关于提升县域支行综合竞争力问题之探析中国农业银行股份有限公司康乐县支行段俊文内容摘要：随着我国社会经济结构的整体变迁，县域在国家和地区发展中的地位日益突出，县域间的竞争也日趋激烈，在新的历史时期，服务和支持社会主义新农村建设是农业银行应尽的社会和历史责任，特别是服务于农村经济的县域支行，应抓住社会主义新农村建设给自身业务发展带来的巨大发展空间和难得历史机遇，积极探索支持新农村建设与实现自身业务经营转型的新途径，本文通过我国县域经济发展的背景，具体分析影响县域综合竞争力的直接因素和间接因素，给县域社会经济的发展和综合竞争力的提升一种有效的分析手段和工具，为县域支行制定提升综合竞争力的对策提供理论依据和实践指导，来努力实现社会效益和自身发展的“双赢”。
关键词：时代意义制约因素发展措施一、提升县域支行综合竞争力的现实意义县域市场是农业银行市场布局的基础，农业银行支持县域经济发展,发挥县域商业金融主渠道作用具有客观必然性，县域经济蕴藏巨大发展潜力和业务经营商机，随着国家对新农村建设的投入不断加大,县域经济的基础不断夯实,县域经济全面发展的新格局逐步形成，由于县域网点占全行网点总数的60%,我行的经营利润在县域网点占比较大，在县域建立坚实的客户基础,打造影响力深远的品牌形象,就会形成以县域为基础、城乡联动、农工商综合经营、本外币一体化的市场定位和经营特色。
（一）有利于新农村建设战略的顺利实施。
当前，农村金融仍是整个金融体系的薄弱环节，与新农村建设的要求还不相适应。
农村金融机构网点少，产品和服务单一，农村资金外流严重，“三农”贷款难问题突出，“三农”金融服务不足的矛盾亟待解决。
作为唯一一家在全国所有县域都有分支机构的大型商业银行，农行拥有全国最多的物理网点，最大的从业人员队伍，覆盖面最广的电子化网络，最广泛的客户群体，功能全面的业务产品体系和先进的科技支持系统，使农行在服务县域经济方面具有资金、网络和专业等方面的独特优势。
农行坚持面向“三农”，为广大县域客户提供优质金融服务，可以最大限度地缓解“三农”贷款难问题，满足社会主义新农村建设对金融服务的需求。
（二）有利于完善农村金融体系。
在“以工补农、以城带乡”的新阶段，农行面向“三农”，以县域为基础，发挥农村金融的骨干和支柱作用，城乡联动，农工商综合经营，既可以促进城乡和区域经济协调发展，又能与政策性金融、合作性金融和其他金融组织功能互补，形成合力，有助于建立适应“三农”特点的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系，同时为解决我国银行业同质化竞争问题进行有益探索。
（三）有利于发挥农行自身优势，实现可持续发展。
长期以来，农行以服务“三农”为己任，形成了独特的市场布局和鲜明的经营特色，明确农行“三农”金融服务在县域，使农行能在这些领域发挥积极作用，既有利于现代农业经济的发展和新农村的建设，也有利于农行业务的发展。
所以，把服务“三农”定位在县域，也有利于国家通盘考虑“三农”金融服务，符合工业反哺农业、城市反哺农村的基本政策。
现在，农行与各级政府合作，通过农行在农村的支付网络、支付工具，把新农合、新农保等各种涉农补贴、社会福利资金直接发放到农村被补贴人群，既认真贯彻落实党和国家战略全局任务，是其执行党和国家各项经济金融方针政策的具体体现，也其应尽的社会责任，实现自身利益和社会利益的重要保障。
二、目前县域支行全面发展所面临的制约因素竞争力是我行保持持续竞争优势的源泉，也是能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本，当前，农业和农村的发展仍然处于艰难的爬坡阶段，农业基础设施脆弱、农村社会事业发展相对滞后、城乡居民收入差距扩大的矛盾依然突出。
