21个经典生产车间改善案例

车间改善提案案例大全在现代工业生产中，车间的改善提案是非常重要的一环。

通过改善提案，可以提高生产效率，降低成本，改善工作环境，提升员工满意度，从而为企业创造更大的价值。

下面，我们将介绍一些车间改善提案的案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。

案例一，生产线布局优化。

某汽车零部件生产厂家的车间生产线布局一直存在问题，导致生产效率低下，产品质量不稳定。

经过对车间生产流程的分析，工程师们提出了一项生产线布局优化的提案。

他们重新规划了生产线的布局，使得原本分散的设备和工作站之间的距离缩短，从而减少了物料运输的时间和成本。

经过改善后，生产效率得到了明显提升，产品质量也得到了稳定的保障。

案例二，设备维护管理改进。

一家电子产品制造厂的车间设备经常出现故障，导致生产计划无法按时完成。

为了解决这一问题，车间管理团队提出了设备维护管理改进的提案。

他们建立了设备维护档案，对设备的维护保养进行了详细的记录和管理，制定了定期维护计划，并对维护人员进行了培训。

通过这些改进，设备故障率明显下降，生产计划得以更好地执行。

案例三，员工培训计划优化。

某家制造企业的车间员工技能参差不齐，影响了生产效率和产品质量。

为了解决这一问题，企业制定了员工培训计划优化的提案。

他们根据员工的实际技能水平，制定了不同层次的培训计划，并邀请专业的培训机构进行培训。

经过一段时间的培训，员工的技能得到了提升，生产效率和产品质量也得到了明显的改善。

案例四，精益生产改善。

一家机械加工厂的车间存在着材料浪费严重的问题，影响了企业的利润和竞争力。

为了解决这一问题，企业引入了精益生产的理念，提出了精益生产改善的提案。

他们对生产流程进行了精细化的分析，找出了造成材料浪费的根本原因，并采取了相应的改善措施。

经过改善，材料浪费得到了有效控制，企业的利润也得到了提升。

以上案例仅仅是车间改善提案的冰山一角，每个企业的实际情况都有所不同，因此，改善提案也需要因地制宜，因时制宜。

100张工厂车间5S改善案例图，张张经典！
现在很多企业在推进5s相关工作，过程中产生了很多优秀的5s改善的案例，这
些案例对于其他也是很有很有借鉴意义所有整理出很不错 5s图片供给大家学习和
借鉴。

希望对大家的5s工作有很大的帮助。

6s管理
在5s活动的基础上，有的人提出了6s管理活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨，目的是1.总结经
验与不足 2.判定一至两种改进措施 3.培养自觉性、韧性和耐心，加强员工安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

8S管理
8S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、节约（SAVE）、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。

8s管理法的目的，是使企业在现场
管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。

使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。

13S管理
随着管理的不断完善和精细，5S管理的内容也不断地被扩充，已经逐步发展到
13S，即在5S的基础上增加安全、节约、服务、满意、坚持、共享、效率、学习。

其实，无论怎么变化，5S其实是一种管理思想和文化。

1
“定位划线“ good case
2
“定位划线“ good case
3
“生产区域“ good case
4
“办公区域“ good case
“仓库区域“ good case
5
“其他区域“ good case
=。

前言：中兴厂为一百多人生产自行车之小厂，有二栋三层楼之厂房，最近成为本公司外包协力厂，为提高其生产效率，并降低其代工价格，我方派出一改善小组去该厂指导，帮助该厂做现场改善。

