生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例

基于精益思想的生产线流畅化改善作者：王磊来源：《科学与财富》2018年第27期摘要：本文通将精益思想和理念应用于生产线布局改善，通过精益工具的应用与实践，最终实现流畅化生产。

关键词：精益思想；布局；标准作业1引言精益生产的本质就是追求流畅，无论是在生产过程中的物流层面，还是的管理沟通中的信息层面。

物流和信息流的通畅、高效与否，直接决定了企业整体运行效率的高低，也一定程度上反应出企业管理水平的高低。

2背景生产流畅化是以齿轮车间齿轮类产品热前加工产线为实施对象，通过对加工产品、工艺流程、设备状况、物流转运、人员技能、信息传递等4M1I等关键生产要素进行分析整理，发现生产中存在的问题，针对问题，通过对生产车间布局进行重新规划。

（1）分析齿轮类产品族的价值流，制定改善方案；（2）针对需求稳定类产品实施精益布局改造；3改善实施1）数据分析研究对象：齿轮类产品；研究范围：DTD（Dock To Dock）进出车间的全过程；研究要素：生产过程的数据（数据框）所涉及机床及工序内容见下表：齿轮加工工艺主要分为三大流程：热前加工、热处理、热后加工。

针对加工生产的现场调研过程中需要收集生产的数据包括：CT、作业人数、当班工作时间、搬运容器尺寸及容量、生产批量、搬运量、换产时间等数据。

2）现状分析车间设备布局为集群式布局，即设备依照功能进行排列布局。

集群式设备布局方式中：效率的改善偏重于个别工序的能力和速度；产品的各工序之间处于相互独立状态，工序间没有建立物流与信息的连接。

这就造成产品在每个作业工序间进行搬运，为了减少搬运的浪费，车间作业者和生产管理者势必会加大搬运的数量，采用集中生产、集中搬运的方式进行生产管理。

这种做法就会导致工序间或者说是机床设备边会产生、存储大量的在制品，就是所谓大批量的由来。

3）价值流分析根据所收集的数据进行价值流分析，计算出整个生产周期的关键值。

帮助管理者明确识别整个制造周期中的生产瓶颈与浪费。

车间精益改善案例
首先，该厂采用价值流映射方法，对生产流程进行了全面的分析和评估。

通过
价值流映射，他们发现了许多不必要的浪费和瓶颈，例如过多的库存、不必要的运输、不稳定的生产周期等。

在识别出这些问题之后，他们制定了改善计划，并采取了一系列措施来解决这些问题。

比如，他们优化了生产线布局，减少了不必要的物料搬运距离；他们实施了库存管理的精益化，减少了库存周转周期；他们改进了设备维护计划，提高了设备稳定性和可靠性。

其次，该厂还引入了精益生产方法，通过实施一体化生产、标准化作业、设备
自动化等措施，大幅提高了生产效率和质量水平。

他们还通过培训和激励员工，激发了员工的创造力和积极性，使他们成为改善的主体。

员工参与了改善活动，提出了许多宝贵的改进建议，这些改进建议被纳入了改善计划，并取得了显著的效果。

最后，该厂还注重了改善成果的持续性和稳定性。

他们建立了一套完善的改善
管理体系，对改善成果进行跟踪和评估，及时发现和解决问题，确保改善成果能够持续稳定地实现。

通过这些措施，该厂不仅取得了显著的经济效益，还改善了员工的工作环境和生活质量，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。

总的来说，这个案例充分展示了精益改善方法的强大魅力和巨大潜力。

通过精
益改善，企业可以实现生产效率的显著提高、成本的大幅降低、质量的持续改善和员工满意度的提升。

精益改善不仅是一种管理方法，更是一种企业文化和理念，它能够帮助企业实现可持续发展和持续创新，推动企业不断向前发展。

希望这个案例能够给大家带来一些启发和借鉴，让我们一起努力，共同推动企业的精益改善之路。

经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。

精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。

01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。

后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。

他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。

如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。

操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。

这样就减少了品质不良的发生。

2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。

主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。

后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。

这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。

改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。

由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。

十大卓越管理模式精益生产卓越管理模式人均产值300万的魔法上海天纳排气系统有限公司成立于1998年，是一个专业从事汽车排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业。

上海天纳克现有员工270人，其中管理者仅30人，生产一线员工有240人，间接与直接员工结构比例达到“黄金比例”--1：8；2006年上海天纳克年产值8亿，人均产值高达300万之巨。

