企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略

当一个行业进入成熟期，并购势必成为企业最高效的扩张方式，可口可乐、百事可乐以及达能的企业发展史都是如此。

娃哈哈真正应该做的是利用其现有地位，以及这个地位所带来的与管制者的“议价能力”，获取更为廉价和丰富的金融资源，在做好主业的同时，适当通过并购来参与竞争。

营收要破千亿，娃哈哈还需再战。

继续砸钱，搞看不到头的实体业务多元化，还是改变公司治理，搞资本化暗渡陈仓？抉择正摆在宗庆后和娃哈哈的面前。

多元化效果如何，从童装公司也许可见一斑。

2002年，娃哈哈通过成立童装公司进行了首次大规模多元化。

宗庆后制定了3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元的目标，而目前可查数据是，童装公司成立约10年后的2011年，其业务收入仅2亿。

商城项目更成为近期焦点。

在2009年推出爱迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次进行多元化尝试。

其通过集资参股成立了娃哈哈商业股份有限公司，并主投“娃欧商场”做精品零售，目标是5年内扩张100家“娃欧商场”。

但就在前不久，杭州首家“娃欧商场”却被曝出“拖欠租金”。

尽管和出租方各执一词，这场风波却再次触发外界对娃哈哈多元化的质疑。

娃哈哈完不成宗庆后定下的营收目标，已非第一次。

2009年，娃哈哈原定目标是500亿，但最终完成436亿。

2012年是700亿，但最终竟出现10年来的首次负增长，从2011年679亿减少到了636亿。

跟随策略之争实际上，就李临春对娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。

“每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。

娃哈哈一直能够保持增长的原因是，在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候，娃哈哈便开始推新品，以此来延长原核心产品的成熟期，同时培养新的核心产品。

”李临春说。

遗憾的是，继营养快线之后，娃哈哈的另一个核心产品，一直没能出现。

而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。

据媒体报道，面对饮料行业利润的日趋微薄，娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点，尝试多元化发展进行突破。

娃哈哈多元化与专业化发展管理创新0801 徐蕴侠[摘要]核心化经营还是多元化发展成为企业目前发展讨论的热点。

多元化和核心化分别具有不同优势劣势，不同的采取条件，带来不同的好处。

把所有的鸡蛋放在一个篮子里还是东方不亮西方亮是每个企业在发展到一定过程中必须面对的问题。

不仅要做强还要做大是越来越多的企业选择的发展方向，以娃哈哈这个饮料业中的龙头老大为例，探讨其在整个经营过程中不同阶段究竟应采取怎样的策略。

[关键词]娃哈哈不相关多元化专业化[正文]一．多元化与集中化战略（一）多元化多元化指的是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展战略公司。

其中不相关多元化比较典型的是美国通用电器公司，它的行业涉及灯泡、信用卡、有线电视等。

相关多元化有苏宁电器销售空调洗衣机电冰箱电视等多种电器。

（1）多元化的优势有：1.在不同的行业内分散经营风险。

现实中投资者采用投资组合分散风险，通过协调在不同行业的构成成分，组合中各个行业的风险和之间的相互关系来分散自身的经营风险。

即上式所描述的，资产组合的风险等于各项组合的加权平均。

2.公司能及时通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。

资源是稀缺的，所以要想利用稀缺的资源为利益相关者谋求最大的利益，就必须提高稀缺资源的利用率。

3.公司的获利更加稳定。

理想的状态是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相均衡。

两者相补，使公司健康稳步发展，增强对外界环境的抵抗力。

4.增加股东财富。

当公司经理寻找新的利益增长点发现并并购的具有上升潜力的价值被低估的公司，股东财富就会获得增加。

（2）其弱势有：1.管理难度大:各行业之间资源和活动的重叠可能会降低管理的有效性；培养多元化战略下的管理者是更为困难的事情，总经理可能只关注最终的结果而慢慢丧失了对整个经营局面的控制。

