娃哈哈差异化战略

娃哈哈STP战略（一）市场细分战略（二）目标市场战略（三）市场定位战略（四）总结旅游管理（一）市场细分战略•细分市场是从消费者的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。

通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。

市场细分战略娃哈哈在成熟市场中，首先是利用成熟市场潜在竞争者不感兴趣的特征，二是利用其企业家独特的视角来进行市场细分，要么是产品市场大类的细分，要么是区域性市场的细分。

三是成熟市场总有一些相对稳定的规律可循，避免了新市场的风险。

地理细分•娃哈哈产品遍布全国各地•在全国市级区域设有一个大型经销商，再在各县级区域设置多个县级代理商。

运用娃哈哈独创“联销体”在全国构成营销网络。

并且销售重点在于营销终端。

最终使用者细分•按照使用者需要和利益不同，娃哈哈公司生产不同类型的产品，如含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。

人口细分变量•娃哈哈强调要找准自己的目标顾客。

通过对全国营养液市场的调查分析，他们发现：国内生产的营养液种类虽然繁多，但都属于老少皆宜的全能型产品，没有一种是儿童专用营养液。

而每个家庭这个细分市场有3亿消费者，即使是1/10也有3000万。

理所当然儿童营养液市场是一个大市场，这个市场的需求尚未得到开发利用，于是他们作出了这样的决策：选择儿童专用营养液这个细分市场作为目标市场，并制定了一套营销组合策略。

•娃哈哈童装心理细分•它是消费者在购买、使用及消耗商品或劳务过程中反映出来的心理状态可分为两类：一是本能性消费心理，决定于消费者的生活方式、个性特征；另一类是社会性消费心理，直接受社会阶层、相关群体的影响。

•娃哈哈“开盖有奖”，“捆绑销售”都是针对具有求实、求廉消费心理的广大消费者。

行为变量细分•利益诉求消费者对这些利益的追求有所侧重，应出产符合不同消费者口味的产品•使用频率通常可分为：经常购买者；首次购买者；潜在购买者；非购买者。

★ 公司简介 ：
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，娃哈哈前身 --杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人 宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代 销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家， 开始了创业历程 。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。1991年 在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养 食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已 资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团 公司。
产业环境分析
■1、现有竞争强度分析
• （1）、现在竞争企业的数量和力量对比 –饮料业竞争企业无数；整个饮料市场正孕育 着激烈的品牌竞争和市场瓜分。 • （2）、成本结构和产品差异化--饮料行业 的资本投入低，产品差异化程度低.始终贯彻 实施企业的总成本领先战略
• （3）、退出障碍和转移成本分析 --饮料产 业和资产专业性较低，成本转移容易，较低 的退出障碍和退出成本
●一体化战略
一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向 扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经 营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。
在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做 大做强，如果娃哈哈想要在国际巨头看齐，就必须扩展视野， 进行资本运作。 有数百亿融资能力的娃哈哈，可以针对食品饮料的上游 和横向产业入股、并购。
▲用差异化打造核心竞争力
• 1、依靠一瓶营养液起家 ：1988年，以中医
食疗“药食同源”理论为指导思想开发的“娃哈哈 儿童营养液”问世。
• 2、从农村市场包围“两乐”：利用党中