不禁让人疑惑，上海天纳克究竟使用了哪种魔法达到这个众多企业梦寐以求的目标？上海天纳总经理陈伟说，那个魔法就是精益管理，上海天纳克的精益之旅已经起程，并取得了明显成效，通过金蝶K/3 ERP 系统，让精益管理的精髓扎根在天纳克。

从2005年起，上海天纳克开始逐步采用最先进的精益管理模式。

公司总经理陈伟表示：“传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目，而精益思想中则重于非增值项目。

我们就是要通过金蝶K/3精益版的帮助，降低那90%的非增值项目的成本。

”通过看板拉动系统的应用将上海天纳克的精益管理推向新高度，使上海天纳克的生产率、库存与质量都获得大幅改善。

陈伟坦言，库存管理的成效尤为明显，上海天纳克使用条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大的改善，库存准确性达98%以上，库存周转先从71天降到了38天，又降到了现在的8天。

随着看板管理模式的深入应用，上海天纳克精益管理团队认识到，传统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的理念，上海天纳克逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。

通过金蝶K/3精益版看板管理系统的全面应用，上海天纳克强化了生产现场的执行力。

K/3精益版中看板信息的变化，及时在生产现场的大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明化，逐步将精益生产应用深化。

什么是卓越的精益生产模式精益生产源于日本丰田生产模式，是当前工业界公认最佳的生产组织体系和生产方式之一。

它既是世界级企业的竞争利器，又是一种管理思想和追求卓越的企业文化。

生产车间改善案例一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。

与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。

通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。

我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。

在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。

由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。

通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造成各工序的生产效率很低；生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱；生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

精益改善案例某公司生产线的产品存在质量问题，经过分析发现，主要原因是制程中存在一些不合理的环节和操作不规范的问题。

于是公司决定进行精益改善，以下是改善过程的案例。

首先，公司进行现场调查，了解每个环节的具体操作流程和问题所在。

通过观察和采访，发现生产线上存在很多浪费的环节，比如物料的搬运和存储浪费、操作流程不规范导致的错工错料等。

调查结果表明，这些问题严重影响了产品质量的稳定性和生产效率。

在调查的基础上，公司开始制定改善计划。

首先，对物料的存储和搬运进行优化。

通过调整仓库布局和材料的摆放顺序，缩短了从仓库到生产线的距离，减少了搬运时间和能量消耗。

同时，引入物料盘点管理系统，有效避免了物料的过期和损耗问题。

其次，对操作流程进行规范化。

通过标准化操作流程，减少人为因素对产品质量的影响。

采用可视化管理的方法，对员工进行培训和指导，确保操作规范的贯彻执行。

此外，通过控制生产环境的温湿度等因素，减少外界因素对产品质量的干扰。

再次，公司提供培训和技术支持，改善员工的技能水平和生产能力。

通过定期培训和知识分享会，提高员工的操作技能和质量意识。

此外，鼓励员工提供改善建议，并给予奖励以鼓励员工参与到精益改善中来。

最后，公司建立了一个持续改进的机制。

成立了质量改进小组，定期召开改进汇报会，评估改善效果并提出新的改进方案。

公司将改善思想和方法融入到企业文化中，鼓励每个员工积极参与到改善工作中。

经过以上的改进措施，公司生产线的产品质量得到了明显提升。

产品的不良率从10%下降到3%，生产效率也提高了20%。

公司的品牌形象得到了改善，客户满意度和市场份额也逐渐提升。

在这个案例中，公司通过精益改善的方法解决了生产线上存在的质量问题。

通过调查分析、制定改善计划、培训员工和建立持续改进机制，公司取得了显著的改进效果。

这个案例证明了精益思想和方法对企业的生产和管理是有积极作用的。

提案改善案例亮点一：某产品总装节拍化生产所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。

为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。

同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。

同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。

建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。

亮点二：“百千万”精益人才培育工程“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。

目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。

公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。

此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。

一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进展生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。

与以往的靠方案系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进展的持续改良或改变的过程，是精益生产实施中的重要根底组成局部。

通过对生产加工车间的布置和生产节拍进展改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流〞的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。

我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进展了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队〞生产线的改善设计步骤及方案。

在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计根底上，通过对原有设备进展改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。

由于每个箱体的大体构造一样，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。

通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低；(2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；(3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为根底，我们提出了如图2所示的设施规划改良程序模型。

