具有竞争力的企业管理技能培训模式_波音公司行动学习法的案例分析
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波音公司项目管理体系
制造企业典型的项目：
称”。 项目是在一定的时间内为了达到特定的目标
项目：土建、公共基础设施建设、水利工程、设备
工程、大型集会活动等。
项目与项目管理的基本概念
“合同”型项 目
项目按其起因划分可以分成三大类项目
…产 生 的 原 因 是 因为与客户签定 了完成某交付物 的合同。
“开发”型项目
…产生的原因通常 与企业的发展战略 有关。例如，海尔 公司不断开发各类 家电产品。
项目与项目管理的基本概念
项目干系人
包括项目的参与者和利益相关者（项目的执行和结果产生的对其 影响的个人或组织）。包括:
顾客:项目产品的接受者； 消费者:如项目产品的一个使用者； 业主:如发起该项目的组织； 合伙人:如合资企业的项目合作者； 提供资金者:如金融机构；
承包商:为项目组织提供产品的组织；
- 国际项目管理协会IPMA（1965）
- 美国“项目管理协会”PMI（1969） - 项目管理知识体系PMBOK（1996）和国际项目管理 资质标准ICB
项目管理的发展概述
项目管理的发展概述
关键路线CPM（杜邦）、计划评审技术PERT标志现代管 理学的发展，这些方法在许多重大项目中显示了强大的 威力(如：北极星计划、美国的曼哈顿计划、阿波罗登 月计划)。
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
8) 项目风险管理 项目风险管理主要是通过对识别和分析项目的各种不 确定因素，并对这些因素采取相应的措施，最大限度 地规避和减少这些不确定性因素可能造成的对象的负 面影响。 项目风险管理包括六个子过程：
- 编制风险管理计划 - 风险识别 - 风险定性分析 - 风险定量分析 - 风险管理对策 - 风险监控
(完整版)向波音公司学项目管理
向波音公司学项目管理美国著名项目管理专家詹姆斯刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。
777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。
作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？777项目的成功首先是项目战略定义的正确。
这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。
在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。
在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。
项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。
在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。
在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。
最佳实践学习航空行业中的成功案例和经验教训
最佳实践学习航空行业中的成功案例和经验教训在航空行业中，成功案例和经验教训是非常宝贵的学习资源。
通过了解并分析这些案例，我们可以更好地应用在实践中，避免重复犯错，并提高我们自身的工作效率和质量。
本文将介绍一些航空行业中的最佳实践学习案例，以及从中获得的经验教训。
一、提升安全性的案例和教训安全性是航空行业最重要的指标之一。
在过去的几十年中，航空公司在提升安全性方面取得了巨大的进步。
其中，飞机维护和保养是一个关键环节。
例如，波音公司通过定期的维护和检查，及时发现并解决了一些潜在的飞行安全问题，确保了飞机的正常运行。
从中我们可以得出的教训是，在航空行业中，定期的维护检查是确保飞行安全的关键步骤。
二、提升客户满意度的案例和教训航空公司的客户满意度在很大程度上决定了业绩和声誉。
南方航空公司是一个在提升客户满意度方面取得成功的案例。
他们通过提供高质量的服务、改善乘客体验和高效运营等手段，赢得了广大乘客的认可和好评。
从中我们可以得出的教训是，航空公司应该注重提升服务水平，关注乘客需求，并不断改进运营流程，以提升客户满意度和忠诚度。
三、应对突发事件的案例和教训突发事件对航空行业造成的影响常常不可预测。
然而，通过学习过去的事件，我们可以总结出应对策略和经验教训。
例如，马来西亚航空公司MH370航班失联事件提醒我们航空公司应该加强对飞行器的监控和定位系统，并出台相应的紧急事件处理计划。
教训是，在面对突发事件时，及时准确的信息传达和紧急处理是至关重要的。