而农业银行点多面广，行与行之间发展基础各异，地区与地区之间的经济特点不已，随着其他金融机构的扩充发展，农行在县域市场的传统优势越来越不稳固，在大部分经营指标上都有被他行赶超的势头。
（一）网点转型较慢，功能不健全，金融服务功能较弱。
农行虽然已在去年开展网点转型工作，并取得了较大成效，但由于起步较晚，自从股改上市后，还与工、中、建三大行相比在网点功能和配置上还存在不小差距。
一是网点分区不明显，网点转型未能及时跟进。
县域支行网点仍然主要办理传统的汇兑、结算、现金存取等高强度、低收益的业务，对新产品、新业务拓展不力，尤其是对低风险高收益的中间业务思想重视不够、抢占市场措施乏力。
二是柜台功能单一，转型滞后。
柜台只发挥交易服务功能，向交易服务、产品营销、信息收集等综合性功能转型进度慢、收效不明显。
三是零售银行业务未能实现质变。
主要表现为零售业务没能尽快向理财业务、资产业务等领域延伸，个人信贷业务品种单一、发展缓慢。
（二）尚未建立符合市场要求的营销体系。
目前农行县域支行的营销体系存在两大弊端。
一是支行本级直接经营力度偏小，普遍存在后台管理部门多于前台经营部门的情况，且前台经营部门营销与管理职能混合，甚至更加偏重管理，而直接营销职能弱化。
二是分层经营管理实施力度不够，上下联动效应不明显，项目贷款审批流程过长。
在项目贷款审批上，农行仍采取县支行调查，市分行、省分行层层审批的传统流程，而工行、建行、中行则对重点项目全面确立了以客户为导向的营销管理体系，采用层幅对称的营销机制，重点项目由市分行甚至省分行直接开展调查工作，层面高、操作流程短、运作效率高。
（三）产品创新较为滞后，中间业务发展相对滞后。
当前制约农行中间业务快速发展的主要原因是：营销力量分散、整体营销能力薄弱；服务资源分配不合理，服务平台效率低下；产品品种少、功能弱，更新跟不上客户需求变化；中间业务收费缺乏统一规范，存在少收､漏收､免收手续费的现象；后台支撑缺乏全局性、战略性考虑，与业务重点、市场需求的契合度不高，导致各项业务相互分割，缺乏统一的管理机构，内部各级行、各部门之间的系统性、联动性不强，，营销资源重复浪费。
三、提升县域支行综合竞争力的具体措施（一）转变经营理念，明确市场定位，提升县域支行业务经营能力。
解决县域农行经营淡化“三农”的现象，明确和坚定县域农行支持和服务于“三农”的市场和业务定位，增强“三种意识”。
一是增强机遇意识，高度重视新农村建设给农村网点带来的新的市场机遇。
新农村建设，必将极大地促进我国农村经济的快速发展，催生农村市场的进一步发育，拉动农村多元化的金融服务需求，为县域农行业务发展带来广阔的空间。
县域农行应把握这一机遇期，及时调整业务结构，转换业务增长方式，完善服务功能，找准结合点，在支持新农村建设中加快发展。
二是增强责任意识，积极主动地投身于支持新农村建设。
加强新农村建设的金融支持，对曾经成长于“三农”，今天仍在县域经营的农行来说，责无旁贷。
县域农行在县域内有健全的网点网络优势，积累了丰富经验，具有较强的市场竞争力和服务“三农”的独特优势，理应在服务和支持新农村建设中发挥更大的作用。
三是增强有为意识，在服务新农村建设中求发展。
目前，县域农行网点大多分布于城郊和大集镇，不仅当地金融资源较为丰富，而且可以利用自身网络和产品优势，充分发挥服务辐射功能，扩大服务的广度和深度，完全能够实现自身效益和社会效益的“双赢”。
（二）完善信贷机制，加大支农力度，提升县域农行信贷经营方式能力。
