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18位商界领袖企业管理精髓1、【马云】现任阿里巴巴集团主席【今天很残酷】我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。
最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样还是那样，男人的长相往往和他的才华成反比。
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分人是死在明天晚上，所以每个人都不要放弃今天。
2、【王石】深圳万科企业股份有限公司董事长【管理与登山】站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。
登山是人生的浓缩，之前，我因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。
我鼓励年轻人、创业者勇于开创尝试！态度是一样的，经过万科的熏陶，万科人的创业是精彩的。
即使离开了万科，精神上仍归属万科。
3、【任志强】北京市华远地产股份有限公司董事长【八个难得】人生八个最难得：一是洋溢在脸上的自信；二是融化在血里的骨气；三是打造进灵魂的信念；四是蕴藏在心中的梦想；五是充盈在大脑的知识；六是父母所给予的聪慧；七是深深爱着您的亲人；八是经常惦着您的朋友。
工作上，能力不如态度；成功上，才华不如韧度；知识上，广博不如深度；思想上，敏锐不如高度；做人上，精明不如气度；看人上，外貌不如风度。
4、【李彦宏】百度首席执行官【改变大多数人的生活方式】希望自己做的事能改变大多数人的生活方式，让足够多的人受益，这是我的人生理想和目标。
无论当初做Infoseek还是现在做百度，我看到每天有上千万的人在用自己的技术，大家从中受益了，我心里就特别高兴，觉得对社会做出了贡献。
而且现在这个社会越来越趋向合理，你对社会做出贡献了，社会也会给予你同样的回报。
其实我每天都在享受，因为我一直徜徉在我喜欢做的事情中。
所以，人生是可以走直线的，这条“直线”在自己心中。
但我们的妥协、分心和屈从让我们往往偏离了原来的轨道，浪费了很多时间。
从九型人格透视中国企业家人格密码鲜明的企业家人格是一把双刃剑。
一方面它有助于打造企业家个人品牌，提升个人和企业形象；另一方面，不加限制的性格张扬，可能会造成领导力危机，也意味着人格的不饱满或性格其他方面的缺失。
如同一个人天天狂吃一种补品而不注意其他搭配，身体出问题是迟早的事情。
尽管中国企业家群星璀璨，但大多是你登台来我谢幕。
在改革开放30年的岁月里长期屹立不倒的企业家少之又少。
这些剩余下来的精华都有一个共同的特点：说不出有什么独特的人格特质、看不到他有太多非凡之举、听不到他有什么惊人之言。
总之，人们只能感受到他源源不断而强大的人格魅力。
最有代表性的人物是联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万向的鲁冠球等人。
任正非：我有我的标准——完美型的企业家“华为没有院士，只有院土。
要想成为院士，就不要来华为。
”任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。
”任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。
有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。
在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
”任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象：这是一个追求完美，原则性强、不易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。
华为公司在任正非的领导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系，制定了《华为公司基本法》，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。
引领了中国企业对企业文化建设的实践，并为众多中国企业所仿效。
正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。
例如，员工流失一直是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。
大佬们的创业圣经：柳传志李嘉诚、任正非、马云、史玉柱...文章摘要：回望这些商业大佬的创业过程，他们留下了哪些创业箴言？企业家是中国商业社会的支柱。
他们驰骋于世界经济的大舞台，并在激烈的竞争中生存发展、勤奋工作，他们善于经营、敢冒风险、勇于创新，而能利用最新科技推出受人欢迎的新产品，或者是使老企业绝处逢生、新企业蒸蒸日上，他们建造了无数个神奇的企业王国。
回望这些商业大佬的创业过程，他们留下了哪些创业箴言？柳传志：创业者都是“奔日子”的人人通常分两种：一种是“过日子”的人，一种是“奔日子”的人。
出于自己和家庭的考虑，努力过更好的生活，实现一些目标后，按部就班过日子，享受家庭的乐趣，这是所谓“过日子”。
还有一些人，宁可冒着风险，也愿意向前冲，寻求更大的人生价值，这些就是“奔日子”的人。
当年我就觉得自己是“奔日子”的人，有了这个想法，再回想自己之前40年的沉默生活，就觉得更憋屈，当时的体制只要有一点缝隙，我就要坚决地钻出来，自己创业。
李嘉诚：做推销员时，别人做8小时，我做16个小时1、要建立一支同心协力的团队，最重要的就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你能不能做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着人。