改善小组成员包括IE一人，品管一人。

以下是现场改善的过程和改善后成果。

改善无处不存在，改善无人不会做，虽是小小的一个案例，主要说明我们日常解决问题的模式，积沙成塔、涓水成河，实践才是力量。

中兴厂现场改善案例:二、现状分析(改善前)1.总装作业员人数48人,产能22台/小时(平匀每天工作11小时,产出250台成车).2.各工序间的工作时间差太大,最长的时间为89.18秒,最短的时间为17.49秒.造成人员的心里不平衡,产出时间拉长.3.车架要用两人每次2支的从办公楼三楼搬至总装二楼.约移动47M.4.成车要一台一台的搬到一楼仓库.约移动20M5.作业员的积急性不高.三、改善实施(总装)(一)改善方法1.先测出振华厂各工作站的实际所需工时,经过合理的计算后,制订合理的标准工时,编排合理的上线人员,交总装主管审阅是否认可.2.工时及上线人员取得主管的认可后,仍无法执行,经调查从上至下都想依混时间来取得工资.故明明1小时可做完的事故意拖到2小时完成,故当时想采用计件的方式来消除此现象,经萧副总及周科合理计算后以大行但现场的员工都很聪明,先依以往的产能与现行的计件单价进行计算,以原方式每月可领1000元左右的工资,而依计件单价计算每月只有650元左右的工资,故执行不下去.3.按总经理的高额奖金的方试来测试总装的最高产能.先设定一个奖金额各目标产能,再用振华厂之前的最高产能与目标产能的百分比做基数,第一天的产能与目标产能的百分比减去原百分比的数值剩奖金额所得的数值为第一天的奖金, 第二天的产能与目标产能的百分比减去之前的最高百分比的数值剩奖金额所得的数值为第二天的奖金,一次类推.直到达到目标时为止.(当时预计需一个月左右才能达到)4. 员工对高客奖金不感相信,故积极性不高,但毕境是高额奖金,还是有一点吸引力的,所以第天员工先依试探的心态提高一点来试验我们的承诺的真实性.5. 第二天上午九点钟时财务部准时将奖金发到各科长手中,并要求十点钟之前发到员工手中,结果取得了员工的信任.之后仅用七天就达到了目标置.6. 开始公布计件单价,员工们看到单价后与他们最高产能计算,一个月不加一个班也可拿1150元左右.也就有了信心.7. 再进行物流方面的改善..8. 加装空中输送线,减少搬运人员及缩短搬运时间.9. 加装电梯(原振华厂已开始安装),使成品用栈板向成品仓绞库.10. 开始由振华厂自已自发的进行减员.2.成车的移动由原来的20M缩短到现在的9M.3.投资117000元人民币.4.总装线上线人数降到37有人,产能上升到45台/每小时(但因目前订单不足的原因现为336.单从人工费方计算投入回收时间:117000/60/8/26=9.375月≒10月7.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:45*8/22=16.36现在的直接费用与原费用比为:8/16.36*100%=49%五、现状分析(涂装)(一).问题分析1.贴花人员13人.2.前处理配员3人,喷手6人,调油由组长兼职,上挂4人,全检一人.3.产能25套/小时.4.烤漆件前处理后下挂专用台车太少.5.作业员的积急性不高.6.返修率偏高.7.以下油漆要喷两次面漆,7776/7775/7871/782/9177/9174/775/8860.8.线长283.5M,315个工位.线速为600时,每25秒可过一工位.要位间距09M.线走一周需7875秒.9.喷一次面漆时可全员生产.10.喷二次面漆时,第一遍由上挂,喷底漆,喷面漆人员(8人)作业,全检及喷金油人员(3人)处于等待状态.第二遍时由喷面漆,喷金油,全检人员(5人)作业,但喷金油及面漆人员(3人)分别有约1H及2H的等待时间.上挂及喷底漆人员完(6人)全处于等待状态.六、改善实施(涂装)(一).改善方法1.依配合总装生产且提高本部门的效率来作奖励的方式来测试最高产能.2.达到目标产能后再公布计件金额.3.结果出现更有效的现象,就时喷一次油漆时只要生产4小时就能完成生产任务啦.前处理只要4小时就能完成生产任务,而所得的新资比之前的还高.最还达到自已内部工作进行自发的调整,前处理上午上班,喷油下午上班.这样合整个车产的设备的运转时间减少了6时左右.直接节约了成本费.4.制定不良品奖惩制度.5.制定油漆使用量标准.(未执行)6.作业员互动.(未执行).七、改善后成果(涂装)1.贴花人员10人.2.喷涂人员13人.3.产能36台/小时(全月平均产能).5.单从人工费方计算每天可节约费用:3.211X11X8=282.48元6.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:36*8/25=11.52现在的直接费用与原费用比为:8/11.52*100%=71%.八、现状分析(焊接)(一).问题分析1.焊接组27人.2.冲压组10人.3.产能25套/小时.4.焊接及冲压之间往复搬运.5.作业员的积急性不高.6.一人可以作业的地方却按排两人作业.7.有些设备老化,影响生产进度.8.点焊方面的模治具设计不合理,造成无法完成一人作业.九、改善实施(一).改善方法1.将不合理的模治具及设备进行修改,尽量将一人可以作业的事情尽量避免两人作业.2.将多余的人员调到其它部门去.3.设备的位置进行调整,减少物料的搬运次数.(未完全执行)4.新购设备,改变生产流程.5.依配合总装生产且提高本部门的效率来作奖励的方式来测试最高产能.6.达到目标产能后再公布计件金额.7.但有部分主管却算到自已没有得到好处,故造出你现在这样做虽说工资高了,但拿之前的产能比,你比之前累多啦.故鼓动员工罢工.8.把参加罢工的员工全部开除,先从大行调人支持.确保正常生,让其知道,罢工是无用的.稳定了公司人员的心9.为了减少成本的投入,将焊接一班改为两班.将功能较差的焊机停用.十、改善后的成果(焊接)1.产能34套/小时.1.378X9X8=99.216元4.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:34*8/25=10.886.现在的直接费用与原费用比为:8/10.88*100%=73%.。