生产效率提升改善案例
一、提高流水线生产效率的改善案例
1、改善设备设计：一种常见的改善方式是，改变设备设计，使整个
流程更加顺畅。

例如，一个公司正在使用一条慢速的旧型自动化装配线，
由于原先装配线太慢，以至于每一次的装配循环时间都要超过一小时，很
难实现高效率的生产。

因此，该公司进行了一次改良，在拆卸旧线的过程中，改变了设备的位置，增加了一定数量的传送带，增加了一些工作台，
使得整个过程更加顺畅，最终将整个流水线的生产时间缩短到30分钟，
从而大大提高了生产效率。

2、加强信息传输：另一种提高流水线生产效率的方式是，通过安装
和升级计算机系统，加强信息传输，以有效控制整个生产过程。

例如，一
家公司在安装计算机系统之前，流水线的每一个步骤的控制都需要人工完成，操作不方便，需要大量的管理精力，费用也很高。

但是，安装完成后，整个流水线就可以以计算机系统为基础，实时控制所有的生产过程，使得
生产过程更加高效，提高了生产效率。

3、优化物料搬运：另一种常见的生产改进方式是，通过优化物料搬运，使得整个流水线上的工作人员更加高效。

精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。

质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。

要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。

深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。

要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。

实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。

职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。

精益生产改善案例精益生产是一种持续改善的管理方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。

在实践中，精益生产可以应用于各种行业和组织，带来显著的改善效果。

下面我们将介绍一个关于精益生产改善的案例，以便更好地理解其实际应用。

这个案例发生在一家汽车零部件制造公司。

在过去，该公司的生产线存在着许多浪费，如过多的库存、不必要的运输、瑕疵品的产生等。

这些问题导致了生产效率低下和成本的增加，因此公司决定引入精益生产来改善现状。

首先，公司对生产线进行价值流分析，找出了造成浪费的根本原因。

他们发现，生产线上存在着不必要的等待时间、过多的库存积压和瑕疵品的频繁出现。

为了解决这些问题，公司采取了一系列措施。

首先，他们优化了生产线的布局，将工作站重新排列，减少了物料运输的距离，缩短了等待时间。

其次，他们实施了定期保养和设备维护计划，以确保设备的正常运转，减少了停机时间。

同时，他们加强了对员工的培训，提高了生产线的灵活性和适应性，减少了瑕疵品的产生。

经过这些改进措施的实施，公司取得了显著的成效。

生产效率得到了提高，库存周转率大幅增加，瑕疵品率显著下降。

同时，员工的工作积极性和满意度也得到了提升。

通过这个案例，我们可以看到精益生产在实际应用中的巨大潜力。

只要公司能够深入分析问题，找出根本原因，并采取有效的改进措施，就能够取得显著的改善效果。

因此，我们鼓励更多的企业和组织引入精益生产，不断优化自身的生产流程，提高竞争力。

总之，精益生产改善案例向我们展示了一种持续改善的管理方法，它能够帮助企业发现和消除各种形式的浪费，提高效率和质量，实现持续增长。

希望这个案例能够对大家有所启发，促使更多的企业关注精益生产，实现更好的发展。

车间提案改善经典案例在车间生产中，提案改善是一种非常重要的管理方式。

通过员工的积极参与和创意，不仅可以提高生产效率，还可以改善工作环境，降低生产成本，提高产品质量。

下面我们来看一个经典的车间提案改善案例，了解一下如何通过提案改善来实现生产管理的优化。

这个案例发生在一家汽车零部件生产厂家的车间里。

由于生产线上的零部件装配工序比较复杂，传统的工艺流程中需要多次来回搬运和调整，导致了生产效率低下和工人劳动强度大的问题。

为了解决这个问题，车间的员工们积极提出了一些改善提案。

首先，他们提出了将装配工序中的一些重复搬运和调整工序进行优化，通过重新规划工艺流程，减少了不必要的搬运和调整次数，提高了工人的操作效率，降低了生产成本。

其次，他们提出了对一些装配工具进行改进，设计了一些新的装配工具，使得工人可以更加方便、快捷地完成装配工序，减轻了工人的劳动强度，提高了工作效率。

另外，他们还提出了对生产线布局进行调整，将一些关键工序进行重新排布，使得生产线的流程更加顺畅，减少了生产过程中的等待和停滞，进一步提高了生产效率。

通过这些提案的改善，这家汽车零部件生产厂家的车间取得了显著的成效。

生产效率得到了大幅提高，生产成本得到了有效控制，产品质量也得到了进一步的保障。

同时，员工的工作环境得到了改善，工作效率和工作积极性也得到了提升。

这个案例充分说明了提案改善在车间生产管理中的重要性和有效性。

通过员工的参与和创意，可以发现和解决生产中的问题，实现生产管理的优化。

因此，我们应该重视员工的提案，鼓励员工参与到生产管理中来，共同推动企业的发展和进步。

总的来说，车间提案改善是一种非常有效的管理方式，可以通过员工的积极参与和创意，发现并解决生产中的问题，实现生产管理的优化。

希望这个经典案例能够给大家带来一些启发，让我们在日常的生产管理中更加重视员工的提案，共同推动企业的发展和进步。

精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。

质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。

要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。

深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。

要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。

实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。

职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。

精益思想案例
精益思想是一种以持续改善和精益生产为核心的管理理念，它源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统。