四、节能减排的案例和教训航空行业对能源的消耗和碳排放量都很高，因此节能减排成为行业发展的重要方向。
荷兰皇家航空是一个在减少碳排放方面取得巨大成就的案例。
他们通过改进飞行计划、提高飞机燃油效率、使用环保型材料等措施，成功降低了碳排放量。
从中我们可以得出的教训是，航空公司应该积极探索节能减排的方法，并制定相应的可持续发展策略。
五、人员培训和管理的案例和教训航空行业对人员素质和管理要求非常高。
波音公司实施ERP的策略及对我们的启示
波音公司实施ERP的策略及对我们的启示波音公司实施ERP的策略及对我们的启示当前,我国航空企业在组织军民机生产的同时,还承担着大量国外航空企业零部件转包生产和合作生产的任务。
其前提条件之一,就是飞机制造的管理工作要达到一定的水平,要与国际管理标准接轨。
多年来,国外飞机制造企业已采用了先进的管理模式、管理方法和相应的管理软件MRPⅡ和ERP(企业资源计划)系统。
我们能否搬用国外的做法?为什么我们过去引进MRPⅡ的应用效果不那么理想?1996年10月,我们有机会对美国波音公司民用机公司进行了考察,很受启发。
一、技改的决心来自市场竞争的压力和对生产情况的具体分析波音公司多年来一直在世界民机市场上占据霸主地位,这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。
它从40年代起就大力推行工业工程技术,努力实现生产过程的规范化、标准化,积极应用计算机信息与自动化技术,仅自行开发的应用软件就达800多项。
如此庞大复杂的飞机,从接到客户订单起,在12～16个月内交付,其管理组织效率令人瞩目。
但是,面对激烈的市场竞争,尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势,波音公司也深感竞争的压力。
在90年代初,他们就认识到,只有在三五年内把飞机的价格再下降25%,交货周期再缩短50%,故障率再降低50%,逐步做到使客户100%满意,才能完全立于不败之地。
波音公司从研究实际存在的问题入手,对生产过程与管理做了全面细致的分析,归纳出下列对内影响有效组织生产、对外影响灵活迅速提供飞机的主要问题:*与生产工作密切有关的产品构型等定义工作归工程设计部门,与生产管理隔离,不便进行生产计划与管理。
* 缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。
·多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日益突出。
·生产过程的众多环节有待大大简化和优化。
·计算机系统平台环境繁杂,自行开发的应用软件数据管理不统一,维护日益困难,费用日趋昂贵。
领导力发展最佳方法--行动学习
领导力发展最佳方法---行动学习麦克.马奎特发展领袖需要一条新路迈克尔。
马奎特：世界著名的培训师和咨询师，佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授，并兼任（WIAL）国际行动学习学院的董事行动学习已迅速成为一个被全世界各大公司与机构广泛采用的一种培养领袖的强大和有效的工具。
波音，杜邦，摩托罗拉，美国铝业公司，诺基亚公司等最近都开始进行行动学习的培训，以期解决他们的关键问题以及帮助公司培育竞争力以及可以在21世纪能够成功的新领袖。
几乎每个机构和公司都已经认识到我们的新纪元需要新的领袖。
那种曾在20世纪那种较稳定和可预见的环境中很有效的领导力与技巧将很难立足于我们新的21世纪,因为在这个新的纪元我们无时无刻不面对着不确定性以及高速的变化,我们很难直接界定一个问题,更不用说直接找出解决问题的答案。
尽管许多组织都继续使用各种方式来培育其领导人（如传统的培训课程或商学院的课程），但他们认识到成果的到来都很缓慢，并且极不理想。
为什么呢？主原因似乎是由于大多数的管理培训的发展重点都是孤立的来培养人的性格,职业能力或者做某种项目的能力以及适应组织文化与环境的能力。
正如大多数成功企业的实践经验和高等院校的研究成果，领导力的发展“产生那种了解技术并且可以处理复杂的解决问题模型但同时他们又可以非常人性化的领袖“（根据迪尔沃思（1996）的定义）。
这些领袖可能会在裁员和企业重组时做的非常好，但他们无法领导一只士气低落的劳动力团队以及由此产生的长期挑战。
这些所谓的领导力发展计划提供了良好的技术技能培训，但“在社会性以及人际关系处理这一企业构建其企业文化的关键领导力"却被完全忽视。
另一方面，行动学习法的力量来源于它不是将这种方法与经理人工作的环境独立开来的。
行动学习法为整个组织培养全部的领导力以及领导人。
行动学习发也认识到，领袖们学习了什么以及他们如何学习并不能脱离彼此相互学习,因为每个人都是会相互影响的。