2、好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。
最重要的是要有远见，杀鸡取卵的方式是短视的行为。
3、在逆境时，你要问自己是否有足够的条件。
当我在自己逆境时，我认为我够！因为我勤奋、节俭、有毅力，我肯求知及肯建立一个信誉。
4、我从不间断读新科技、新知识的书籍，不会因为不了解新讯息而和时代潮流脱节。
5、随时留意身边有没有生意可做，才会抓住时机把握升浪起点。
着手越快越好。
遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
6、我17岁就开始做批发的推销员，就更加体会到挣钱的不容易、生活的艰辛了。
人家做8个小时，我就做16个小时。
任正非VS柳传志VS马云摘要：俗话说，看人要看脑，诸事看领导。
在职工中，领导是核心；在团队中，领导是灵魂。
近年来，公司随着经济的发展而发展的越来越快，生产经营者的任务越来越繁重，越来越多样化，每个领导人都有其独特的方法领导企业健康的发展。
所以，领导不仅仅是一门学问，还是一门艺术。
本文主要从任正非、柳传志和马云三位职业领导人的领导风格对领导科学和领导艺术进行阐述。
一、任正非（一）任正非领导风格首先是低调。
低调的人做有高度的事业。
木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。
”不争者胜天下。
任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。
因为低调，任正非与他所领导的华为少了不知多少浮躁；因为低调，华为似乎更加沉稳成熟；因为低调并没有妨碍华为走向卓越，不断超越，因此任正非的低调值得我们始终借鉴。
因此，人们几乎没有看见过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。
其次是他的狼性精神。
狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限 ( 或劣势 ) 环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的意识！任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。
他说：“发展中的企业犹如一只狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
”任正非的霸气、勇气与胆略正是狼性精神的具体体现，他雄才大略，深谋远虑，不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识。
再次是他的“危机管理”理念。
任正非曾说。
他始终保持着危机意识，并且将他的危机意识传递到公司上上下下。
居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。
他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。
十位商业大佬用人之道作者：来源：《青年文学家》2016年第01期企业管理涉及用人，关于用人之道，古往今来，无数帝王将相都有自己的答卷。
成功者有刘邦，失败者有项羽。
如何做到驾驭用人之道，依旧需要摸索，不过十位现代企业老总的用人心得，分享出来，相信能帮助大家不少。
Top1：马云（阿里巴巴集团创始人）：把钱存在员工身上马云认为，一个企业最大的财富就是员工。
阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。
所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。
他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。
”解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。
而员工的源动力真正来自于：1、梦想。
2、收入。
3、成长。
4、机会。
5、认同。
6、文化。
做到永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。
团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。
同时，作为领导如果手下的人没有超过你，你将永远不能升职。
“唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地地上班。
这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。
Top2：柳传志（联想控股董事长）：办公司就是办人柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。
3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。
Top3：任正非（华为技术有限公司总裁）：选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。
任正非、稻盛和夫……10位商界大佬的用人心得，招招受用所有的成功最终都是人的成功。
正和岛· 2017/05/19 10:50近期，多家企业高层频频变动。
联想集团宣布高层变动，刘军回归；欢聚时代(YY) CEO陈洲提出辞呈，李学凌代任；乐视时不时冒出的高管离职，也总是挑拨人们敏感的神经。
用人从来都是企业的难题。
正如陈春花教授所说，所有的成功最终都是人的成功。
究竟如何用人？岛君奉上10位商界大佬的心得。
第一步这些人，必招！郭台铭：喜欢用没有退路的人业界曾流传一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人。
一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。