娃哈哈品牌发展战略分析娃哈哈品牌发展战略分析一、引言娃哈哈作为中国饮料行业的领军企业，凭借其优质产品和强大的市场推广能力而赢得了广大消费者的喜爱和认可。

本文将对娃哈哈品牌的发展战略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。

二、产品定位与市场定位娃哈哈的主要产品定位在饮料和乳制品领域，以提供消费者健康、安全、高品质的产品为目标。

公司注重产品的研发和市场调研，紧跟消费者的需求并进行不断创新，推出了一系列受到市场欢迎的产品，例如儿童营养饮料、功能饮料等。

在市场定位上，娃哈哈以大众化、亲民化的形象深入人心，通过广告、促销等方式将产品推向市场，赢得了广大消费者的喜爱和信赖。

娃哈哈注重建立品牌形象，通过品牌塑造和品牌推广提高了消费者的认知度和忠诚度。

三、市场扩展与渠道建设娃哈哈在初期主要通过线下渠道进行产品销售，与各地的超市、便利店建立了紧密的合作关系。

随着电子商务的兴起，娃哈哈积极拓展线上渠道，与各大电商平台合作，通过在线销售和官方商城建立起了全方位的销售网络。

同时，娃哈哈还注重拓展国际市场，通过海外合作伙伴和直接投资等方式进军国际市场。

四、品牌建设与形象塑造娃哈哈注重品牌建设和形象塑造，通过广告、赞助等方式提高品牌知名度和美誉度。

娃哈哈以独特的品牌形象和广告语蜚声国内外，树立了行业领导者的形象。

娃哈哈通过明星代言、体育赛事赞助等方式将品牌形象与公众形象结合起来，深化了消费者对品牌的印象和认知。

五、竞争策略与市场份额娃哈哈通过不断投入于产品研发、技术改进和生产设备升级，提高了产品质量和生产效率，在市场上赢得了竞争优势。

同时，娃哈哈注重市场营销和品牌推广，推出了一系列有针对性的市场活动和促销方案，提高了市场份额和销售额。

娃哈哈在市场中占据了一席之地，成为行业的领导者。

六、研发创新与品牌延伸娃哈哈注重科技创新和产品研发，不断推出新产品和新技术，满足消费者的多样化需求。

同时，娃哈哈也进行品牌延伸，将品牌覆盖面拓展到更多领域。

公司拥有员工数万名，在全国各 地设有多个生产基地和销售公司
。
娃哈哈的产品销售网络遍布全国 ，并出口到世界各地。
公司市场地位与竞争状况
娃哈哈在饮料市场上占据重要地位，尤其在瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等领域表现 突出。
娃哈哈面临着国内外众多竞争对手的挑战，如可口可乐、百事可乐、康师傅、统一 等。
为了保持市场竞争力，娃哈哈不断推出新产品，加强品牌营销，拓展销售渠道，提 高产品质量和服务水平。
随着国内经济的持续增长，消费者购买力 不断提升，为娃哈哈提供了广阔的市场空 间。
社会和文化环境（S）
技术环境（T）
消费者对健康、环保和品质的要求越来越 高，娃哈哈通过提供健康、高品质的产品 满足了消费者的需求。
娃哈哈不断引进新技术和设备，提高生产 效率和产品质量，同时加强研发和创新， 推出新产品和特色产品。
02
战略分析框架
五力模型分析
购买者的议价能力
娃哈哈通过提供差异化的产品和 服务，提高了对下游客户的议价 能力。
潜在进入者的威胁
娃哈哈通过品牌建设和技术创新 ，提高了行业进入门槛，降低了 潜在进入者的威胁。
替代品的威胁
娃哈哈不断推出新产品，满足消 费者多样化的需求，降低了替代 品的威胁。
供应商的议价能力
娃哈哈战略评估与调整
财务指标评估
收入与利润分析
评估娃哈哈近几年的收 入增长情况，以及各产
品线的利润贡献。
成本与费用控制
分析娃哈哈在生产、销 售和管理等方面的成本 构成，评估成本控制的
有效性。

现金流状况
评估娃哈哈的现金流状 况，分析其资金周转效
率和偿债能力。
财务健康度评估
通过财务指标的综合分 析，评估娃哈哈的财务

战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。

经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。

在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。

娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。

随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。

在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。

2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。

（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。

在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。

（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。

这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。

同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。

（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。

首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。

其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。

最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。

娃哈哈企业的差异化战略分析娃哈哈企业的差异化战略分析【摘要】随着当今社会经济的开展，人们生活水平的提高，中国饮料行业已经进入诸侯纷争战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿,各大企业纷纷寻找适合企业的战略，娃哈哈集团在这些饮料行业中脱颖而出，本文将系统的分析娃哈哈企业差异化的竞争战略。

【关键词】娃哈哈；差异化1.差异化战略的表现1.1非常可乐以变应变面对可口可乐，百事可乐和康师傅在饮料市场的全面进攻，娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合市场营销攻略，即在推动传统渠道根底上，大力开展销售终端启开工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。

面对可口可乐和百事可乐两大国际品牌，娃哈哈利用了农村百姓的品牌意识不强性，推出了非常可乐，以价格优势，占据了农村市场，从而获得了很大的收益。

非常可乐通过娃哈哈强大营销网络布局，把自己可乐输送到中国每一个乡村与角落地带。

1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%份额。

1.2新品的不断推新和跟进近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养新饮料，包括功能性饮料层出不穷。