在这篇文章中我们将探讨领导者需要学会什么从而能够在21世纪成功，并说明'行动学习法为何非常适合发展这些属性和技能。
浅谈波音公司质量管理模式 - 范艳清 曹秀玲 在
浅谈波音公司质量管理模式范艳清 曹秀玲在波音公司有这么一种说法，“质量不是目标，而是一个旅程，这个旅程漫长而充满艰辛，但是为了美好的结果我们要坚持下去。
” 像大多数企业一样，波音公司在质量管理过程中经历了许多波折和坎坷，也进行过无数的尝试，如今波音公司的质量管理已经形成一套适合于本企业的模式，成为其他企业争相学习的对象。
1. 波音公司质量组织结构波音公司的整体组织框架如图1所示。
波音公司由董事会掌管，下设四个分公司，分别是波音商业飞机公司、综合防御系统公司、波音资产公司和其他业务公司。
总的来说，波音公司的质量管理贯穿于从产品的研制、设计、生产，直到销售和售后服务的全过程，涉及各个相关部门，在有的层级上明确设立了质量部门，有的层级上没有设立质量部门。
在总公司中，控制、运营、顾客支持、工程和制造、制造和质量、物料、质量、销售，从不同方面对质量进行管理，针对这些管理配有相应的质量标准和要求。
在波音商业飞机公司中，设有专门的质量部门：制造和质量部、质量部，但是其他部门也有相关的质量管理职能，如物料管理部需要对物料的接收、检查等方面进行监督，顾客支持部、工程和制造部、销售部也有相应的质量管理工作。
在波音商业飞机公司下属的JEPPESEN SANDERSON公司设有专门的质量、标准和工业部，飞机项目中设有供应商管理和采购部，波音商业航空服务部设有安全服务部和维修工程部，这些部门承担了相应的质量管理工作。
综合防御系统公司专门设置了质量和任务保证部，以及供应商管理和采购部。
其下设的网络和航天系统中，航天开发设有专门的安全和任务保证部、供应商管理和采购部，承担公司的质量管理工作。
在决策系统、支持系统和先进系统中波音没有专门设置质量部门。
波音资产公司和其他业务公司也没有设置专门的质量部门。
图1 波音公司组织结构图22. 波音公司的先进质量管理体系波音公司的质量管理体系在不断探求全面质量管理方法，并不断改进和整合全面质量管理运作方式的基础上，形成了适用于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该运作方式是企业自身的经验和国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求的融合。
行动动学习成功案例
行动动学习成功案例»
•微软公司
•为锻炼经理人员应对企业发展问题时能作出快速的反应与决策，微软为内部行动学习项目建立教练队伍，其行动学习项目内容包括：组织变革、产品研发、流程改造、企业文化塑造等
•美国农业部
•美国农业部为发展管理人员在2001年引入行动学习项目。
高潜力员工成功运用行动学习处理农业部重大问题并锻炼三项关键能力，最终美国农业部将行动学习拓展为团队建设及文化改造的重要手段
•波音公司
•波音公司一直以行动学习为开发高潜力管理人员能力的主要方式。
管理层发现行动学习团队为企业带来创新与成功，并授权其为波音在中国、澳大利亚、意大利、德国及韩国的项目制订发展策略
•丰田汽车
•此前，凌志品牌在日本市场上并未被广泛接受，尽管凌志在美国已是主流品牌。
经过教练运用WIAL理论帮助丰田行动学习团队分析制订市场发展战略，至今，丰田仍以凌志日本行动学习项目的成功为傲
在过去的15年，伴随着行动学习法的发展，WIAL在全球多个国家设立分支机构及研发中心，包括英国、日本、澳大利亚、新加坡、意大利、韩国、德国、中国、巴西、南非等。
同时，WIAL行动学习法已帮助全球上百间知名企业如波音、三星等提升组织绩效，多家高等院校也将WIAL行动学习法融合到教学方法中。
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析管理咨询师考试案例模拟分析题及解析职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要道德准则、道德情操的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。
下面店铺带来的管理咨询师考试案例模拟分析题及解析。
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析篇1一、案例分析题【案例一】由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。
波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。