而没有退路的人通常都愿意全力以赴。
郭台铭本人的创业史就是没有退路后，一步一步闯关过来的。
因此，这种逻辑也不难理解。
给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！郭广昌：强调悟性和狼性瞄准最强我们招人，两个方向。
要么，瞄准中国最强的团队，来了就能投入战斗，可以考虑整建制引进；要么，就招30岁左右、最有潜力的人。
如果现在不重视这个人才问题，那么3-5年之后就积重难返了。
多些狼性、邪性“听话”这个标准不行。
作为领导者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。
要有很强的意愿，要有激情。
一个人有激情，他就会想办法，把资源组织起来，执行力也有了。
会学会悟会听会说首先，要有不断学习的能力，突破专业的限制，跟上集团发展的步伐；第二，要有悟性，考虑问题比别人多那么一点，看到细节能够明白人家的需要，要懂得人；第三，要会听，特别是要听出人家话里的声音；第四，要会说，汇报要善于讲重点，坏事情也不要遮遮掩掩。
季琦：组建团队，要用三个“shu”人有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，以我的经验，可以总结成“三个shu”。
第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。
中国十个最会用人的老板，任正非排第六，马云第二，第一无
争议！
导读：不论这个世界如何变化，其中不可或缺的就是人的作用。
而最为一个创业者，学会用人才是最重要的事情。
下边来看看，当今中国最成功的十位创业者，他们的用人之道是什么样子的？哪怕只学到一招半式，已经够用一辈子了。
第十名、史玉柱(巨人网络创始人)：不用空降兵提拔内部系统培养的人
第九名、李嘉诚：任人唯亲必损事业知人善用
第八名、张瑞敏(海尔集团创始人)：人人是人才赛马不相马
第七名、柳传志（联想集团创始人）：因人设事用人要折腾
第六名、任正非（华为技术有限公司总裁）：能上能下绩效考核末位淘汰日常化
第五名、雷军（小米手机创始人）：用聪明和优秀的人
第四名、刘强东（京东商城创始人）：真正能吃苦的人内部提拔
第三名、李彦宏（百度公司董事长）：能力比学历重要
第二名、马云（阿里巴巴创始人）：选最合适的员工
第一名、王健林（万达集团董事长）：人就是钱，人就是事业，人才是决定性的
一切都是人的问题，人搞定了事就解决了 !
小结：你更喜欢哪位创业大佬呢？你认为他的哪些地方值得学习！人出名后说什么有没有道理这里暂且不论，看看他们实际当中做了什么就可以。
你有什么要说的吗？。
柳传志人事战略：二十年“驭人”成就柳氏联想(DOC13页)在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是"温顺"和"儒雅"，极具亲和力。
但在"人事战略"的安排上，柳传志从来差不多上"心计专门深"，甚至有些"冷酷无情".——先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积存了第一桶金，孕育出了"青年联想"：柳传志三顾茅庐，为倪开设"特区"，将倪送上"神坛".倪光南的"聪慧"变成"联想汉卡"和"联想微机"，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳"扫地出门".股份和身份尽失，真是"赔了夫人又折兵".——接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远进展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入"快速发育期".柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平治理能力跟不上，将香港联想拉入深潭，终被"不念旧好、只顾眼前"的柳传志"钞票换兵权"，请出联想。
——然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个"娃娃少帅"，靠着这几个"娃娃少帅"敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的"教父级企业家". "恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
"短短两年，一批20多岁的年轻人就如此被柳传志"拔"到重要的治理岗位上同意锤炼和考查，孙宏斌试图"越位"成"诸侯"，柳传志"挽救未果"，毫不留情地将他"投入大狱".杨元庆、郭为"言听计从"，终于"硕果累累"，被柳传志扶上战马。
[键入文字]惜马用牛赶猪打狗！马云等13位企业大佬的用人狠招下面是一篇马云等13位企业大佬的用人狠招，一边是千军易得，一将难求，一边是冯唐易老，李广难封。
企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。
惜马用牛赶猪打狗！马云等13位企业大佬的用人狠招 一边是千军易得，一将难求，一边是冯唐易老，李广难封。
企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。
所谓“人”，千差万别，但若以动物喻之，无外乎“马、牛、猪、狗”四类，贵在用其所长，避其所短。
因此，有古语云：“惜马用牛赶猪打狗。
” 那么，在具体实践中，企业究竟应该怎样用人?岛君特意择实用之精华，供各位看官品鉴。
01 马云：选最好的员工是个灾难 1、我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。
选最好的员工是个灾难。
我喜欢这样的人：他会说，➀、I am a man，我有缺点，但我想努力;➁、我有梦想。
我讨厌人说This is a job……智商高的人情商一般都低。
2、不要完美的人。
马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”。