除了继续加强非常可乐营销以外，娃哈哈也推出了啤儿茶爽，功能饮料以及果乳系列等新的系列。

1.3 啤儿茶爽娃哈哈啤儿茶爽萃取天然绿茶添加香浓麦芽，采用混比充气，二位一体灌装技术，零酒精，低热量，高营养，像啤酒一样酷爽，像绿茶一样健康，主要针对学生族，上班族和开车族等群体。

该产品既满足了啤酒的酷爽，又非常的健康，两者成效的结合，区分开了单独的啤酒和茶饮料，具有独特的竞争优势，此产品的推出，获得了很好的反响。

1.4功能饮料之激活顺应健康、美味和营养开展趋势，娃哈哈2004年初推出“激活〞饮料，突出“富含活性维生素群〞健康概念，展示“激活〞增强人体细胞活力，促进人潜能激发功能效应，产品推出时，市场反响相当的好，刚刚上市，就超过了千万元。

娃哈哈成功20年的奥秘:总成本领先战略2011-01-17 14:21:47| 分类：品牌| 标签：娃哈哈成本战略领先配送|字号大中小订阅品牌世家：2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。

2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。

其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

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三、娃哈哈的一体化战略
实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业， 继续做强做大，如果哇哈哈想要向国际巨头 看齐，就必需扩展视野，进行资本运作。
C、产品市场定位
一、市场调查
经过市场调查后，发现：
1.大多数儿童患有营养不良症； 2.市场上营养液名目繁多，但发现儿童营养液供应 缺乏。
二：产品定位

根据调查结果，哇哈哈决定开发生产专门满足儿童营 养需要的营养液。
——娃哈哈儿童营养液的定位分析
营销1301 冯月阳 2013011684
A、市场细分战略
在成熟的市场中，哇哈哈首先是利用成熟市 场潜在竞争者不感兴趣的特征（儿童市场） 二是利用其企业家独的视角来进行市场细分， 要么是产品市场大类的细分，要么是区域性 市场的细分。



1、按最终使用者细分
按照使用者的需要和利益不同，哇哈哈公司生产 不同类型的产品，如：乳饮料、瓶装水、碳酸饮 料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、 休闲食品等八大类
二、娃哈哈的差异化策略
娃哈哈面对同质化的产品，饮料业的竞争日益激烈， 百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分 市场，基本没有国内产品的立足空间。 于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村 市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因 素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入 农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中 城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争 对手的产品。


2、按用户地理位置分析
在全国各个市级区域设有一个大的经销商，也就 是所谓的分公司。分公司在一些二级城市设有县 级代理商，管理县级和乡镇的产品分销。在市区 设有多个分销商分销市区市场。