精益思想的核心是通过消除浪费，提高效率和质量，实现持续改善和客户满意度。

下面我们将通过几个实际案例来深入了解精益思想在不同领域的应用。

首先，让我们看看在制造业中精益思想的应用。

丰田汽车公司作为精益思想的代表，通过实施精益生产系统，大大提高了生产效率和产品质量。

他们通过精益思想，不断优化生产流程，减少库存和生产周期，从而降低成本，提高了企业的竞争力。

其次，精益思想在服务行业也有着广泛的应用。

以亚马逊为例，他们通过精益思想优化了物流和仓储管理，实现了快速的订单处理和配送，大大缩短了客户等待的时间，提高了客户满意度和忠诚度。

此外，精益思想还在医疗行业得到了应用。

一家医院引入精益思想，通过优化医疗流程和资源配置，大大缩短了患者等待时间，提高了医疗服务的效率和质量，同时降低了医疗成本，让更多的患者受益。

最后，让我们看看在软件开发领域，精益思想是如何发挥作用的。

一家软件公司引入精益思想，通过精益的开发流程和持续集成，大大提高了软件的交付速度和质量，满足了客户对快速响应和高质量的需求。

总的来说，精益思想作为一种管理理念，不仅仅适用于制造业，也同样适用于服务业、医疗行业和软件开发领域。

通过消除浪费，持续改善和提高效率和质量，精益思想为企业创造了更大的价值，提升了竞争力，带来了更好的业绩和客户满意度。

因此，我们应该积极学习和应用精益思想，不断优化自身的管理和生产流程，实现持续改善和创新，迎接挑战，赢得未来。

精益生产网站案例1一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。

同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。

同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 -的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。

1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。

- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。

总库存量减少了 4 0 % 。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。

精益求精的案例一、背景介绍公司X是一家专门生产塑料制品的企业，成立于20世纪80年代初，经过多年的发展，已经成为行业内的知名企业之一。

然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，公司X开始面临着一些挑战：产品质量不稳定、生产效率低下、客户投诉率高等问题。

为了解决这些问题，公司X决定引进精益生产管理模式，并在实践中探索适合自己的精益改进方法。

二、精益生产管理模式介绍精益生产管理是一种以减少浪费为核心的生产管理模式。

它通过对整个生产流程进行分析和优化，最大限度地提高产品质量和生产效率，同时降低成本和缩短交货周期。

精益生产管理模式包括以下几个方面：1.价值流分析：通过对整个价值流进行分析，找出其中存在的浪费和瓶颈，并制定相应的改进措施。

2.流程改善：针对发现的浪费和瓶颈进行改善，并通过标准化工作流程来确保改进效果的持续性。

3.质量管理：通过建立质量管理体系，确保产品质量符合客户需求，并及时发现和纠正质量问题。

4.员工培训：通过培训和激励员工参与改进活动，提高员工的生产技能和意识，为企业的长期发展打下坚实的基础。

三、公司X精益改进实践1.价值流分析公司X首先对整个生产流程进行了价值流分析，发现存在以下几个问题：（1）原材料采购周期长，库存过多；（2）生产过程中存在大量浪费，如等待、运输、瑕疵品等；（3）产品交付周期长，客户满意度低。

为了解决这些问题，公司X制定了以下改进措施：（1）优化供应链管理，缩短原材料采购周期，并根据实际需求控制库存水平；（2）通过精益生产工具对生产过程进行优化，在原材料使用、加工时间、运输等方面减少浪费；（3）制定更加严格的交货期限，并对交付过程进行全面管控，确保按时交付并提高客户满意度。

2.流程改善公司X在实践中发现，流程改善是精益生产管理的核心。

通过对生产流程进行优化，可以最大限度地提高生产效率和产品质量。

为了实现流程改善，公司X采取了以下措施：（1）制定标准化工作流程，并对员工进行培训和指导；（2）引入自动化设备，减少人工干预和操作失误；（3）建立可视化管理系统，通过显示屏、看板等方式将生产进度、质量问题等信息直观地展示给员工，提高员工的责任感和主动性。