经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。

精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。

01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。

后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。

他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。

如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。

操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。

这样就减少了品质不良的发生。

2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。

主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。

后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。

这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。

改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。

由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。

车间改善提案案例大全一、背景介绍。

车间作为生产的核心区域，其效率和安全性直接关系到整个企业的运营和发展。

因此，车间改善提案成为了企业持续改进的重要一环。

下面，我们将介绍一些车间改善提案的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。

二、提案案例。

1. 生产线优化。

在某生产企业的车间里，生产线的布局一直是一个困扰企业的问题。

为了解决这一问题，车间的管理团队提出了一个生产线优化的提案。

他们对生产线进行了重新布局，将原本分散的设备整合在一起，减少了物料运输的时间和成本，提高了生产效率，降低了生产成本。

2. 设备升级。

另外一个车间改善提案的案例是设备升级。

某企业的车间里使用了一批老旧设备，这些设备在工作效率和能耗上都存在一定的问题。

为了解决这一问题，车间管理团队提出了设备升级的提案，引进了一批新型高效节能设备，不仅提高了生产效率，还降低了能耗，实现了双赢。

3. 安全改善。

在另一家企业的车间里，安全问题一直是一个困扰企业的难题。

为了解决这一问题，车间管理团队提出了一系列的安全改善提案，包括加强员工的安全教育培训、改善车间的安全设施、优化生产流程等。

通过这些改善措施的实施，大大降低了事故发生的概率，提升了车间的安全水平。

4. 生产排程优化。

最后一个案例是关于生产排程优化的提案。

在某企业的车间里，由于生产排程不合理，经常出现生产计划无法按时完成的问题。

为了解决这一问题，车间管理团队提出了生产排程优化的提案，通过对生产流程和生产设备进行优化，合理安排生产计划，最终实现了生产效率的提升和生产计划的准时完成。

三、结语。

以上是一些关于车间改善提案的案例，这些案例都充分体现了车间改善提案在企业持续改进中的重要作用。

希望这些案例能够给大家带来一些启发和借鉴，也希望大家能够在实际工作中，不断探索和创新，为企业的发展贡献自己的力量。

车间安全生产改善案例车间安全生产改善案例一、案例描述：某公司是一家生产化工产品的企业，拥有一座车间用于生产、储存和包装产品。

然而，在过去的几年中，该车间发生了多起事故，导致严重的人员伤亡和财产损失。

因此，为了提高车间的安全生产水平，公司决定实施一系列的改善措施。

二、问题分析：1. 设备老化：车间中的部分设备使用时间久、设备老化严重，容易出现故障，增加了事故发生的风险。

2. 工艺不合理：一些工艺流程设计不合理，操作人员暴露在有害物质和高温高压环境下，容易导致事故发生。

3. 人员意识不强：部分员工对安全生产的重要性和操作规程了解不深，安全意识不强。

4. 管理体系不健全：公司缺乏完整的安全生产管理体系和制度，缺乏风险评估、事故预警和应急措施等方面的控制手段。

三、改善措施：1. 更新设备：公司决定对一些老化设备进行更新和维修，确保设备的稳定运行，降低事故发生的概率。

2. 工艺优化：优化一些工艺流程，减少操作人员接触有害物质和高温高压环境的机会。

同时，引入更安全的工艺和设备，减少潜在风险。

3. 培训提升：定期组织员工进行安全培训，提高员工对安全生产的认识和意识。

同时，加强对操作规程的宣传和培训，确保员工操作规范。

4. 建立安全管理体系：公司成立安全管理部门，负责制定安全生产管理体系，包括风险评估、安全技术规范、事故预警和应急措施等方面的制度和程序。

通过建立健全的管理体系，实现对安全生产的全面管理。

5. 加强监督检查：公司安排专业的监督检查团队，定期对车间进行安全生产检查，发现问题及时纠正，确保车间的安全。

四、实施效果：经过一段时间的努力，公司的改善措施逐步见效。

1. 事故减少：由于设备更新、工艺优化和培训提升等措施的实施，车间事故发生数量明显减少，人员伤亡和财产损失大幅降低。

2. 人员意识提升：员工通过培训和宣传，对安全生产的重要性有了更深刻的认识，安全意识显著提升。

3. 管理规范：安全管理体系的建立使得公司的安全生产工作变得规范化，员工遵守操作规程的意识增强，车间的生产秩序得以保证。

一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进展生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。

与以往的靠方案系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进展的持续改良或改变的过程，是精益生产实施中的重要根底组成局部。