异 化 的战略要 能给企业 带来具 有进入 壁垒 的利益 ， 一个 差异 化 的产 品要 能给消 费者提 供其认 可 的价 值 的产 品 。并 且 ， 只 有 当顾 客认 为一种产 品 是有 价 值 的 ， 吸 引力 的 ， 有 能满 足 其 特定需 求 的 ， 才会 购买 。 娃 哈哈集 团旗下有 诸多 差异 化产品 ： 啡＋可 乐 一非 常 咖 咖啡可 乐 ， 啤酒 口味＋ 茶风 味 一啤儿 茶 爽 ， ＋ 花生 一呦 呦 奶 奶醇， 果汁 ＋牛奶 一营养快 线… … 其实 ， 市场上 这种 混合 型产品屡 见不鲜 ， 例如 ： 茶 ＝ 牛 奶 ＝ 奶 ＋红茶 ， 果奶 一果 汁 ＋牛 奶 ， 等等 。这 些饮 料 产 品 大都 成 功 了， 奶茶 更是成 了风靡 一 时 的 潮 流饮 品 ， 是 娃 哈哈 的啡 但
反伤 己” 的局 面 ， 一个成 功 的、 正确 的差异 化 战略 可 以让一 个 一 产品平步 青云 ， 一个 失败 的 、 偏差 的战略 ， 会将 产 品甚 至 有 也
的差异化 本身就 有偏差 ， 已踏 入战略 误区 。 早
二、 娃哈 哈差异化 战 略的误 区
竞争是 企业成 败 的关 键 ， 企业 必须通 过竞争 优 势在 这个 充满竞 争 的市场上 占有一 席之地 ， 因此竞争 战略 的选 择 与制 定更 是重要非 常 ， 是 ， 业 创造 的竞 争优 势 或 是 制定 的竞 但 企
品却并不 怎么一 帆风顺 。
一
竞 争优 势归根 结底 来 源于 企业 为客 户 创造 的 超过 其 成
本 的价值 。一种不 同 的产 品 ， 面对 的是 一 个 特定 的顾客 群 ， 而非大 众化 的群体 ， 必定 不 得 不放 弃 一 部分 的 市场 ， 它 以提 供顾 客个 性化 与独特 的需求 。 啤儿 茶 爽 的定 位是 ： 学生 族 、 班族 、 车族 等群 体 ， 上 开 然 而在 产 品概 念设 计 ， 位开 发的前期 并没有 做过 相应 的调 查 定 和市场 需求分 析 ， 仅仅 是想 到了就去做 。啤 儿茶 爽并 非真 正 的啤酒 ， 不能 吸引一 部分 喜 欢 啤酒 口味 的人 群 ， 有 啤酒 并 没 的酷爽 ， 而甜腻 ， 没有酒精 作用 ， 于喜爱茶 饮 料 的消费 反 也 对 者来 说 ， 这种 口味也很 难接 受 。其 独特 的啤酒瓶 的造 型 也让 学生 ， 班族 ， 车族等人 群 十分 无奈 。 上 开 ２ 忽略 市场需求 与企 业优势 的结合 ． 娃 哈哈 作为 中国 目前 最大 的饮料生 产企业 ， 自身优势 其

差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即企业凭借自身的技术优势和管理优势,生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品；或是在销售方面,通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象.
1、策略一：产品差异化
产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。对于同一行业的竞争对手来说,产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上,在满足顾客基本需要的情况下,为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。企业实施产品差异化营销可以从两个方面着手:
（三）
1、优点
企业采用差异化营销策略，可以使顾客的不同需求得到更好的满足,也使每个子市场的销售潜力得到最大限度的挖掘，从而有利于扩大企业的市场占有率。同时也大大降低了经营风险，一个子市场的失败，不会导致整个企业陷入困境.差异化营销策略大大提高了企业的竞争能力，企业树立的几个品牌，可以大大提高消费者对企业产品的信赖感和购买率。
2、策略二：渠道差异化
渠道差异化可以从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。它在抵抗产品同质化、回避恶性价格竞争上占有重要比重。渠道差异化的重点内容有两个—-服务差异化和结构差异化。
服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务.尤其是在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。区别服务水平的主要因素有送货、安装、用户培训、咨常可乐的差异化却没能做到实质性的差异化；而非常咖啡可乐更是严受重创。
（三）
邓久根在《差异化营销策略的实施的对策与战略》一书中提到差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或是在销售方面通过特色的宣传活动、灵活的推销手段和周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象.张占东在《企业竞争中的产品差异化战略研究》和杨树伟在《营销策略》也提出了相似的差异化营销的相关概念。黄再胜在《竞争性解决方案—战略家的工具箱》中提到一个关键的商业战略需要将企业的产品差异化，以有别与竞争对手的产品。

