贷需求等等。
目前国家强调对于农村教育，农民教育设施建设和农户教育贷款的大力支持。
因此在对“三农”的金融支持中，农行应加大对助学贷款和农村基础教育的支持。
教育与农业相比其周期可能会更长，但是其风险也相对较小，并且对国家的长久发展有着重要的意义。
与此同时，农行还可以建立农民工存取款的绿色通道，为进城的“农民工”办理出去卡，免收卡费，年费，异地存取款的手续费等等，这不仅方便了“农民工”，还会大幅度增加银行的存款。
在熟悉了农村市场后，在风险可控的情况下可以考虑进行小额的信贷支持。
这里可以借鉴信用社的有效做法，试行联保、质押贷款，适当提高贷款利率弥补管理成本。
在审批上可以简化流程，缩短时间，尽量满足农民用款的时效需求。
二、发挥中国农业银行营业网点作用，提升竞争软实力农业银行在拥有庞大的经营网点，其在全国的营业网点数量达到了 20000多个，是所有银行中最多的，在全国各地都拥有分支机构。
对“弱县弱行”如何实现赶超发展的几点思考——以农行都昌支行为例摘要：近年来，随着农总行“三农”金融事业部改革以及江西省分行提出的县域业务经营转型，加快县域业务发展提到了更高的层次。
但客观上，区域经济发展水平的差异影响了县域支行整体竞争力的提升。
对于“强县”，县域支行加快发展的“抓手”和着力点较为明显，但对“弱县”来说，制约县域支行加快发展的因素也相对突出。
本文以九江分行都昌支行为例，通过分析都昌近年来的发展，就“弱县弱行”如何实现赶超发展提供一些参考和借鉴。
关键词：弱县弱行；县域业务；赶超发展“弱县”表现为经济发展水平相对其他县域较弱，“弱行”表现为一家银行的市场竞争力相对于该区域的其他银行较弱，或者在系统内处于落后水平。
虽然经济决定金融，但“弱县”和“弱行”并没有必然的联系，“强县”里也有“弱行”，“弱县”里也可以产生“强行”，评判的标准关键在于该行在所在区域内的市场份额以及该行的发展趋势。
如果市场份额高、发展趋势向上，即使该行的存、贷规模等指标绝对值在系统内排名靠后，仍不能以“弱行”冠之。
一、都昌县经济金融情况都昌县全县辖24个乡镇，截止2014年底，全县总人口83万，在九江市各县区排名第2，其中农业人口68万人，县城人口15万人，外出务工15万人；全县总户数24万户，其中农户16万户，是一个粮、棉、油种植外加水产养殖的传统农业大县，工业比较薄弱。
2014年，全县实现GDP85亿元，全市排名第10，增幅9.5%；财政收入12.46亿元，全市排名13；农村居民人均可支配收入5800元，城镇居民人均可支配收入18450元。
近年来，随着县域经济的发展，县域金融资源的争夺日益激烈。
目前，都昌县银行金融机构有8家，分别为农发行、工行、农行、中行、建行、信用联社、邮政储蓄、九江银行。
至2014年末，金融机构存款余额增长17.7%；贷款余额增长21.6%。
二、都昌农行发展情况四年前，都昌支行主要经营指标无论是市场份额还是系统内排名均较为落后。
对提升“强县弱行”市场竞争力的思考与建议--以中国农业银行安徽省分行为例冯静生;侯杰;周悦【摘要】县域业务是农行业务发展的基石，也是其传统竞争优势和业务发展潜力所在。
积极抢抓县域业务发展机遇，有效破解县域“强县弱行”的难题，是巩固农行县域基础性地位的必要举措，更是推动农行县域业务新一轮发展的重要路径。
【期刊名称】《农村金融研究》【年(卷),期】2015(000)006【总页数】4页(P44-47)【作者】冯静生;侯杰;周悦【作者单位】农业银行安徽省分行南京理工大学经济管理学院;农业银行安徽省分行南京理工大学经济管理学院;农业银行安徽省分行南京理工大学经济管理学院【正文语种】中文近年来，农行安徽分行根据“三农”业务发展特点，明晰市场定位，确立县域业务的发展目标、业务重点和服务模式，加大金融服务“三农”的力度，县域业务总体发展平稳，贡献度逐年提升。
但部分县域经济金融资源富集的县支行，业务发展缓慢，竞争力和贡献度有所下滑，一定程度影响了全行竞争力的整体提高。
农行的“强县弱行”是指地处经济强县，但存款、贷款市场份额在当地四行一社排名后两位，或显著低于所在一级分行县支行平均市场份额的支行。
按此标准，农行安徽分行共有宁国、庐江、桐城、定远、肥东、肥西、怀远、歙县8个县支行纳入“强县弱行”范围。
八家“强县弱行”所在的县域，经济相对发达，有的县工业基础较为雄厚（如宁国县等），有的县现代农业发展势头强劲（如定远县等），有的县旅游业发展比较迅速（如歙县等）。