1.波音公司在六十年代的营销观念是：()a.产品观念b.推销观念c.市场营销观念d.社会营销观念2.可以肯定的是，波音公司在威尔森上任后：()a.管理层次减少b.管理层次增加c.管理幅度加大d.难以确定3.威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：()a.产品观念b.推销观念c.市场营销观念d.社会营销观念4.波音公司的组织结构形式是：()a.直线制b.直线职能制c.事业部制d.矩阵制5.下列职权中，不属于董事会的有：()a.聘任或解聘公司总经理b.决定公司内部管理机构的设置c.制定公司的基本管理制度d.组织实施公司年度经营计划和投资方案【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D【案例二】斯隆的战略及其实施产生了效果。
1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的`7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。
通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。
1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。
相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。
这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
选择题(共10分)：1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：( )a.集权有百害而无一利b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡d.它与通用当时的问题关系不大2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：( )a.它是一种集中指导下的分权管理形式b.它又称为斯隆模型c.各事业部具有相对独立的利益和自主权d.各事业部之间协调方便3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：( )a.工艺b.人数c.产品d.营销渠道4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：( )a.完全竞争市场b.垄断竞争市场c.寡头垄断市场d.完全垄断市场5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：( )a.直线职权是上级指挥下级工作的权力b.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标c.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系d.参谋职权应受直线职权的领导6.在产品方面，斯隆：( )a.把高档车作为目标市场b.把低档车作为目标市场c.把所有的汽车作为目标市场d.对原有的产品品种不作改动【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D管理咨询师考试案例模拟分析题及解析篇21、运用吸引式促销策略的条件包括()。
什么是行动学习法？
雷格·瑞文斯简介瑞文斯（RegRevans，1907～2003），英国重量级管理大师，首创管理者行动学习的观念，被尊称为“行动学习法之父” 、全球第一位“艺术管理”大师（Weinstein，K. 行动学习法国际协会秘书长，1998）。
瑞文斯博士早期在剑桥大学担任物理学家，跟随爱因斯坦和一些知名专家从事科学研究工作，后致力于教育事业，相继担任英国Essey省副总教育官、国家矿业局的教育主任等职；在此期间，瑞文斯博士开始了“行动学习”的理论研究和课程系统的创立，辅助专业经理人在提出问题和聆听专家们的解决方案时，学习更多关于经营管理的方法和技巧。
在英国Manchester大学科学与科技研究所，“行动学习”得以继续开发并向国际推广。
1955～1965年，瑞文斯博士被誉为全球第一位“艺术管理”大师。
瑞文斯博士重要经历包括：英国国家煤矿委员会教育主任、曼城科技大学管理学教授、比利时政府顾问、欧洲管理训练中心协会总裁、英国国际管理协会的国际主席、美国瑞文斯大学校长等。
在比利时，一套以他的行动学习理论为基础的改革方案，在1971～1981年间，使国家工业生产提高102％，瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。