从电视广告投放看娃哈哈的产品策略娃哈哈是中国知名的饮料品牌之一，其产品种类丰富，包括瓶装水、果汁、奶制品等，广告投放是娃哈哈的重要营销手段之一。

通过电视广告投放，娃哈哈能够更好地推广自己的产品和品牌形象，吸引消费者的注意力，从而增加市场份额。

首先，娃哈哈在电视广告中注重创意和情感的表达。

他们常常选择有趣、幽默、温馨的故事情节作为广告片的主题，通过激发消费者的好奇心、幽默感和情感共鸣，使人们对产品产生共鸣和记忆。

例如，他们曾推出过一个广告，讲述了一个父亲在女儿表演幼儿舞蹈时，喝下了娃哈哈饮料，迅速恢复精力，带来观众的笑声和感动。

这种创意和情感表达的方式能够让消费者留下深刻印象，并促使他们选择购买娃哈哈产品。

其次，娃哈哈在广告投放中注重差异化定位。

他们通过不同产品线的广告投放，满足不同人群的需求。

比如，他们推出的果汁广告经常以“健康”、“营养”为卖点，展示水果的新鲜和口感，吸引对健康生活和自然食品有需求的消费者。

而奶制品广告则强调产品的高品质和营养成分，满足家庭对于优质营养的需求。

通过不同的广告定位，娃哈哈能够针对不同人群的需求，提高产品销量和品牌认知度。

此外，娃哈哈还注重在电视广告中展示产品的特点和优势。

他们常常通过明星代言人、专业的演员或者真实的消费者来展示产品的品质和口碑。

这种方式能够使消费者对产品产生更高的信任感，并增加购买欲望。

同时，他们也通过广告片中的实拍场景或动画效果来展示产品的特点，例如，标志性的红色包装、清凉爽口的口感等，使消费者能够更直观地感受到产品的优势。

综上所述，娃哈哈通过电视广告投放的方式，巧妙地推广了自己的产品和品牌形象。

他们注重创意和情感的表达，差异化定位以及展示产品的特点和优势，这些策略能够有效地吸引消费者的目光和购买决策，提高品牌的市场竞争力。

广告投放是娃哈哈的重要营销手段之一，它涉及到品牌的传播、产品销售和市场占有率的提升。

通过电视广告投放，娃哈哈可以更好地推广自己的产品和品牌形象，吸引消费者的注意力，从而增加市场份额。

娃哈哈集团战略分析报告娃哈哈集团创立于1987年，是中国食品工业的领先企业之一。

该集团主要从事饮料、奶制品、食品等领域的生产和销售，在国内市场占有重要的地位。

随着全球化进程的加速和市场的日益竞争，娃哈哈集团不断加强自身实力，不断完善战略，以适应市场环境变化和迎接挑战，以下将对娃哈哈集团的战略做一系列的分析。

愿景娃哈哈集团自创建以来，一直以建设中国健康食品事业为己任。

集团的愿景是成为世界一流企业，打造全球知名品牌，提供健康、营养、绿色的食品。

通过环境保护和创新的方法，成为企业和社会双赢的公司。

定位致力于成为中国优秀的品牌企业，一直是娃哈哈集团的核心竞争力。

娃哈哈集团在饮料、奶制品、食品等领域拥有多个品牌，其中“娃哈哈”、“养路加”、“三只松鼠”等是较为知名的品牌。

娃哈哈集团立足中国市场，更注重本土化运作，注重满足国内消费者对健康、营养和口感的需求。

策略1.品牌战略品牌是推动公司成长的重要力量。

娃哈哈集团致力于提升品牌影响力、塑造品牌形象、提升品牌认可度。

公司长期通过电视广告、品牌活动、网络品牌推广等各种渠道来增强品牌知名度。

娃哈哈集团在产品方面一直秉持绿色、健康、高品质的理念，以给消费者提供营养和健康食品为目标。

集团在不断推陈出新的基础上，对产品进行了差异化战略的设计，以满足消费者的不同需求。

娃哈哈通过提高产品品质，开发新品种，技术创新等方式满足消费者需求。

3.渠道战略娃哈哈集团拥有全国最强的销售网络，公司在省市县、集镇区、各县市的零售商、超市等渠道线下销售已经建立了比较完备的销售体系。

在电商渠道方面，娃哈哈集团也在不断完善自己的品牌电商和社交电商体系，以满足当前年轻消费者的消费需求。

公司在多个渠道上的开发，通过线上线下相结合的方式提高市场竞争力。

4.国际化战略娃哈哈集团也在开启国际化的一系列竞争战略，扩大公司的市场份额，提升公司的品牌影响力。

集团在多个国家设立分支机构，通过收购和兼并等方式拓展国际市场，同时积极响应“一带一路”倡议，走出国门，开拓更广阔的市场空间。

娃哈哈集团战略分析及战略选择一、集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年，全国民企500强排名第8位。

本文将通过PEST分析和SWOT分析两种方法对娃哈哈集团的内外部环境及所面对的机遇挑战进行分析，总结娃哈哈的战略选择。

二、PEST分析1．P(政治法律环境分析)十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级。

近年来，由于苏丹红、三聚氰胺等问题的出现，我国加大了对食品安全相关法律法规的执行力度，大力开展I S 09000和HACCP等质量管理体系的认证工作，加强对食品、饮料安全的监督和管理。