“好的年轻人是被发现，然后被训练的。
你不可能找到一个完美的人。
你找到的是一个有毛病的人，因为有毛病，所以才需要你帮他。
” 3、如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。
好东西是需要时间的。
4、唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着;孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强;猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度;沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。
这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。
1。
中新浙江网8月28日电柳传志：诸葛亮输在不会培养人才对于怎么培养人才，联想创始人柳传志颇有心得。
在东方卫视最近播出他接受杨澜访谈的一档节目中，他甚至认为，诸葛亮之所以没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个，主要原因正是诸葛亮本人培养人才不力。
为什么诸葛亮会输“诸葛亮用兵点将的时候，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。
后来他身居丞相位置，工作不分大小亲历亲为，‘自校簿书’，‘罚二十以上亲览’，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来‘蜀中无大将’局面。
他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心培养指导。
他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明‘食少事烦，其能久乎’——果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。
”因此，任正非认为，办企业“最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
”“我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’，我可以指导，但绝不代替他们。
第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。
”“折腾”出人才谈起柳传志，郭为显现出学生对恩师的敬重：“对我个人而言，柳总像前辈、像老师。
从毕业到走向社会，柳总给了我很多的培养和帮助，在成长过程中给予了我很多的机会、建议、指导甚至是批评。
这一切对于我是非常幸运的事，有这样一位导师，我会终生受益。
”能让员工这么推崇，柳传志到底是怎么培养员工的呢？据说就是“折腾”。
在联想，郭为就是“被折腾”的典型代表，传说他一年换一个新岗位，公关经理、财务经理、企划经理、集团办主任……折腾了13年，换了11个岗位，成为“全才”，最后终于熬出头，成为神州数码总裁。
考官的重要性柳传志面试郭为用时30分钟，匆匆问了郭为几个问题后，他自己花了20分钟时间向郭为描绘联想公司的美好前景。
1988年，有些青年口头流行语是“你怎么还在中国混？”但柳传志告诉郭为，出国并不是一个年轻人追求的最终目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。
10年后的事实证实柳传志的话是对的，现在郭为到美国出差，遇到旧友，互相之间最常说的一句话是“你怎么还在美国混？”就在柳传志面试郭为的时候，郭为学会了今后怎样面试别人。
“人才可遇不可求。
开始的时候，不可能知道谁是人才，只可能把每个前来应聘的人，都当作人才对待，向他充分地展示你自己，使人才被你吸引，被你打动。
”郭为反对面试时极力挑剔应试者，他认为那样会永远找不到人才。
“人才觉得自己很强的时候，你挑中了他，他还不一定看上你公司呢！你先要把你的优点展示给人家，对人家构成足够的吸引，然后，才可能有挑选别人的余地。
”王石：有官一身轻的秘诀万科有很多能独当一面的高层管理人员，但没有一个是老总本人发现的。
因为万科已形成了一个比较健全的干部培养体系，从招聘、培训到使用、考核等各道环节，都按照现代企业制度运行。
该公司有一位名叫陈志平的高级主管，最早是在一个房产项目做电工，经过多次破格提拔，最后当上了集团公司副总裁。
直到提他当集团副总的时候，当时万科老总王石才第一次认真地和他谈话。
对陈志平的提拔，全部是人事部门按制度操作。
正因为制度健全，电工当上副总裁这样的事情才会在万科出现；正因为制度在发挥作用，王石才得以“有官一身轻”，可以用三分之一的时间到国外考察，三分之一的时间周游全国，三分之一的时间考虑企业发展战略，而不像其他的企业老总那样，整天为人事问题烦心。
学会挖人1997年，王石看到万科和深圳另一家地产公司有着很强的互补性，于是主动找到对方总经理提出两家合并，但遭到了拒绝。
于是1999年万科把对方确定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从对方企业挖人，这就是万科著名的“海盗计划”。
通过“海盗计划”，万科挖到了多家分公司经理30多人，现在分管运营的万科集团副总经理刘爱明也是那时挖过来的。
当时正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出去和他吃饭的热诚，使他最终加入了万科。
学会留人1984年万科刚成立的时候，员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。
”王石认为做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。
1992年万科扩张一开始，王石就知道培养自己的队伍势在必行。