近年来，随着县域金融市场竞争日趋激烈，八家“强县弱行”在县域的传统业务优势逐步丧失，金融综合服务能力不足，市场竞争力下降，“强县弱行”特征十分明显（详见表1、表2）。
从上述统计数据看，农行安徽分行八家“强县弱行”存款在“四行一社”的市场排名基本都在第二名，仅次于当地农村信用社，但贷款的市场排名基本上在第四、第五名，市场份额偏低，这与安徽省县域经济稳步发展的总体趋势不相适应。
八家“强县弱行”存在的主要问题及原因有八个方面。
（一）县域业务发展定位不准县域业务是培育农行差异化竞争和价值创造的优势业务，而农行部分支行县域业务发展的战略定位认识不清，对在县域“做什么、怎样做”缺乏长远考虑。
加之上级行业务指导方向不明、重点不突出、政策多变，基层行业务发展缺乏方向感。
面对激烈的同业竞争，缺少应对措施及研究推动县域业务可持续发展的战略和举措，找不到符合自身可持续发展的有效模式和路径。
有的支行负责人缺乏责任担当意识，过分追求风险控制指标，资本约束、成本约束、风险约束意识不强，价值创造、集约经营、绩效意识淡薄，局限于规模情结、速度冲动，转型和创新发展不足。
（二）县域资产业务增长乏力一是营销服务能力不强。
基层行客户经理年龄普遍偏大，对新政策、新产品，尤其是法人客户信贷产品推广不足，“走不出去”的现象比较突出。
二是信贷客户准入门槛偏高。
随着行业信贷政策覆盖面的不断扩大，县域客户准入门槛普遍提高，造成许多县支行可选择支持的客户偏少，加上农行部分信贷产品与当地信贷客户实际脱节，客户担保难等问题导致“银行难贷款”和“客户贷款难”的现象并存。
三是转授权管理差异化不足。
部分行转授政策产品时层层加码、限制，总行对县支行转授权门槛不仅未降低，反而高于城市行，造成对县支行的信贷转授权政策落实困难。
四是信贷业务流程相对复杂。
与同业相比，农行信贷审批环节较多、手续复杂、流程较长，难以适应企业临时性、季节性的融资需求。
（三）县域各项存款增长乏力从内部情况看，一是思想观念转型较慢。
部分员工营销存款的观念滞后，对存款的重要性认识不足，工作中缺少闯劲和干劲，存在“等客上门”思想。
二是优质客户偏少。
由于”三农”和县域客户具有天然的弱质性，优质法人和个人贵宾客户较城区偏少，导致各项存款增长乏力。
从外部情况看，一方面，地方政府将财政资源分配与信贷投入挂钩。
大部分县级政府出台加大商业银行新增贷款考核办法，有的县级政府还对社保等财政性存款实行招投标，将财政性存款与信贷增量进行挂钩考核，打破了原县域财政性存款主要由农行独家代理的局面。
另一方面，受国家财政支付体制改革影响。
2012年实施财政支付体制改革以来，农行县域支行大量财政账户被销户，原有的财政过度账户被归并，且财政性款项的支付需按工程进度、按需求拨付，直接影响县支行财政性存款。
三是同业竞争激烈。
目前，信用社与邮储对所有期限利率一律上浮至顶，农行虽将1年期5万元以上定期存款上浮10%权限转授支行，但受存款付息率制约，许多支行和乡镇网点未使用，造成大部分乡镇网点存款增量落后农信社与邮储。
（四）县域同业主体市场竞争加剧当前，县域金融市场竞争主体增加、经营层次提升、竞争领域扩大，县域“蓝海市场”正演变为“红海市场”。
同业采取“掐尖”战术，工、中、建行纷纷在县域增设网点争夺中高端客户，优先进入经济发达和资源富集县域，加大对中高端客户的市场争夺；农信社依托网点和一级法人体制优势，在中小企业、个人等中低端市场拥有明显优势；中小商业银行主要采取服务微小和“搭便车”策略，充分发挥其机制灵活优势，抢夺优质客户。
而农行是县域市场上覆盖范围最广的银行，经常面临“双线作战”的境地，既要与工中建行比拼大客户、大项目，又要与农信社及邮储银行竞争中小企业和个体工商户，整体承受的竞争压力大，业务市场不断被蚕食。
此外，随着县域城镇化的快速发展，农行县域网点布局往往跟不上，不仅增设不到位，而且调整不及时，难以满足市场客户需求。
（五）县域支行竞争力薄弱首先是金融产品适用性不强。
农行现有信贷产品主要采用“顶层设计”，产品设计与市场及客户需求难相适应，且产品生命周期管理不好，适用性不强，推广运用不充分，部分支行甚至仅局限于办理贷款业务，不会用中票、短融、企业债等新兴融资工具。
“小企业简式快速贷款”是农行的主打产品，但简式快速贷款评级上不去，经济资本占用大，经济增加值不高。
其次是网点金融服务能力较弱。
基层网点人员比较紧张，基本仅能维持正常的营业，谈不上配备专职的客户经理、产品经理和理财经理，网点的营销和服务能力不足。
三是人才队伍亟需加强。