2．E(经济环境分析)据初步统计，2012年全年我国GDP总值为519322亿元，按可比价格计算，比2011年增长了7.8％，2012年末，全国规模以上饮料制造业企业达1582家，总资产达3217.74 亿元，同比增长16.53%。

经济的持续增长和人民生活水平的不断提高，必然会推动中国食品、饮料行业的发展，促进其规模的扩大和产业结构的优化。

3．S(社会文化环境分析)随着社会的进步和经济的发展，人们的生活方式和品位都发生的变化，如今，更多的人们愿意选择绿色、健康、亲近自然的生活方式，对于食品和饮料的选择也更加理性，食品饮料企业为了迎合这种生活理念开发各种新口味新品种，有了更大的发展空间。

4．T(技术环境分析)随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高，饮料产品的生产与包装技术不断升级。

PET无菌冷灌装包装、无菌纸盒包装等在饮料行业得到广泛应用，这不仅保证了饮料保存的安全和质量，为企业发展产品的差异化提供了空间。

三、SWOT分析娃哈哈集团SWOT矩阵内部环境外部环境S（优势）W（劣势）1、健全的营销网络；2、品牌知名度高，企业形象好；3、产品种类多，覆盖面广；4、融资能力强，信誉好；5、一流的自动化生产线，先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺；6、较强的公关能力，领导人能力强势。

娃哈哈的营销策略分析娃哈哈是中国著名的饮料品牌，通过多年的发展，成功建立了强大的品牌形象和市场地位。

其成功的一个关键因素是其出色的营销策略。

以下将对娃哈哈的营销策略进行分析。

首先，娃哈哈注重产品创新和品质提升。

娃哈哈不断推出新品种和口味的饮料产品，以满足消费者的需求和口味多样化的追求。

同时，娃哈哈也注重产品质量的提升，通过引进先进的生产设备和严格的质量控制流程，确保产品的安全和可靠性。

这种注重产品创新和品质提升的策略有效地吸引了消费者，并提升了品牌形象。

其次，娃哈哈采用差异化定位策略。

娃哈哈在市场上有着明确的定位，即作为儿童和青少年饮料品牌。

娃哈哈在产品研发和品牌推广中注重满足儿童和青少年的需求和喜好，从而在这一细分市场中形成了较高的品牌认知度和市场份额。

同时，娃哈哈通过多元化的产品线，涵盖了不同年龄段和消费需求的人群，以进一步扩大市场份额和满足更多消费者的需求。

第三，娃哈哈注重品牌形象的建设和宣传。

娃哈哈通过大规模的广告宣传和市场推广活动，不断强化和提升品牌形象。

娃哈哈的广告宣传具有幽默、搞笑和寓教于乐的特点，吸引了大量的关注和话题。

此外，娃哈哈还通过赞助活动、体育赛事和慈善事业等方式，积极参与社会公益，提升了品牌的社会形象和认可度。

最后，娃哈哈注重渠道拓展和合作伙伴关系的建立。

娃哈哈通过与大型超市、便利店和餐饮企业等渠道合作，将产品销售覆盖到更广泛的消费者群体。

同时，娃哈哈与知名的明星、体育偶像和影视剧等合作，将品牌与这些明星和大众文化紧密联系在一起，提高品牌的知名度和影响力。

综上所述，娃哈哈的成功离不开其优秀的营销策略。

其注重产品创新和品质提升、采用差异化定位策略、注重品牌形象的建设和宣传以及渠道拓展和合作伙伴关系的建立，都为娃哈哈赢得了广大消费者的喜爱和信任，并在市场竞争中占据了突出的地位。