雷格·瑞文斯与行动学习法瑞文斯在1965年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,基于在英国工作的经验,为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程.在这个课程中,每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习的团队,群策群力,互相支持,分享知识与经验,在较长的一段时间内,背靠学习团队,解决这些棘手的难题.通过实践,这种方法获得了成功,并被称为行动学习法。
瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。
1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。
国家开放大学(电大)人力资源管理形考1-4答案
作业1一、选择题(请在列出的备选答案中选出正确答案)(30分)1．认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于(Ａ)。
A．成年人口观 B．在岗人员观Ｃ．人员素质观2．人力资源与人力资本在Ｄ这一点上有相似之处。
Ａ．品性 B．态度 C．经验 D．形式3．具有内耗性特征的资源是( Ｂ )。
Ａ．自然资源 B．人力资源 C．矿产资源4．“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。
”这一概念属于(Ａ)。
Ａ．过程揭示论 B．目的揭示论C．现象揭示论 D．综合揭示论5．人力资源管理与人事管理的主要区别体现在(Ｂ)。
Ａ．内容上 B．观念上C．工作程序上6．以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理，是在哪种人性假设基础上提出来的? (Ａ) Ａ．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人7．“社会人”人性理论假设的基础是什么?(Ｄ)A．泰勒的科学管理原理B．梅奥的人际关系理论C．马斯洛的需要层次理论D．霍桑试验8．以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素?(Ａ)Ａ．职工 B．环境 C．文化 D．价值观9．期望激励理论属于哪种类型的激励理论?(Ｂ)Ａ．内容型激励理论 B．过程型激励理论C．行为改造型激励理论 D．综合激励理论10．通常制约人们士气、创造力、生产效率和目标实现程度的组织气候属于哪种环境类型? (Ｂ) Ａ．组织外部环境 B．组织内部环境C．物质环境 D．人文环境11．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(Ｂ)Ａ．获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本12．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(Ｂ) Ａ．预测未来的人力资源供给B．预测未来的人力资源需求C．供给与需求的平衡D．制定能满足人力资源需求的政策和措施13．从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C)Ａ．体质 B．智力 C．思想 D．技能14．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。
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具有竞争力的企业管理技能培训模式不仅是企业获得高素质人才的重要途径，也是企业提高员工培训效率和效益的重要手段。
当今世界上最卓越的企业管理教育和最有远见的各类组织，例如波音公司、可口可乐公司、ＡＴ＆Ｔ、Ｄｏｗ等等都应用行动学习的模式进行管理技能的培训和再造企业的领导和组织，行动学习法在卓越的公司，不仅正改变着它们的生产力和财务数据，而且正使它们变成学习型组织，培育并发展企业的领导者和管理者终身学习的技能，使企业在变化的世界和不断出现的新问题中能够永远处于领先地位。
以波音公司为例阐述行动学习法应用过程，行动学习法能使我们的管理技能培训更有效，使员工掌握现时代的终身学习方式，使企业变得更有竞争力，实现企业可持续发展战略目标。
一、 行动学习法概念行动学习法是由英国瑞文斯（ＲｅｇＲｅｙａｎｓ）教授创建。
ＲｅｇＲｅｖａｎｓ教授在２０世纪４０年代为提高和改进英国煤矿生产方式培训员工，创建了与传统学习方法不同的学习方法，在煤矿工业的教育培训中应用。