据调查，大部分县域支行员工老龄化严重，不仅年龄整体偏大，且部分一线柜员年近退休仍然临柜，导致业务技能、窗口形象、服务效率均严重受限，许多新业务难以在网点快速推广。
同时，老员工普遍缺乏学习新业务、新技能的积极性，而由于薪资不高，年轻员工培养学成后频频跳槽的现象时有发生，进一步加强人才梯次培养已迫在眉睫。
（一）坚持以县域资产业务为突破口资产业务是“三农”县域业务发展的基础，也是“强县弱行”的经营短板。
要按照“差异化经营、多元化服务、错位发展”的思路，推进资产业务加快有效发展。
一是大力支持县域新型城镇化建设。
针对“强县弱行”中的城镇化项目，重点支持自身产生现金流的水电气暖等供排系统、具有用地增减挂钩的县域土地整理贷款、农田水利工程建设、涉及民生的保障性住房等贷款项目。
二是大力支持现代农业新型经营主体。
顺应新型农业经营体系加快构建的新趋势，依托农业产业化龙头企业，重点支持具有产业链依托的“链条户”、与龙头企业签约的“订单户”、合作社内经营能力强且信用记录好的“增信户”以及从事专业化养殖的“规模户”等农村新型经营主体，推动特色产业成长壮大。
三是积极拓展民生和消费金融。
强化与地方政府的互动，积极支持中学、医院、基础设施建设等民生工程；把握城乡居民消费升级、户籍制度改革等有利因素，大力营销中高收入客户、公务员的房抵贷、随薪贷等消费贷款，稳妥支持实力强、楼盘优、房价适中的自住商品房需求。
四是大力支持县域中小企业发展。
抓住县域产业转型升级主线，支持县域资源开发、新兴产业以及为大企业配套等类型的中小微企业，大力拓展县域国家级和省级工业园区入园优势企业和项目。
（二）强化业务综合营销机制建设着力推行“五大联动营销”机制。
一是实行上下联动。
对于县域重大项目或竞争性较强的项目，建议由总、分行直接介入，牵头负责营销，支行负责服务维护，强化各层级营销管理职责的落实，努力提高营销效率。
二是实行公私联动。
打破条线沟通障碍，以对公业务团队为中心，整合部分零售业务，实现对公三级核心客户群和个人主要零售产品的全覆盖。
三是实行城乡联动。
对跨城乡集团性和系统性客户实行由省分行、二级分行“总对总”营销，推动城乡互动团队服务，提高一揽子产品覆盖率，增强跨城乡客户营销服务的整体性、系统性和协调性。
四是强化银企联动。
适应客户业务发展和经营管理多元化需求，设计一揽子综合金融服务方案，以产品和服务等市场化手段为主，提高银企合作的广度和深度。
五是实行本外币联动。
加强本外币一体化营销，充分发挥农行客户营销职能、产品支持功能和综合管理职能。
（三）加强县域渠道基础建设一是加快县域网点金融服务能力建设。
大力推动县域零售业务提升工程，提升公私联动服务水平，促进零售业务与对公业务协同发展。
同时持续深化网点软转型，建立健全网点服务质量等级管理体系，积极推广IBM网点转型项目，加快推进标杆网点6S管理工作进度，切实增强营销拓展高价值客户的能力。
二是加快县域电子渠道建设。
围绕县域中心城区、工业园区和高档社区，加大电子机具投放和运营维护，加大电子自助设备投放与维护，提高电子机具分流率和交易额，努力打造覆盖整个县域农村的自助银行网络。
三是扩大“强县弱行”网点辐射范围。
强县地区探索“社区银行”，承担物理网点80%以上的功能，农村网点加快“村组平台建设”，组建“客户经理+骨干信息员”的营销团队，不断加强对无网点乡镇的营销辐射能力。
四是扎实推进惠农通“提质增亮”工程。
积极开展涉农代理项目营销，拓展新农保、新农合等代理渠道建设，形成“开渠引水”的局面，重点抓好财政惠民补贴一卡通、农村公用事业费代收等项目的营销落地。
（四）强化对“强县弱行”的信贷政策及资源支持力度在信贷政策上，一要加强县域特色信贷产品研发。
尽快推出农村土地承包经营权抵押贷款等信贷产品，构建农行信贷产品在县域市场的核心竞争力。
二要适度降低城镇化的市场准入门槛。
对于强县纳税前10强的客户，可适当降低经济资本占用系数，鼓励强县行抢挖高端客户。
三要强化差异化授权管理。
对部分信贷经营管理水平较高、信贷资源较为丰富的“强县弱行”给予授权倾斜，适度扩大可转授权范围以及部分授权品种的可转授权额度。
四是优化信贷业务运作流程。
积极探索直报先审、平行作业和同步申报制度，精简业务流程，完善优先审查审批通道，严格落实限时办结制度及客户分层管理制度。
在资源支持上，一要强化资源倾斜配置。
倾斜配置经济资本、工资费用、固定资产、电子机具、劳动用工等经营资源，保证每年增量计划50%以上用于“强县弱行”，重点保障重点县支行、千百工程、惠农通等重点区域、业务和产品发展。
二是改变信贷规模分配方式。