三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。

整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。

跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。

在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年，全国民企500强排名第8位。

娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。

娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：●娃哈哈生产制造中的低成本。

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

●配送成本控制。

娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。

每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

●渠道运作的低成本。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。

网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。

●市场推广中的成本控制。

娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。

●人力资源的成本控制。

●原材料、行政管理等方面的成本控制。

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。

全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。

处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。

娃哈哈差异化战略最新资料,WORD文档,可编辑娃哈哈：差异化竞争中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代,可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿;在这个众多食利者争夺的市场中,不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场,或突显渠道优势,或突显产品独特性,或突显地方人脉优势,众多的企业都在白热化的竞争中,在狭窄的夹缝中,也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间;产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化,这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题;非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻,国内饮料业老大娃哈哈大胆创新,开始尝试推拉结合的市场营销攻略,即在推动传统渠道的基础上,大力开展销售终端的启动工作,从农村走入城市,走进城市家庭生活;娃哈哈总裁宗庆后认为,目前,饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路,主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路;在宗看来,国际名牌和本土企业各有各的优势,前者有雄厚的资金、科研等实力,还有品牌方面的优势,但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势;在国际化竞争中,国际品牌可能是“狼”,也可能是“纸老虎”,关键是看本土企业能不能扬长避短,尽可能地发挥自己的优势,而抑制对方的长处;娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中,就通过销售重心下移,利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素,以价格优势抢占农村市场从而获得了成功;非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战,而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场,通过与两乐的错位竞争,通过娃哈哈强大的营销网络布局,把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带;1998年,非常可乐在中国市场一炮打响,并且几年来获得了持续畅销,占据中国碳酸饮料市场12%的份额;对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说,娃哈哈的非常可乐先入为主,就是正宗的可乐产品;另外,非常可乐从诞生的那天起,配料、制瓶、制盖、灌装,都是全自动化、封闭式生产流水线,平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低元,零售价格自然也比两乐低元,占据了很大的市场优势;非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功,但是市场不可能有一成不变的销售策略,娃哈哈也不例外;眼下,娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合,从最初的利用传统渠道策略推广产品,走向市场的终端零售,特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争;2003年,非常可乐依然保持着良好的销售势头,年产销量的达到62万吨,占可口可乐在中国销量35%,占百事可乐在中国销量的70%;2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算,计划在城市终端市场加强人力、物力和财力,准备与两乐展开肉搏战;新品跟进近年来,全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态,许多健康、营养的新饮料,包括功能性饮料层出不穷;除了继续加强非常可乐的营销以外,娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩,2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%;在2003年的成功基础上,娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体,预测消费者需求,引导市场消费,将竞争优势建立在有独到价值的产品上;具体做法是,继续推出全新理念的饮料产品,进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析,重视正在成长起来的一代人,形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况,区别对待,进一步加强渠道建设;顺应健康、美味和营养的发展趋势,娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料,突出“富含活性维生素群”健康概念,展示“激活”增强人体细胞活力,促进人的潜能激发的功能效应,目前市场反映相当好,刚刚开市销售就超过千万元;在新产品开发和市场培育两方面,宗庆后有着清醒的认识,他说：“与国外大企业相比,我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧,可以根据市场的需要随时进行调整研发规划,所以研发周期就比较短;而国外大企业更多地着眼于未来的市场,他们开发一个产品,从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间;这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点;相同的方面是,我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范,完全按照制度化程序操作,并按产品进行了项目分工,这样有利于把每一个产品研究细、研究透,这也是国外大公司的普遍做法;”经过2003年的战略调整,娃哈哈迎来了创新的2004年;2003年冬天,娃哈哈全面启动企业流程再造工程,刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器,并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士,又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作,积极组织新产品研发;娃哈哈的所有努力目的只有一个,就是通过产品创新、管理创新、营销创新,实施差异化战略,尽可能地领先饮料同行;“销地产”战略饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降,两乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势,似乎在价格上更具有操纵的能力,国内中小企业的生存空间越来越小,如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在;宗庆后表示,作为饮料行业的龙头企业,娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比,利润空间处于全国平均水平以上;2003年公司营业收入达亿元,比去年增幅%,销售收入亿元,增幅%,净销售收入亿元,增幅%,利税亿元,增幅%,利润亿元,增幅%,饮料产量完成370万吨,增幅%,在世界饮料企业产量排名中位居第五,在全国饮料行业中,娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑,实现了“六连冠”;这些成绩的取得,主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略,全部产品本地化生产,具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平,提高了产品质量,降低了各项成本,即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比,娃哈哈也不落后,从而保证了企业生存和发展必需的利润空间;宗庆后谈社会责任感经济观察报：您如何看待企业的经济效益和社会责任之间的关系宗庆后：企业的社会责任与企业经济效益之间的关系,并不能用简单的对立或者是简单的相辅相成来诠释;一方面,企业承担社会责任是一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资;企业合理地承担其社会责任,往往可以把企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来,从而促使企业承担社会责任的同时获得良好的经济效益;另一方面,企业不自量力地承担非经济性社会责任,也有可能给企业带来灭顶之灾;例如企业家为了一己虚名,挥霍企业资源或资产来做各种社会慈善活动；企业为了解决一批员工就业问题,还在借贷苦撑着一个资不抵债的企业;前者是对社会投资者股东不负责任,后者事实上是对大批劳动力和资源的无谓消耗,真正是对社会的不负责任;这样经济效益和社会责任承担都没能有效作为;经济观察报：请问娃哈哈在社会责任方面做了哪些具体的事情取得了什么社会效益和经济效益宗庆后：娃哈哈这发展的16年,是社会诚信累积的16年,是企业技术创新、管理创新和制度创新的16年;企业的规模不断壮大,企业收益越来越好,现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业;十多年来,娃哈哈始终注意儿童教育事业,关心国家军队现代化建设、投身西部大开发,为中国饮料业的发展、为中国少年儿童健康成长事业、为中西部地区的经济社会发展作出了娃哈哈人的一份贡献;首先,16年来,娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达亿元;2003年非典期间,娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动;十多年来,娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分、子公司,投资亿元,累计实现销售收入亿元,上交税收亿元,增加了当地的财政收入,也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展;1994年在重庆涪陵建的第一家外地分公司,到目前该公司已累计获得销售收入亿元,实现利税亿元,跻身重庆市十五强企业行列;位于三峡坝区的宜昌公司建厂5年多来,已累计获得销售收入亿元,实现利税亿元,成为当地经济发展的一个支柱企业;娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力;娃哈哈现有员工18000多人,来自农村的员工占80%以上;其中,涪陵公司就解决了1000多三峡移民的就业问题,宜昌公司也解决了700多移民的就业问题;据统计,我们在全国23个省市自治区的35个生产基地和近60家分公司每年直接和间接解决了33万农业人口的出路问题;相关链接：娃哈哈于1987年开始创业,截至2003年,16年累计获得销售收入456亿元,实现利税97亿元,其中利润68亿元,上交税收29亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”；2003年生产饮料万吨,比2002年同期增长%,占全国饮料总量的%,已成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司；在全国23个省、市、自治区建立了60余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构;拥有总资产亿元,净资产亿元；拥有占地面积3500余亩、建筑面积80多万平方米的现代化厂房,价值4亿美元的70条世界一流自动化生产线；现有员工18000多名,其中杭州总部2641人,大专以上学历的知识员工占总部职工的1／3以上,博士生12人、硕士生63人；生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等七大类50多个品种的产品；2002年进军童装行业,至今共生产童装万件,累计实现销售收入2亿元;。