１９６５年Ｒｅｇ Ｒｅｖａｎｓ为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程，在这项课程中，每个参与者所在的机构都提出一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的项目组，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，依靠学习团队，解决了这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，称为行动学习法。
这种方法被公认为一种理论与实践相结合的学习路径。
行动学习法在我国也早有实践，中组部培训中心根据我国的国情，在外籍专家的指导下将这一方法用于甘肃省等西部贫困地区的中高级公务员培训与发展项目，并在实施过程中作了部分改革，使其更适应我国的体制与文化，特别是适应我国贫困地区的情况。
该项目的实具有竞争力的企业管理技能培训模式—波音公司行动学习法的案例分析文／孙立兵践，为推动地方政府职能转变，开发中高级公务员管理培训的新技术，为推动省级机构人力资源管理政策的现代化，作了重要尝试，并取得显著成效，但行动学习法在我国企业培训方面却少有研究和实践。
二、行动学习法的内涵Ｒｅｇ Ｒｅｖａｎｓ最早提出的行动学习方程是：Ｌ＝Ｐ＋Ｑ，学习（Ｌｅａｒｎｉｎｇ）＝常规知识（ＰｒｏｇｒａｍｍｅｄＫｎｏｗｌｅｄｇｅ）＋质疑的洞察力（Ｑｕｅｓｔｉｏｎｉｎｇ Ｉｎｓｉｇｈｔ），对于ＲｅｇＲｅｖａｎｓ的学习方程式：Ｌ表示学习是在参加行动的过程中的收获，Ｐ表示学习从权威的知识中获得，Ｑ表示学习是根据自己在行动中产生问题的创造过程。
行动学习的过程包括学习（什么是未知的）、研究（什么是模糊不清的）、行动（解决面对的问题），使学习过程成为获取知识、培养质疑的能力与态度、解决实际问题的过程。
行动学习过程还需要学习者之间的互相支持，创新思想，使个人和组织在迅速变化的世界中学会有效地学习。
管理技能培训的行动学习基本模式为：参与者在真实的时间中处理真实的问题；参与者形成稳定的学习小组；每一个小组定期举行会议；所有问题均涉及参与者自身工作中的真实问题；学习过程中需要小组成员的互相支持；学习是反应、质疑、推测和驳斥的过程；形成解决方案并采取行动，解决实质上的问题；在整个学习过程小组成员反馈和评价自身行动的变化。
三、 实施行动学习的理由和关键因素行动学习提出一种崭新的革命性的经理人培训模式，已经变成组织领导的一种选择，这种培训模式的优势来自经理人自身的教和学。
管理者自身在面对重要的项目中会产生更多的学习需求，而行动学习能满足管理者之间更好地互相学习，向其他的管理者学习而不是向指导教师学习。
行动学习提供领导技能，鼓励创新的思考，能避免领导以昨天的解决方式对今天产生的问题做出响应并面对明天的挑战。
因此很多组织正在寻找新的方法来培训管理者。
全球越来越多的公司把培训计划转向行动学习模式，把行动学习作为更有效、更有力的工具来发展和培训他们的管理技能。
行动学习是不同于传统学习过程的科学的学习方式，需要有经验的学习指导者对学习方法和过程的深刻理解和把握，需要组织者和参与者对学习过程的深入研究和不断总结。
把握成功实施行动学习模式的关键因素，对我们的企业有效应用行动学习模式进行管理技能的培训，具有重要借鉴意义。
四、实施行动学习法的过程中要注意５个要点１．创造性地解决问题的过程行动学习是一个解决实际商务问题的过程，没有现成的样本可以照搬，需要根据环境和实际问题创造性地思维和解决问题，需要深刻地认识问题发生的原因，界定问题的性质并进行系统思考，这种方法提供创新的思想、采取行动的步骤、跟踪与评价结果，有效地解决难以预料的问题。
２．实践和理论紧密结合与反复的过程传统的学习，使用的教材、学习时间的安排都与现场脱节，因此训练回来后，还需要结合工作进行理解和实践。
而在实际工作中，经常面临没有现成答案的考验，学习者需要结合自己的工作经验不断学习，把正规学习和非正规学习结合起来。
行动学习是实践和理论的反复过程，因为有了行动，产生了问题，所以需要学习，学习指导着行动，使学习直接转化为行动，学习是针对行动进行反馈、评价、再进行学习的一个循环深入过程，学习也是每天工作的内容，是和工作密不可分的过程。
３．交流、合作与互相学习互相支持的过程行动学习是团队合作进行学习的过程，是培养团队合作精神的一种非常有效的方法，团队成员通常有着复杂的经历和不同的教育背景，若要有好的团队学习效果，交流、合作与互相学习、互相支持的技能将变得非常重要，有效的交流是与合作者有效合作并加深互相理解的前提，小组成员如何解决冲突与问题、创造一个宽松的环境、良好的气氛、互相学习或向其它项目组学习、进行知识共享和最好实践，需要每个学习者的合作与支持，行动学习过程不是靠个人的能力就能够解决的问题，而需要有效的合作与互相支持，才能完成学习目标。
交流合作和互相支持是行动学习过程中不断学习的内容。