随着新农村建设战略的激活和各项惠农政策的落实，农村产业结构调整和城镇化建设步伐将进一步加快，县域农行要由单一负债业务经营方式向资产、负债综合业务经营方式转型。
一是更新支农理念。
在经营理念上，由传统的农业信贷工作向新时期农业信贷工作转变，由被动的服务管理型向主动的市场营销型转变。
二是健全信贷经营机制。
上级行要根据县域农行地方经济特点，加大分类指导力度，制定切合县域经济特点的贷款品种及营销方式，引导县域农行按照上级行意图明确营销方向，调整信贷投向。
同时完善和创新贷款抵押方式，切实解决“三农”贷款担保难、抵押难的突出问题。
三是拓宽信贷投放领域。
县域农行在突出支持好农业龙头企业发展和农户小额贷款的同时，应加大对工商业、中小企业、民营企业、外向型企业和农村基础设施建设、农村市场流通体系建设的支持力度，拓宽服务领域。
（三）完善服务模式，创新服务手段，提升县域支行业务创新能力。
新农村建设，涉及多领域、多层次、多类型的金融需求，县域农行应适应多元化需求，提供全方位的金融服务。
一是积极实施客户营销战略。
坚持以客户为中心，优化巩固传统业务客户，着力发展优良客户群体。
完善业务营销机制，建立以支行为营销平台，农村网点为分销渠道，客户经理为营销主体的服务“三农”的组织体系。
二是调整优化业务结构。
在负债业务上，实现由单纯追求总量向追求总量与效益并重转变，提高点均、人均产量和网点集约化经营水平，突出存款的成本竞争与效益竞争的考核。
在信贷业务上，实现由注重投放扩张向控制风险、有效营销转变，加大农村优质民营经济和中小企业的信贷支持力度。
以农户为重点，以惠农卡为载体，以农户小额贷款为抓手，“增量扩面、支农支小”，让更多农户享受到惠农贷款政策。
为解决农户贷款“担保难”问题，应需要积极探索创新模式，采用“公司+农户”、“信用村+农户”、“特色项目＋农户”种养殖基地+农户”、农户之间互相担保、责任连带多种形式农户贷款，尽量让农民用得起贷款，稳步推进，放眼长远，努力实现农户金融业务的全面健康发展。
在中间业务和新业务发展上，实现由功能型向效益型转变，通过新产品、新业务的推广应用，充分发挥农村网点在服务上的辐射功能，提高市场竞争能力。
（四）坚持分类指导，全面改进考核方式，提升县域员工业务营销能力。
一是管理行对下级行的考核，要适应市场变化和业务战略定位和股改定位，体现“二个突出”：第一，突出个人业务的考核。
原则上，可按上年个人业务在所有业务中的贡献度测算考核权重。
第二，突出综合考核。
将个人客户资产类的金融业务，包括现有储蓄、基金、国债、保险、本外币理财产品捆绑以营业总额考核。
并对未来推出的新的理财产品，如黄金业务，实行及时“递补”的政策，只要推出，立即纳入捆绑考核。
二是对客户经理实行绩效考核。
以客户经理管理的客户对农行的满意度（忠诚度）、对农行的利润贡献率大小为主要考核指标。
考核客户满意度（忠诚度）以客户在农行的保留率为考核依据；把客户在农行的存款利差（与上存资金比较）、贷款利差、银行卡透支或消费收益、代销基金或国债创利等客户个人综合创利总计分，作为客户对农行贡献率考核；同时增设优质个人客户当年新增率和新增客户创利指标。
综合测算客户经理的综合业绩，把综合业绩与客户经理工资挂钩，严格考核兑现。
以营业网点为单位，对优质个人客户保有率和优质个人客户新增率二项指标按一定权重纳入对营业网点单位存款组织工作的考核。
三是对柜员实行严格的产品计价和业务量计酬。
拿出部分奖励工资和发展费用，针对各类业务的边际利润水平确定计价标准，按“谁营销、谁受益”的原则，及时考核分配到人。