于是，万科的人力资源总监获得了极高的权力。
用王石的话说，在公司项目发展的过程中，项目上或不上，他自己只有一票，但人力资源总监如果说人力跟不上，却是有一票否决权。
但解冻坐上这个位子后一次都没敢使用过这个权力。
道理很简单，人力资源跟不上，要他这个人力资源总监干什么？他所能做的就是想方设法为新的项目提供足够的人员力量。
例如人力资源部要求包括现任总经理郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非下属的普通员工闲谈，然后填表反馈给人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。
于是，郁亮跑去和做保安的小伙子们吃饭，了解到这些小伙子为什么有的愿意到别的公司去上班……有人认为，“万科的‘企业视角、人文关怀’特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。
”学会退出1999年2月，王石辞去总经理职务，郁亮带领的管理团队浮出水面。
王石有时凭着经验能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。
这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。
最初，一块地是不是要拿，手下对王石的意见甚至到了迷信的程度。
王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。
王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地。
深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。
有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。
任正非：垄断人才的“杀手锏”任何企业都重视人才的引进和培训，华为却把人才的优势提升到极致：垄断。
深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。
”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。
万人招聘1998年之后，华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。
1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。
1999年2000名；2000年4000名；2001年5000多人……培训后，这些学生中的80%以上充实到了研发岗位。
华为这样的“大手笔”，也被一些同行指责为“垄断人才”，在国内电信人才紧缺的时候，这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
高薪留人华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生，能够屡屡得手，完全得益于它的“杀手锏”——起薪点高。
外界传言称，华为的工资几乎是深圳所有公司中最高的。
其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。
如果人才要走，华为也不会干预，更不会克扣你的任何福利、奖金。
“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财富。
”任正非曾经说。
华为开发部一位副经理2002年1月辞职的时候，他拥有8万股股份可以套现。
这位副经理当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元，找了很多领导求情，才办好了辞职手续。
而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完所有的辞职手续。
当他接过那一大笔沉甸甸的股份套现现金，突然发觉辞职可能是个极大的错误。
“华为真的很够意思。
”这名员工说。
1996年，华为开出了4万元的年薪聘用了一位从事芯片研发的工程师。
这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。
如此豪放的人才战术，让外资企业都望而生畏。
“魔鬼训练”上岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。
华为的做法与众不同。
一是时间长，5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。
这5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。
任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。
华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会，会议进行4个小时，从没有响一声呼机、手机。
散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。
5个月的封闭式培训，新员工都是带薪的，奖金也照发。
训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。
很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是：苦、累、考试多。
“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。
”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。
但这也是他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。