４．及时的反馈与评价的过程行动学习是一个及时的反馈与评价过程，通过学习者也是合作者之间的互相建议和互相监督，时刻探索和理解问题的变化，对涉及到整个团队的管理问题，共享最好的解决方案。
学习过程伴随着依次发生的行动和认真的反馈，评价行动的合理性和对问题的把握能力，并作为计划下一步行动的依据。
行动一反馈一评价一计划一再行动是行动学习的主要学习过程。
５．培养在工作中学习能力的过程通常持续学习的动力在于执行任务过程中遇到的问题和课题中产生的需求，也就是说，内在于工作本身。
如果没有明确的要求和目标，员工也许会不自觉地学习，但若把它变成自觉的学习过程，可以使整个学习变得更有效和更有价值，能最大程度地利用工作现场进行学习。
五、波音公司行动学习的案例分析波音公司在１９９９设立了培训全球领导人的学习项目，其目标是使公司的高级经理能以全球的视角进行思考和行动，波音高级经理人的关键能力是领导一个全球公司，公司放弃传统的领导力发展计划而选择行动学习模式作为领导力发展项目的核心内容，所有的参与者是波音公司的高级经理。
１．学习目标针对学习目标，波音领导中心确立了作为成功的全球企业领导者最重要的能力，他们把经理人所需的全球能力重组分为三类共１９种执行能力。
第一类最重要的能力：适应性、全球思考、构建关系、组织整合、创造力、大胆领导、影响力和谈判的能力；第二类非常重要的能力：形成战略、支持公开的和有效的交流、吸引力和发展力才能、驱动股东的成功、证明远景、使用合适的判断；第三类是重要的能力：带动经理人、鼓励和授权、交叉工作能力、质量的持续改进、对财务敏锐等，根据所需能力的重要性层次，波音公司采用行动学习的模式对企业的高级经理进行培训。
２．学习过程波音的行动学习分为三个阶段：第一阶段花三天时间，学习各类介绍和资料，理解国家的远景和公司的远景；第二阶段花三周时间选择在相应的具有重要战略价值的国家度过，在选定的国家会见企业的领导，倾听该国专家的建议和意见，深人企业生产现场并与相关的企业领导进行交流与会谈，探索和理解该国的历史、文化习俗及其价值，沉浸于该国的文化和民俗之中，评价企业在国家和区域内的现状、问题和动态的竞争能力以及评估企业在国家和区域中存在的机会；第三阶段花十多天时间，经理人进人特殊选定的商务问题，针对特定的商务问题理解和评价作为合作伙伴的机会和风险，参与者以小组为单位提出解决问题的方案和推荐意见，针对公司重要的和当前的问题形成报告。
３．反债与评佑根据行动学习的特点，行动一反馈一评价一计划一再行动，在反复的行动学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。
波音行动学习的评估分成三个阶段，第一阶段的评估在项目期间进行，第二阶段在项目结束后进行，第三阶段在项目结束一年之后进行项目后续评估。
每次评估根据问题的特点设计了各种类型的问卷表，对项目的参与者进行面谈，内容涉及根据行动学习项目的目标和学习者与目标的实现程度进行评价，对行动学习过程的学习案例说明、团队业绩变化的说明、团队工作上变化的说明、自己通过学习带来的转变的说明、接下来的工作的不同设想、学习带来的对工作的影响程度、每个参与者所涉及的在项目中特别的商务问题的解决方案等等，并对所收集的数据进行全面的定性和定量分析，作出项目学习上的投人与回报的财务报告和学习质量分析报告，这些报告结果和经理人的学习报告一起被波音公司的经理人共享。
４．成效显著整个评价结果显示该行动学习计划的参与者通过学习增加了在竞争的环境下领导全球企业的能力。
５０％的参与者通过项目学习确定明显提高自己的全球能力，９０％的参与者从项目中和参与者的身上学到东西并且支持项目的继续。
行动学习模式证明是高效率的，参与者绝对的积极的回答显示他们已经学会而且确信已经回到工作中，并在行动的变化中显示出行动学习给自己工作带来重要的价值。
５．行动学习法是具有竞争力的企业管理技能培训模式我国企业正进入转型期，企业正面临更多的机会和挑战，众多企业目前面临的问题是在快速变化的业务环境中如何贯彻执行公司的既定战略，建立集成的战略执行架构和执行能力，以便将战略和运作目标分解贯穿到日常的工作中，并且持续地改进战略执行的效果，形成一种内部的有效机制，改进公司运作的实际绩效。
要实现上述目标，拥有一支高效地掌握有效管理技能的经理人团队十分重要。
越来越多的企业已经认识到需要对企业的经理人进行管理技能的教育培训，但如何组织培训一直是中国企业面临的问题，从我国各大学商学院ＭＢＡ教育的红火到开始出现更多的冷静选择，从简单的需要变成要求学习过程的真实而有效，这就对我们教育培训的内容和模式等提出更高的要求。
如何使培训产生实质性的内容和进步，如何在工作和学习的平衡中发展职业生涯，如何掌握一种终身学习的学习模式，如何提高自己的学习能力，如何以客户为中心提高项目的价值，如何提高领导力，如何利用知识设计更好的产品和服务，如何把学习变成一种企业的制度渗透到工作的各个层面等，这些是摆在我们面前的难题。