通过对生产加工车间的布置和生产节拍进展改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流〞的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。

我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进展了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队〞生产线的改善设计步骤及方案。

在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计根底上，通过对原有设备进展改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。

由于每个箱体的大体构造一样，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。

通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低；(2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；(3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为根底，我们提出了如图2所示的设施规划改良程序模型。

车间布局规划与改善案例解析引言车间布局规划是生产管理的重要环节，它直接影响到生产效率和工作环境。

一个合理的车间布局可以提高生产效率，降低生产成本，改善员工的工作环境和生产安全性。

本文将通过案例分析，介绍一些车间布局规划与改善的实际案例，并分享相应的解析。

案例一：生产线布局优化某家汽车制造厂的生产线布局不合理，导致生产效率低下和物料运输成本高。

通过对生产流程的分析，他们发现原来的生产线布局存在以下问题： 1. 物料运输路径过长，导致物料调度时间长； 2. 不同工序之间的距离过远，工人之间的协作效率低； 3. 物料存放区域未经合理划分，导致物料调度不便。

为了解决这些问题，他们采取了如下改善措施： 1. 对生产线进行重组，将相距较远的工序放在靠近物料存放区域的地方； 2. 对物料存放区域进行合理划分，按照不同物料的使用频率和工序之间的依赖关系进行排列； 3. 优化物料运输路径，减少物料调度的时间和成本。

经过改善后，他们的生产效率明显提高，物料调度时间减少了10%，物料运输成本减少了15%。

案例二：工作站布局优化某家电子厂的工作站布局存在问题，导致工人在工作时移动频繁，影响了工作效率。

通过对工作流程的分析，他们发现原来的工作站布局存在以下问题： 1. 不同工序之间的距离过远，工人需要来回移动，浪费了大量时间； 2. 工作站之间的空间利用不合理，导致工作站之间的移动路径不连贯； 3. 工作站的设备布局不合理，导致工人操作不便。

为了解决这些问题，他们采取了如下改善措施： 1. 对工作站进行重组，将相互关联的工序靠近，减少工人的移动距离； 2. 优化工作站之间的空间布局，使工作站之间的移动路径更加直观和连贯； 3. 重新安排工作站的设备布局，使工人的操作更加方便和高效。

经过改善后，他们的工作效率明显提高，工人的移动时间减少了20%，工作完成时间缩短了15%。

案例三：安全通道布局优化某家化工厂的车间存在安全隐患，主要是由于安全通道布局不合理导致的。

标准化操作提升生产效率案例1.案例背景某汽车零部件制造企业为了提高生产车间的效率和质量，决定对生产操作进行标准化和改善。

该企业的生产车间面积较大，有多个生产线和工作岗位，分布较为复杂，车间内部的操作标准各异，导致生产效率低下和质量问题频发。

2.案例过程2.1 制定标准化操作方案企业成立了由生产线负责人、工艺工程师和质量控制人员组成的小组，共同研究和制定标准化操作方案。

小组对所有生产环节进行了详细的调研和分析，根据操作的要求和最佳实践，制定了一整套标准化操作步骤，并编制了相应的操作手册。

2.2 培训员工并实施标准化操作为了让所有员工掌握标准化操作步骤，企业组织了一系列培训班，对所有生产线上的员工进行培训。

培训内容包括详细的操作步骤、质量控制要求和安全注意事项等。

培训结束后，企业安排了一段时间的试运行期，让员工们在实际生产中逐步应用标准化操作。

2.3 收集和分析数据企业在试运行期间建立了一套数据收集和分析系统，对每个生产环节进行了时间和效率的测量，收集了大量的生产数据。

通过对数据的分析，企业发现了生产过程中的瓶颈和问题所在，并对其进行了改进和优化。

2.4 持续改进和优化企业一直持续关注生产车间的运行情况，与员工进行沟通和反馈，收集意见和建议，并对标准化操作方案进行不断的修订和优化。

企业还建立了一套奖励机制，激励员工积极参与改善和提高生产效率。

3.案例结果3.1 生产效率提升通过标准化操作和持续优化，企业的生产效率得到了显著提升。

数据显示，在全面实施标准化操作后，生产线的工作效率平均提高了20%，生产周期缩短了10%，产品的合格率也有了大幅度的提高。

3.2 质量稳定提高标准化操作的严格执行和质量控制的加强，使得产品的质量稳定性得到了明显的提升。

产品的不良率显著下降，客户的投诉和返工率也大幅降低，进一步提高了企业的声誉和竞争力。

3.3 员工参与度和满意度提升通过培训和参与改善活动，员工的工作技能和专业素养得到了提升，增强了员工的归属感和自豪感。