2.不存在战略匹配利益:不同行业或同种行业的不同分支并非都存在着技术、市场、运作、战略的匹配，给企业的管理，战略制定带来了一定的困难。

娃哈哈STP战略娃哈哈STP战略（一）（二）（三）（四）市场细分战略目标市场战略市场定位战略总结旅游管理（一）市场细分战略• 细分市场是从消费者的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。

通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。

市场细分战略娃哈哈在成熟市场中，首先是利用成熟市场潜在竞争者不感兴趣的特征，二是利用其企业家独特的视角来进行市场细分，要么是产品市场大类的细分，要么是区域性市场的细分。

三是成熟市场总有一些相对稳定的规律可循，避免了新市场的风险。

地理细分•娃哈哈产品遍布全国各地•在全国市级区域设有一个大型经销商，再在各县级区域设置多个县级代理商。

运用娃哈哈独创“联销体”在全国构成营销网络。

并且销售重点在于营销终端。

最终使用者细分•按照使用者需要和利益不同，娃哈哈公司生产不同类型的产品，如含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。

人口细分变量•娃哈哈强调要找准自己的目标顾客。

通过对全国营养液市场的调查分析，他们发现：国内生产的营养液种类虽然繁多，但都属于老少皆宜的全能型产品，没有一种是儿童专用营养液。

而每个家庭这个细分市场有3亿消费者，即使是1/10也有3000万。

理所当然儿童营养液市场是一个大市场，这个市场的需求尚未得到开发利用，于是他们作出了这样的决策：选择儿童专用营养液这个细分市场作为目标市场，并制定了一套营销组合策略。

•娃哈哈童装心理细分•它是消费者在购买、使用及消耗商品或劳务过程中反映出来的心理状态可分为两类：一是本能性消费心理，决定于消费者的生活方式、个性特征；另一类是社会性消费心理，直接受社会阶层、相关群体的影响。

•娃哈哈“开盖有奖”，“捆绑销售”都是针对具有求实、求廉消费心理的广大消费者。

行为变量细分•利益诉求消费者对这些利益的追求有所侧重，应出产符合不同消费者口味的产品•使用频率通常可分为：经常购买者；首次购买者；潜在购买者；非购买者。

战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。

经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。

在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。

娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。

随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。

在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。

2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。

（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。

在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。

（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。

这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。

同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。

（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。

首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。

其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。

最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。

企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略目录1.公司的发展历程 (2)2。

企业愿景,使命和战略目标 (2)2.1我们是谁? (3)2.2我们去向何方? (3)2。

3我们怎样到达那儿？ (3)2。

4目标 (3)3.外部环境分析 (4)3.1PEST分析 (4)3。

1.1政治因素-—-——-———-—-----—---————----—---—-—---——--—--——--——---—-—--—————-—-—————-———-———--—--—--—---—--—-———-——-—--——-43.1。

2经济因素—----———---—----—---——--—--————-—-—----—-———-——-—-—--——-——————-—-——-—--——--—-—--—-—-—--—-——-——--—---——-——-————43.1.3社会因素-----—-—---—---——-——--—--——-—----———————-——--—-—--——---——-————-—————--—-————--——---——--—-—--—-—------—-—-—--——53.1。

4技术因素—-————------—-—-—--——--——---—-—-———-—---—-————--——-———---—--———-—-—-—-—--—--————-—————-----—-—-——-——-—---——---5 3。

2行业竞争结构分析——五力竞争力量分析 (6)3.2.1现有企业间的竞争——---—---—-———--—-----——-—---—---——-————--—-——-———-——--————----———---——---——-————---———---———--—-—63.2.2潜在加入者的威胁-—---—————--———-———————————-————-——--—--—---—-—---—-————-——-——-—-——--————-——--—--——-—--—---———--——6 3。

企业咨询案例作业关于娃哈哈集团多元化战略的建议工商管理学院2014年12月目录一、案例描述二、问题提出三、原因分析四、提出方案五、方案评价六、实施建议一案例描述1 2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”。

宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。

而今，奶粉的年销售额不过2亿元。

2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。

2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。

实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。

并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。

从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血’数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。

2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。

3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。

声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。

而现在娃哈哈所谓的大众白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。

宗庆后就是想利用渠道去做白酒。

当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。

杭州娃哈哈有限公司战略分析及发展战略1、外部环境分析1.1环境监测与预测1.1.1 政治和法律因素2001 年中国加入WTO 后，中国的改革开放和发展迈入了一个新的高度。

根据相关规则要求，国家出台了大量整顿和规范市场经济秩序的行政法规和文件，出台了配套的法律体系，加快了社会主义市场经济体制的建立和完善；同时，促进了我国按照国际规则办事，改善了国家经济发展的外部环境。

我国根据国际竞争的需要，加快经济结构调整和科技投入，提高产业和产品的竞争力，提高国民经济的整体素质和竞争力。

中国加入世贸组织的助推了中国自身的经济发展，极大促进了中国与世界其他地区的经贸往来，有力支撑了中国国民经济增长，同时也给世界经济发展增添了动力，实现了中国与世界的“共赢”。

“十八大”召开以后，新一届中央政府继续继承以发展经济为重要方针，继续保持发展战略政策的一致性。

尤其是中国政府提出继续推进改革开发和现代化建设，推动科学发展，促进社会和谐，全面建设小康社会以后，中国政府在保护坏境、维持可持续发展战略的基础上，着力改善投资环境出台了大量的经济法规，鼓励企业积极参与国内经济建设。

2009 年 2 月28 日第十一届全国人民代表大会常务委员会第七次会议通过《中华人民共和国食品安全法》，进一步完善和规范了食品的生产和销售的法律法规，加大了对食品饮料行业的监管力度，净化了食品饮料的生产环境。

1.1.2 经济因素经过30 多年改革开放，中国经济迅猛发展，在较长时期内继续保持经济平稳较快发展具备不少有利条件。

工业化、城镇化和农业现代化快速推进，消费结构和产业结构升级蕴藏着巨大的需求潜力；建立了良好的物质基础和体制条件，宏观调控经验不断丰富，企业竞争力和抗风险能力明显提高；东部地区创新发展能力增强，中西部地区和东北等老工业基地发展潜力有序释放；财政收支状况良好，金融体系运行稳健，社会资金比较充裕，人民生活水平不断提高。

“十一五”时期，中国经济各项指标得到快速发展，综合国力大幅提升，经济总量从世界第5 位跃居第2 位，货物出口额从世界第3 位跃居第1 位，外商直接投资从世界第4 位居第2 位。

娃哈哈集团战略分析报告姓名：孙玉玉学号： 1504143064课程：管理学基础老师：吴红迪日期： 2015.01目录一、公司简介....................................二、企业使命....................................三、企业环境分析................................( 一）、外部环境分析................................1、政治环境 .......................................2、经济环境 .......................................3、技术环境 .......................................4、社会文化环境................................... ３３３４４４５６（二）、内部环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６1、营销能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６2、财务能．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．力６（三）、产业环境分析 . .............................. ６1、现有竞争强度分析 ............................... ７2、潜在进入者 ..................................... ７3、供应商分析 ..................................... ８4、买方分析 ....................................... ８5、替代产品分析 ................................... ８四、 SWOT分析 . ...................................五、企业战略分析................................（一）公司层战略..................................1、市场开发战略..................................2、产品开发战略.................................. （二）、多元化战略................................ （三）、一体化战略. ............................... （四）、成本领先战略. .............................1、娃哈哈生产制造中的低成本......................2、渠道运作的低成本..............................3、人力资源的成本控制............................( 五 ) 、差别化战略................................. （六）、财务战略. ................................. （七）、人力资源战略. .............................９９１０１０１０１１１２１２１３１３１４１４１５１６一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987 年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从 3 个人、 14 万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。