娃哈哈在国内外市场的品牌差异化策略一、市场定位
国内市场
•目标市场：中国
•消费群体：广大中国消费者
•竞争对手：其他饮料品牌
•定位策略：以本土化文化符号和口味吸引消费者
国际市场
•目标市场：主要在亚洲、非洲和拉美地区
•消费群体：多元化的国际消费者
•竞争对手：跨国饮料公司
•定位策略：适应当地口味和文化，追求世界化的品牌形象二、产品差异化
国内产品
•口味：根据国内消费者口味调整产品口感
•包装：采用中国文化元素进行包装设计
•营销：结合中国传统节日和习俗推出促销活动
国际产品
•口味：推出适应当地口味的产品系列
•包装：突出品牌国际化形象，设计简洁、高端的包装
•营销：采用国际化的广告策略和合作伙伴推广品牌形象三、品牌形象
国内品牌形象
•民族文化：强调产品与中国文化的结合
•亲民形象：打造亲和力十足的品牌形象
•社会责任：参与公益活动，树立良好的企业形象
国际品牌形象
•现代化：塑造现代、国际化形象
•创新：强调品牌在国际市场的创新能力
•环保：注重环保理念，体现企业社会责任
以上是娃哈哈在国内外市场的品牌差异化策略，通过不同的定位、产品差异化和品牌形象打造，实现在不同市场的发展和品牌影响力的提升。